服務(wù)性企業(yè)的管理者總認(rèn)為自己面臨一個艱難抉擇：是高成本提供服務(wù)體驗，還是低成本追求服務(wù)效率。事實上，他們還有其他路可走。

如果顧客在生產(chǎn)車間里悠閑溜達，制造商會怎么做？如果他們隔三岔五突然造訪，還把制造商精心設(shè)計的流程弄得一團糟，又該怎么辦？這些讓制造性企業(yè)覺得不可思議的事，對多數(shù)服務(wù)性企業(yè)而言卻是司空見慣。不論是餐館、汽車租賃公司，還是構(gòu)成今天成熟經(jīng)濟主體的其他大多數(shù)服務(wù)性企業(yè)，對它們來說，顧客不僅僅是高效供應(yīng)鏈末端等著付錢的買主，他們直接參與到企業(yè)的持續(xù)運營之中。他們給服務(wù)商的運營活動帶來了巨大的變數(shù)（variability），卻又抱怨服務(wù)商無法保證服務(wù)的一貫性。這正是服務(wù)性企業(yè)每天都要面對的現(xiàn)實。

如何應(yīng)對消費者帶來的這種變數(shù)，是實現(xiàn)服務(wù)贏利的核心挑戰(zhàn)。但是，傳統(tǒng)的培訓(xùn)或管理工具很少為管理者提供有效的應(yīng)對辦法。源自制造業(yè)的運營管理理論，在顧客變數(shù)問題上通常只講到了一點：必須消除這種變數(shù)。任何受過教育的管理者都把變數(shù)視為質(zhì)量的大敵。

在服務(wù)領(lǐng)域，這一挑戰(zhàn)則要微妙的多。首先，消除所有的顧客變數(shù)，這種做法并不明智；顧客在評判其服務(wù)體驗的質(zhì)量時，主要是看服務(wù)商在多大程度上能夠適應(yīng)他們帶來的變數(shù)，而不是服務(wù)商拒絕這些變數(shù)有多堅決。其次，服務(wù)商也不可能這樣做。制造商幾乎完全可以控制生產(chǎn)投入要素的成本與質(zhì)量，而服務(wù)性企業(yè)則面臨一種截然不同的情況：顧客本身就是生產(chǎn)過程的關(guān)鍵投入要素。這一投入要素在本質(zhì)上具有善變性和情感性，對企業(yè)的利潤目標(biāo)毫無興趣。

我過去幾年的研究，就是為了幫助服務(wù)性組織克服顧客變數(shù)問題。我研究了大量的服務(wù)性企業(yè)，有些生意興隆，有些則因為顧客滿意度的下降而成本激增。這項研究最終形成了一個框架，它可以幫助管理者對下列問題做出更好的決策：如何減少（reduce）或適應(yīng)顧客變數(shù)，減少或適應(yīng)到何種程度。從下文中我們可以知道，要消除任何顧客變數(shù)所帶來的影響，方法有好幾種，但最好的方法并不總是一下子就昭昭在目。不過，通過利用系統(tǒng)的過程來診斷問題，并制定和完善干預(yù)舉措，管理者可以降低變數(shù)的影響，增強服務(wù)的競爭力。

五種變數(shù)

要管理顧客變數(shù)，第一步是要了解其表現(xiàn)形式。顧客給運營活動帶來的變數(shù)至少有五種，因此，在制定干預(yù)舉措之前，得先弄清引發(fā)問題的顧客變數(shù)屬于哪一種.

顧客到達變數(shù)（arrival variability）給服務(wù)性公司帶來挑戰(zhàn)的第一種變數(shù)是顯而易見的：顧客不會都在同一時間需要服務(wù)，也不會都在公司覺得方便的時候需要服務(wù)。許多賣場經(jīng)理都哀嘆，顧客來購物為什么在時間上不能分散一點，這樣收銀員就總能有事做，收銀臺前也不會排起長龍。應(yīng)對顧客到達變數(shù)的傳統(tǒng)辦法是，要求顧客進行預(yù)約或預(yù)定，但這也只適用于某些情況。在許多服務(wù)環(huán)境中，如零售店、呼叫中心或急診室，顧客本身是無法預(yù)見或推遲他們的需求的。顧客到達變數(shù)會導(dǎo)致服務(wù)低效現(xiàn)象，這些現(xiàn)象激發(fā)了大量有關(guān)排隊理論（queuing theory）的研究，也出現(xiàn)了許多解決方案。厄爾•薩瑟（W. Earl Sasser）在《服務(wù)行業(yè)的供需平衡》（Match Supply and Demand in Service Industries，《哈佛商業(yè)評論》1976年11/12月號）一文中就描述了一些解決方案。

