中國服務(wù)外包網(wǎng)：軟通動(dòng)力在過去幾年中進(jìn)行了連續(xù)并購，這一系列并購的動(dòng)力是什么？能介紹一下相關(guān)情況嗎？

李波：我們做大做強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略是基于三個(gè)增長引擎：第一個(gè)引擎，我們要不斷延伸對(duì)客戶的服務(wù)，即對(duì)同一個(gè)客戶要有提供多種服務(wù)的能力；第二個(gè)引擎，我們要服務(wù)全球各地不同的客戶，即不斷開拓區(qū)域市場(chǎng)；第三個(gè)引擎，在我們所選擇的行業(yè)里不斷做深、做強(qiáng)。

在歷史上，我們的并購都是圍繞這三個(gè)引擎來進(jìn)行的。比如說我們?yōu)榱思訌?qiáng)美國市場(chǎng)，在美國的西海岸，收購在微軟總部附近，在西雅圖成立的一家本土公司。這家公司有很好的客戶基礎(chǔ)和美國本土作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)，是高端的EPO。我們通過此次收購還獲得了高端客戶服務(wù)的人才。在日本市場(chǎng)，我們也是用收購的方式進(jìn)入。最近我們的收購更多在一些重點(diǎn)行業(yè)，比如在金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、銀行業(yè)，以及在電信業(yè)的收購，都加強(qiáng)了我們的行業(yè)能力。所以，我們不是盲目收購，是圍繞以上三個(gè)引擎去做收購。這樣，我們?cè)谑召徱院?，才能迅速整合，形成公司的交付能力，才能把他們納入我們的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)中，才能降低我們并購的成本。

中國服務(wù)外包網(wǎng)：現(xiàn)在海外的發(fā)包公司對(duì)中國服務(wù)外包企業(yè)的交付能力往往存在一定的質(zhì)疑，這是國內(nèi)