顧客要求變數(shù)（request variability）不少影迷肯定記得電影《五支歌》（Five Easy Pieces）中那個晚餐場景：當(dāng)演員杰克•尼科爾森（Jack Nicholson）要求將附餐換成一份小麥吐司時，女侍者援引了餐館的一項規(guī)定——不能更換附餐。其實，這種做法是服務(wù)業(yè)限制顧客要求變數(shù)或顧客要求范圍的經(jīng)典方法。盡管難以想象一家餐館會因為有人點了一份吐司而讓生意停下來，但是，顧客會提出一些隨心所欲的要求，這一事實確實給幾乎所有服務(wù)性企業(yè)帶來了真正的挑戰(zhàn)。在廣告公司，每個客戶執(zhí)行的營銷戰(zhàn)略都是獨特的。在度假勝地，度假者都希望有不同的消遣活動。即使是在服務(wù)類型單一的企業(yè)，如汽車快保服務(wù)公司捷飛絡(luò)（Jiffy Lube），顧客要保養(yǎng)的汽車也都是不同的品牌和型號。

顧客能力變數(shù)（capability variability）服務(wù)性企業(yè)還必須面對自身能力各不相同的顧客，這一點或許并不那么明顯。由于在知識、技能、體能或資源上的不同，有些顧客能輕松地配合完成服務(wù)項目，而有些顧客則需要手把手地完成。如果某項服務(wù)的生產(chǎn)和交付需要顧客積極參與，那么顧客能力變數(shù)顯然就變得更為重要。清潔服務(wù)公司前來清潔，然后離開，整個過程與顧客沒有什么實際的互動。顧客自身的特定能力對清潔工完成工作的好壞也沒有什么影響。而在醫(yī)院里，有些病人能把癥狀描述得很清楚，有些則不能，而這會影響到他們接受的醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量。

顧客投入變數(shù)（effort variability）如果顧客必須參與服務(wù)互動，那么他們會有多積極則完全取決于他們自己。內(nèi)部會計人員可能會想著把整理好的文件交給公司的獨立審計師，也可能不會這樣做。大賣場的購物者買完東西后，可能會想著把手推購物車歸還到停車場的指定地點，也可能不會這么做。這些顧客投入變數(shù)會對服務(wù)質(zhì)量和成本產(chǎn)生影響：或者直接影響當(dāng)前的交易，或者間接影響其他的顧客。

主觀偏好變數(shù)（subjective preference variabi-lity）怎么樣的服務(wù)才算優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不同的顧客會有不同的看法。餐館侍者在問候客人時直呼其名，有的客人可能喜歡這種親切感，而有的卻討厭這種自以為是的套近乎。律師事務(wù)所的高級合伙人非常關(guān)注客戶的案件，有的客戶認(rèn)為這表明他們的案件很受重視，因而感到高興；而有的客戶卻認(rèn)為這樣做很浪費，那些昂貴的計費時間原本可以更明智地加以利用。這些都是個人偏好，但它們和其他任何變數(shù)一樣也帶來了不可預(yù)測性，加大了企業(yè)為更多客戶提供服務(wù)的難度。

我們可以按照上述順序來考慮這五種變數(shù)，因為它們反映了許多服務(wù)交易的開展過程：顧客大駕光臨，提出要求，發(fā)揮自己的一定能力投入到服務(wù)過程中去，然后根據(jù)個人偏好評價自己的服務(wù)體驗。不管處于哪個階段，如果服務(wù)提供商只需應(yīng)對較窄的變數(shù)范圍，日子就會好過些。如果變數(shù)范圍較寬，服務(wù)質(zhì)量和效率就容易出問題。

上述的分類很重要，因為服務(wù)性企業(yè)出現(xiàn)的運營問題，往往就源于顧客變數(shù)。但是，不同變數(shù)的應(yīng)對策略是不同的，比如應(yīng)對顧客投入變數(shù)的策略（常常采用激勵舉措）與應(yīng)對顧客能力變數(shù)的策略（一般需要某種培訓(xùn)）就全然不同。管理者在制定恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施前，必須先弄清引發(fā)問題的是哪種顧客變數(shù)。

傳統(tǒng)的權(quán)衡取舍

一旦顧客變數(shù)引發(fā)了運營問題，公司管理者就會面臨抉擇：究竟是適應(yīng)這種變數(shù)，還是減少這種變數(shù)？一般而言，強調(diào)服務(wù)體驗的公司多采取適應(yīng)變數(shù)的做法，而強調(diào)運營簡化（通常作為保持低成本的手段）的公司則多選擇減少變數(shù)的做法。這兩種方法一直處于膠著狀態(tài)。

我們來看一個減少策略的經(jīng)典例子：餐館菜單。就本質(zhì)而言，菜單是限制顧客要求變數(shù)的一種辦法。如果沒有菜單，顧客要求的菜式數(shù)量可能會無窮無盡；而菜單則限制了這種可能性，讓餐館能以合理成本提供質(zhì)量穩(wěn)定的菜肴。但是限制太多也會惹惱顧客（我們可以再回想一下杰克-尼科爾森在《五支歌》中大發(fā)雷霆的情景）。在顧客看來，能在做法、配料和附餐上提出不同的要求，或者完全不按菜單來點菜，是頂級用餐體驗的一部分。如果餐館不接受特殊點菜要求，就是在降低運營環(huán)境的復(fù)雜性，但同時也可能會影響服務(wù)質(zhì)量。公司采用減少策略，多能吸引對價格敏感的顧客，因為他們愿意以犧牲頂級服務(wù)體驗來換取低價。人們選擇低價航空公司、批量零售商、日場電影和淡季旅游，實質(zhì)上是在減少他們的集體變數(shù)，因為他們順應(yīng)了公司的運營需求，即便他們獲得的服務(wù)體驗可能會很一般。

適應(yīng)策略會有不同的形式，具體取決于企業(yè)情況和顧客變數(shù)類型。很多時候，適應(yīng)策略的做法是，讓有經(jīng)驗的員工來適應(yīng)顧客的差異性。例如，如果顧客對某家公司應(yīng)該如何提供服務(wù)各執(zhí)一詞（也就是顧客的主觀偏好變數(shù)很大），公司的資深員工應(yīng)該學(xué)會識別不同的顧客類型，然后隨時調(diào)整自己的服務(wù)，滿足他們的偏好。這樣做，公司實質(zhì)上是在“保護”顧客，省得他們還要改變自己的偏好。

當(dāng)然，要雇傭、培訓(xùn)和留住這樣知道如何適應(yīng)顧客的員工，成本也較高。和大多數(shù)適應(yīng)策略一樣，這種做法也迫使公司承受變數(shù)帶來的沖擊。因此，適應(yīng)策略成功與否，通常取決于公司能否說服顧客多付點錢，以補償增加的費用。一般來說，只有那些處在高端市場的公司才能要求收取這種溢價，而那些低端市場的公司則必須依靠減少變數(shù)的策略。

不過，要管理顧客變數(shù)，并不非得在成本與質(zhì)量之間做出取舍。有些公司就成功應(yīng)對了挑戰(zhàn)，既沒有損害服務(wù)體驗，也沒有擾亂運營環(huán)境。在描述傳統(tǒng)權(quán)衡取舍的矩陣圖中，服務(wù)成本與服務(wù)體驗質(zhì)量呈線性關(guān)系，而這些成功應(yīng)對挑戰(zhàn)的公司都位于“對角線上方”。該矩陣顯示，除了傳統(tǒng)減少（classic reduction）和傳統(tǒng)適應(yīng)（classic accommodation）策略之外，公司還可以采取無妥協(xié)減少（uncompromised reduction）和低成本適應(yīng)（low-cost accommodation）策略。

我們可以來看一個無妥協(xié)減少策略的例子。公司可以根據(jù)變數(shù)類型來鎖定目標(biāo)顧客，這樣就能大大減少顧客變數(shù)對運營環(huán)境的影響，同時又不會損害服務(wù)體驗。例如，如果某所大學(xué)擔(dān)心招收的學(xué)生學(xué)習(xí)能力參差不齊，會使學(xué)校的教學(xué)情況變得復(fù)雜，那它可以只招收那些標(biāo)準(zhǔn)化考試成績處在某一狹窄分?jǐn)?shù)范圍內(nèi)的學(xué)生。這樣，學(xué)校就不必設(shè)計更多的課程，而學(xué)生也可以學(xué)習(xí)為他們度身定制的課程。同樣，如果顧客的主觀偏好存在差異，公司可以鎖定那些對服務(wù)方式有相同要求的顧客。要確定哪些顧客處于相近的變數(shù)范圍內(nèi)，并不總是那么容易；而且，某一特定顧客群的服務(wù)需求量，也并不總是足以維持某個業(yè)務(wù)的運營。不過，公司如果能夠找到這種縫隙市場，就是不要求顧客做出調(diào)整，也能從減少變數(shù)中獲益。

公司在實行低成本適應(yīng)策略時，主要是說服顧客使用自助服務(wù)。這種策略在顧客到達或要求變數(shù)較大的情況下非常有效，因為這兩種情況會讓公司的人員安排變得復(fù)雜。顯然，如果大部分的服務(wù)工作由顧客自己來做，就等于是在適當(dāng)?shù)臅r間提供了適當(dāng)?shù)娜藛T。而且，讓顧客自己動手，服務(wù)體驗就能因顧客能力和投入的不同而改變（對能力和投入變數(shù)的適應(yīng)），顧客還可以自己控制服務(wù)環(huán)境（對主觀偏好變數(shù)的適應(yīng)）。在線拍賣行eBay公司就是這種模式的一個絕佳例子：該網(wǎng)站上進行的所有買賣活動，幾乎都是由顧客自己而不是eBay的員工完成的。

問題是，許多公司不像eBay，它們已經(jīng)有先例，員工要為顧客完成部分工作。那些公司想要成功采用低成本適應(yīng)策略，就必須說服顧客來做這些工作。這種“說服”一般就是指重新界定顧客價值主張。也就是說，應(yīng)該讓顧客覺得自己獲得了某種方式的補償。不管是更低的價格、更多的服務(wù)定制，還是其他可獲得的收益。這樣，他們才會樂意去做原本應(yīng)該公司來做的工作。

實踐案例

一旦管理層了解了顧客變數(shù)類型，以及減少或適應(yīng)變數(shù)的可能性，就能更好地駕馭管理服務(wù)運營的挑戰(zhàn)。我們再來回顧一下上面討論的四種反應(yīng)策略：傳統(tǒng)適應(yīng)、傳統(tǒng)減少、低成本適應(yīng)和無妥協(xié)減少。歷史表明，成功的服務(wù)性公司都曾在不同時期采用過上述每一種策略。

例如，20世紀(jì)90年代后期，在戴爾公司（Dell）考慮生產(chǎn)大型服務(wù)器產(chǎn)品時，公司的客戶服務(wù)運營面臨著較大的顧客到達和要求變數(shù)。戴爾很清楚，這些高端服務(wù)器，以及購買這些服務(wù)器的公司客戶，都會產(chǎn)生大量新的服務(wù)需求，要求公司快速做出反應(yīng)?？紤]到競爭形勢，戴爾必須做好準(zhǔn)備，隨時滿足這些需求，并處理各種可能的產(chǎn)品故障問題。作為大型服務(wù)器市場的新進者，由于客戶服務(wù)缺乏規(guī)模，戴爾面臨著一種取舍：是保持一種低利用、高成本的服務(wù)運營（適應(yīng)變數(shù)），還是通過要求顧客安排預(yù)約等手段提高服務(wù)的可預(yù)測性和利用率（減少變數(shù)）。戴爾知道，從顧客的角度看，適應(yīng)變數(shù)是唯一的選擇，于是公司開始著手尋找方法，規(guī)避顧客變數(shù)造成的影響，同時又不會損害顧客的服務(wù)體驗。

戴爾的解決方法是將現(xiàn)場客戶服務(wù)外包給第三方服務(wù)商。由于這些服務(wù)商不止為一家客戶提供服務(wù)，所以相比戴爾自己提供服務(wù)，戴爾客戶的變數(shù)對它們的干擾要小。不過，這種做法也存在一定風(fēng)險：為降低成本，戴爾放棄了這種與客戶接觸的機會，這樣一來它就有可能失去對客戶關(guān)系的控制。為了防止發(fā)生這種情況，戴爾提高了警覺，與客戶保持密切接觸，討論它們的需求，并評估第三方服務(wù)商的服務(wù)體驗質(zhì)量。通過保持這種密切接觸，戴爾有效削弱了第三方服務(wù)商的角色分量。最終，公司成功地以低成本適應(yīng)了客戶給服務(wù)關(guān)系帶來的變數(shù)。

星巴克公司（Starbucks）則是巧妙應(yīng)對顧客能力變數(shù)的絕佳例子。這家咖啡連鎖店提供多樣化的選擇，顧客可以隨意挑選飲品的分量、口味和調(diào)制方法。為了保證點單的準(zhǔn)確性和效率，星巴克訓(xùn)練柜臺人員以特定的順序，將顧客點單內(nèi)容告知飲品調(diào)制人員。當(dāng)然，如果顧客在點單時也能按照這種順序就更好了。于是，星巴克試圖用至少兩種方式來告訴顧客如何點單。公司制作了“點單指南”手冊供顧客使用，同時指示柜臺人員以正確的順序向顧客確認(rèn)點單內(nèi)容，而不是復(fù)述顧客的原話。服務(wù)人員的語氣里沒有指責(zé)的意思，但大多數(shù)顧客還是學(xué)會避免對方含蓄的糾正，以利于星巴克運營的方式進行點單，而且也不覺得服務(wù)體驗受到什么影響。事實上，有些顧客還覺得，自己能正確點單是一件了不起的事，是上班路上的一次小小勝利。這是一個聰明的做法，達到了無妥協(xié)減少變數(shù)的目的。

公司在面臨顧客投入變數(shù)問題時，通常會采用傳統(tǒng)適應(yīng)方法：要求員工為比較懶惰的顧客服務(wù)，這樣做勢必會對運營成本產(chǎn)生顯著影響。不過，也有公司會設(shè)法迫使顧客變得勤快一點。數(shù)十年來有關(guān)人類動機的研究強調(diào)，有兩種方法可以改變?nèi)说男袨椋汗ぞ咝允侄危╥nstrumental means）和規(guī)范性手段（normative means）。工具性手段是指對特定行為給予正式獎懲，也就是基本的胡蘿卜加大棒原則。規(guī)范性手段則是依靠羞恥心、責(zé)任感和自尊心，是比較微妙但更有效的做法。對汽車分享公司Zipcar來說，鼓勵租車顧客盡責(zé)非常重要，因為他們的行為不僅會影響到他們自己，還會影響到其他顧客。如果一位顧客沒有及時把車還到停車點，就會給下一位顧客帶來實實在在的不便。雖然收取延遲費是控制這種情況常用的一種工具性手段，但這樣做也可能讓顧客覺得，既然繳納了延遲費，自己就可以拖延還車。事實上，延遲費雖然可以補償因顧客選擇而帶來的成本增加，但未必能有效改變顧客的行為。

規(guī)范性控制手段能讓顧客自愿遵守規(guī)矩，因此效果會好得多，只是制定具體的激勵舉措要頗費周折。顧客為什么要關(guān)心給其他顧客帶來的不便呢？要有效使用規(guī)范性手段，公司需要創(chuàng)造一個環(huán)境，讓顧客留意自己的行為給別人帶來的影響。eBay的環(huán)境就是這樣的。在該網(wǎng)站上，顧客無微不至地相互提供服務(wù)，主要原因在于公司提供了“信用評價星號”等評估工具，公布買賣雙方的過往交易行為，從而建立了顧客之間的互信。當(dāng)工具性激勵手段失效時，規(guī)范性控制手段就會尤為重要。正如史蒂文•萊維特（Steven Levitt）和斯蒂芬•迪布內(nèi)（Stephen Dubner）在《魔鬼經(jīng)濟學(xué)》（Freakonomics）一書中所描述的：當(dāng)日托中心對沒有準(zhǔn)時來接孩子的家長實行罰款后，家長的遲到現(xiàn)象反而更嚴(yán)重了。罰款降低了家長的負(fù)疚感，而負(fù)疚感原本是一種有效的規(guī)范性激勵手段。像Zipcar這樣的公司，不僅要確定它們需要顧客如何來遵守規(guī)矩，還必須想出有效的辦法來鼓勵這種行為。

改變顧客行為的最佳策略，以及管理某種顧客變數(shù)的最佳策略，并不總是顯而易見的。奢侈品珠寶商蒂芙尼公司（Tiffany & Company）在2001年因決策失誤而遭遇挫折，當(dāng)時，公司采取了一個看似合理的解決方案，卻沒有預(yù)見到顧客的可能反應(yīng)。蒂芙尼當(dāng)時面臨的情況其實是許多零售商求之不得的：一個龐大的、快速增長的大眾富裕消費群，對蒂芙尼品牌的喜愛程度正在不斷攀升。雖然蒂芙尼向來以其高雅尊貴的服務(wù)著稱，但隨著大量顧客涌入店內(nèi)，這種傳統(tǒng)的服務(wù)體驗開始大打折扣。公司管理層尤其注意到，這么多人在店內(nèi)轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，員工很難堅持顧客先到先服務(wù)的原則。

為應(yīng)對這種顧客到達變數(shù)，蒂芙尼采取了一種被證明是行之有效的方法：給顧客發(fā)放尋呼機。顧客一進店內(nèi)，店員就會發(fā)放一個尋呼機，并告訴他們，一輪到給他們服務(wù)就會呼叫他們。不幸的是，蒂芙尼最想保護的顧客群——那些最富有、最忠誠的客人——對這種做法卻是極為反感。管理層沒有認(rèn)識到，另一種變數(shù)——主觀偏好變數(shù)——帶來的問題更大，對業(yè)務(wù)影響更嚴(yán)重。雖然涌入店內(nèi)的大眾市場顧客對尋呼機并不陌生，甚至覺得這種服務(wù)非常棒，但那些要求更高的頂級顧客卻覺得，這種做法不符合蒂芙尼一絲不茍、彬彬有禮的一貫服務(wù)承諾。公司在發(fā)現(xiàn)了后者的滿意度直線下降后，才去面對其根本的管理挑戰(zhàn)：是否（以及如何）通過單一零售渠道為兩個截然不同的顧客群體提供服務(wù)。另外，這兩個顧客群體都日益青睞較廉價的銀飾品，也使得蒂芙尼面臨的挑戰(zhàn)更為復(fù)雜，因為這樣一來公司就難以根據(jù)產(chǎn)品類別對服務(wù)實行細(xì)分化。主觀偏好變數(shù)也是西南航空公司（Southwest Airlines）目前面臨的困境焦點。詳細(xì)內(nèi)容參見副欄“西南航空是否應(yīng)當(dāng)更多適應(yīng)顧客？”

捷威公司（Gateway）也曾嘗試管理顧客變數(shù)，但并未成功，不過它的失敗原因與蒂芙尼不同。從一開始，這家個人電腦制造商就只通過直接渠道銷售其產(chǎn)品。但面對不斷萎縮的市場份額，管理層決定著手解決高科技市場常見的顧客能力變數(shù)問題。他們認(rèn)為，如果對缺乏電腦知識和信心的消費者提供更多的指導(dǎo)，就能銷售出更多的電腦。這意味著，公司得進入零售市場，更重要的是，還得創(chuàng)造與眾不同的零售環(huán)境，讓顧客能夠進行深入學(xué)習(xí)。當(dāng)捷威的新門店于1996年開張時，著實給人留下了深刻的印象。店員經(jīng)驗豐富、樂于幫助，而且人數(shù)眾多（員工與顧客之比遠(yuǎn)高于同行水平）。店內(nèi)備有大量有用的教育性資料，而且門店選址便利，有助于吸引大量客流。最后，捷威非常成功地吸引了不同專業(yè)層次的顧客進入店內(nèi)。

然而，轉(zhuǎn)眼到了2004年4月，公司300多家門店中的最后一家也關(guān)門大吉了。怎么會出現(xiàn)這種結(jié)果呢？并不是戰(zhàn)略本身有什么問題，因為公司準(zhǔn)確識別了引發(fā)問題的顧客變數(shù)，也制定了管理其影響的辦法。只是，這種做法太昂貴了，而捷威無法保證，那些接受了所有售前服務(wù)的顧客會擔(dān)負(fù)這些成本。顧客在捷威那兒了解了自己的需求，以及電腦操作知識后，卻跑到低價競爭對手那里去買電腦，這種情況屢見不鮮。

管理顧客行為

上述例子表明，要有效管理服務(wù)運營中的顧客變數(shù)，常常需要公司對顧客的行為施加影響。但要想達到這個目標(biāo)并不容易，因為顧客通常并不關(guān)心公司的運營問題。若要實施這種干預(yù)，管理者應(yīng)當(dāng)采取三個步驟，仔細(xì)制訂行動計劃。

診斷問題癥結(jié) 顧客的自主性行為引發(fā)的運營問題，從小到大，不一而足。有的看似微不足道，如顧客比預(yù)約的時間晚到，有的則會對公司的贏利產(chǎn)生重大影響。管理者應(yīng)采取的第一步是，必須了解顧客問題行為的根本原因。只有當(dāng)顧客的行為問題得到了明確診斷，隨后采取的糾正行動才能取得效果。

美國零售銀行第一聯(lián)合銀行（First Union）：在20世紀(jì)90年代后期的經(jīng)歷很好地說明了這一點。由于銀行錯誤診斷了所面臨的顧客變數(shù)類型，結(jié)果采取了不恰當(dāng)?shù)男袆?。?dāng)時，第一聯(lián)合銀行為顧客提供了許多自助服務(wù)主要通過自動柜員機（ATM）、語音自動應(yīng)答系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行來完成。希望以此降低各分支機構(gòu)的運營成本，并使成本降幅足以抵消這些創(chuàng)新成本而有所盈余。然而，顧客仍愿意去各分支機構(gòu)進行柜臺交易，銀行在自助技術(shù)上的投資因此未能取得預(yù)期成效。管理層認(rèn)為，問題的本質(zhì)就在于顧客能力變數(shù)：并不是所有的顧客都了解新技術(shù)的用途和使用辦法。為了解決這一問題，第一聯(lián)合銀行在各分支機構(gòu)的門口安排了迎賓人員，詢問顧客當(dāng)天要辦理的業(yè)務(wù)內(nèi)容。如果交易可以輕松在自動柜員機上完成（通常就是這樣的），他們就會向顧客建議使用自助設(shè)備，并提供指導(dǎo)。然而，這一管理舉措實施幾個月后，銀行新近開戶的顧客流失了近20%。不久后，第一聯(lián)合銀行與美聯(lián)銀行（Wachovia）合并，并放棄了自己的名稱。

找出第一聯(lián)合銀行失敗的原因并不難：它錯誤理解了自助服務(wù)沒有吸引所有顧客的原因。引發(fā)問題的其實并不是顧客能力變數(shù)，而是顧客投入變數(shù)。有充足時間的顧客寧愿排隊，讓柜臺人員替他們完成所有的事情。

管理者如何來避免這種錯誤診斷呢？他們可以借助一些簡單明了的問題，進行一番徹底分析。這些問題包括：

顧客目前的行為存在什么問題？不改變這種行為，會產(chǎn)生什么危險？

顧客做出這種行為的可能原因是什么？在判斷時，考慮五種顧客變數(shù)的作用，并根據(jù)這五種變數(shù)來假設(shè)可能的原因。

哪些假設(shè)最合理？哪些不太可能？管理層是否特別認(rèn)同某一種結(jié)果？公司是怎么來看顧客最看重的方面？

如何來測試這些假設(shè)？誰負(fù)責(zé)處理測試結(jié)果？如果測試結(jié)果對戰(zhàn)略或運營有重大意義，由誰來領(lǐng)導(dǎo)變革流程？

如果第一聯(lián)合銀行或上文提到的蒂芙尼進行過這種分析，那么，在全面實施之前，它們早就可以發(fā)現(xiàn)解決方案難以收效。第一聯(lián)合銀行假設(shè)，顧客不愿意使用自助服務(wù)，是因為他們?nèi)狈δ芰Γ谑?，銀行未對這個假設(shè)做充分測試，就直接提供顧客培訓(xùn)（安排迎賓人員）。如果人們普遍認(rèn)為某件事對顧客有利，常常就會有人未對這件事加以驗證，就錯誤采取行動。第一聯(lián)合銀行就推想，如果顧客知道了使用自動柜員機會有多便利，他們一定會選擇自助服務(wù)。但如果銀行對這一假設(shè)進行了測試，比方說，詢問顧客為何使用特定的服務(wù)方式，以及他們對其他服務(wù)方式又有何看法，就會發(fā)現(xiàn)這種假設(shè)的缺陷所在。由于顧客能力變數(shù)和顧客投入變數(shù)造成的問題征候可能一模一樣，所以管理者經(jīng)常很難加以分辨。

而在蒂芙尼，公司看到了店內(nèi)的擁擠現(xiàn)象，接著就假設(shè)問題是由顧客到達變數(shù)造成的，于是便設(shè)計了一個門店層面的解決方案。如果公司能夠更深入探究問題根源，尤其是分析一下兩個顧客群體之間的主觀偏好差異，就應(yīng)該能夠發(fā)現(xiàn)這兩個顧客群體的潛在不相容性，然后設(shè)計出一個公司層面的解決方案。

設(shè)計互利角色 有了恰當(dāng)?shù)膯栴}診斷之后，公司就可以為顧客設(shè)計在運營中扮演的角色，為雙方創(chuàng)造明確的價值。和第一個步驟一樣，管理者也可以借助一組問題，來設(shè)計這一互利的角色：

顧客能從他們的新角色中獲得什么？他們會比以前更好嗎？會比轉(zhuǎn)向競爭對手那兒更好嗎？

公司能從顧客的新角色中獲得什么？公司期望顧客的新行為對公司業(yè)績產(chǎn)生什么影響？

讓顧客行為符合公司期望，這現(xiàn)實嗎？管理者對人類動機持有哪些假設(shè)？

為顧客創(chuàng)造價值之所以困難，往往是因為沒有對有關(guān)顧客行為和感知的假設(shè)加以測試，就像第一聯(lián)合銀行的管理層做的那樣。為顧客創(chuàng)造價值的方式通常有許多種，但任何方式都不能讓他們覺得結(jié)果比改變前更糟。

對服務(wù)性公司而言，創(chuàng)造價值的困難在于，在這樣的企業(yè)中，收入與成本之間的關(guān)聯(lián)性往往并不大。而在生產(chǎn)性企業(yè)中，情況則不然：每筆交易都可以用明確的相關(guān)收入減去生產(chǎn)成本進行評估。服務(wù)性企業(yè)通常采用一種類似于自助餐的定價模式：顧客付款之后，想進行多少交易都可以。這種模式使得公司很難了解在交易關(guān)系的不同階段所創(chuàng)造的價值，也會讓公司犯下錯誤，就像捷威在進入與顧客高度接觸的零售業(yè)時一樣。事實上，如果在顧客進行購買前公司需要給他們提供昂貴的服務(wù)，而競爭對手又能輕易提供替代品，那么它就會面臨巨大的風(fēng)險：顧客只想吃白食，并不真想購買。

測試改進方案 由于顧客行為具有內(nèi)在的復(fù)雜性，所以在全面推行影響顧客行為的方法之前，最好先測試一下。然而，雖然試點測試能夠以有限的成本揭示重大的系統(tǒng)缺陷，但公司執(zhí)行測試的方法卻常常并不正確，其中最常見的三種錯誤如下：

建立的測試環(huán)境與實際環(huán)境差異巨大。有時候，試點環(huán)境要好于顧客實際體驗的環(huán)境。測試環(huán)境中最常見的不同點是：員工經(jīng)驗更為豐富，資源供應(yīng)充足，面對的顧客變數(shù)也很有限。

建立了隱含或明確的激勵機制，導(dǎo)致更易取得正面的測試結(jié)果。測試經(jīng)理往往會得到這樣的承諾：一旦測試取得正面結(jié)果（不管公司從中有沒有學(xué)到什么），就由他負(fù)責(zé)全面推行。

設(shè)計的測試沒有對照組進行檢驗。如果顧客在測試結(jié)束后改變了行為，而測試又沒有設(shè)置對照組，就很難判定顧客的行為改變應(yīng)該歸因于測試本身，還是應(yīng)該歸因于其他外部因素。

要克服最后一種錯誤，可以采用富國銀行（Wells Fargo）所稱的“挑戰(zhàn)者－衛(wèi)冕者”模型（challenger-champion model）。針對每一項新行動，公司都挑選一個樣本作為測試組（挑戰(zhàn)者樣本），挑選一個類似的樣本作為對照組（衛(wèi)冕者樣本）。在只對挑戰(zhàn)者樣本進行測試后，公司就可以對兩個樣本的行為差異進行比較。

一般來說，如果管理者對下列問題的回答都是肯定的，那么試點測試就會有效：

試點項目是否在典型的環(huán)境中進行測試？員工、顧客和資源是否與公司實際運營環(huán)境相同？

試點測試的目的是不是為了盡量多學(xué)習(xí)（而不是為了證明新系統(tǒng)的價值）？員工和管理者是否都清楚這一目的？

管理者的業(yè)績與試點測試是否取得正面結(jié)果不相掛鉤，這一點是否明確？

顧客和一線員工是否參與了測試環(huán)境和測試結(jié)果的評估？

管理者能否清楚描述試點測試帶來的顯著變化？（如果變化較少，則應(yīng)是一個警示信號，說明測試的主要動機不是學(xué)習(xí)，而是為了證明概念）

讓顧客參與服務(wù)

顧客變數(shù)可能源自顧客的異質(zhì)性。如何管理這些變數(shù)，獲得贏利，并制定有效手段來影響這些變數(shù)，是服務(wù)性企業(yè)面臨的核心挑戰(zhàn)。從更大范圍來說，這也是發(fā)達經(jīng)濟面臨的主要挑戰(zhàn)。在典型的成熟經(jīng)濟中，服務(wù)提供商占據(jù)了70%以上的商業(yè)活動，然而，用于管理這些商業(yè)活動的理論框架和工具，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于制造業(yè)。

要想更徹底地了解服務(wù)業(yè)的運作方式，首先要清楚服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的不同。其中最主要的一點是，顧客會出現(xiàn)在服務(wù)運營中。顧客扮演的角色，可能是經(jīng)過精心設(shè)計，也可能模糊不清；顧客的行為可能對公司有利，也可能有害。這使得對服務(wù)生產(chǎn)的管理幾乎無法與消費割裂開。公司一旦學(xué)會了管理顧客變數(shù)，就會發(fā)現(xiàn)顧客正是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

公司可以利用現(xiàn)有企業(yè)在顧客變數(shù)管理上的失誤，為自己創(chuàng)造機會。影碟租賃公司Netflix就是這樣一個例子。顧客在租借DVD時常常延遲歸還，導(dǎo)致租賃公司與顧客之間關(guān)系緊張。為了促使顧客按時歸還影碟，租賃公司規(guī)定延遲歸還要罰款，但顧客常常覺得這樣做太過苛刻。結(jié)果，罰款之舉非但沒有改變顧客的行為，還成為了顧客不滿的一大根源。Netflix則采用了一種訂閱模式，顧客借了影碟后想保留多久就保留多久，沒有罰款的規(guī)定。而促使顧客歸還影碟的動力是，他們能夠借到下一部想看的電影。

從租賃公司與顧客在罰款問題上的矛盾中，Netflix看到了機會。通過研究，公司發(fā)現(xiàn)了競爭對手沒有看到的一點：有些顧客看重的是自己有權(quán)決定借多久，而不在乎高昂的罰款，以及由此引發(fā)的焦慮感。這就為折衷做法留出了余地：一種收費較高的訂閱服務(wù)，既可以保證收入，又能適應(yīng)顧客在使用時間上的變數(shù)。當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)正試圖以強硬手段要求顧客“守規(guī)矩”時，Netflix卻利用對顧客行為真正動因的深入理解，建立了一個成功的商業(yè)模式。

搭配取舍僵局

服務(wù)性企業(yè)的管理者常常認(rèn)為自己面臨一個艱難選擇：要么以高成本適應(yīng)顧客的不通渴望和行為，要么就是拒絕適用顧客變數(shù)，冒顧客流失的風(fēng)險。但事實上還存在著其它的選擇，位于矩陣對角線上方的做法：以低成本高度適應(yīng)顧客變數(shù)，或在不損害服務(wù)體驗質(zhì)量的情況下減少變數(shù)。

顧客變數(shù)的管理策略

一旦公司確定是哪種顧客變數(shù)造成了運營困難，接著就必須在四種基本策略中進行選擇。下表列出了各種策略中被證明行之有效的做法。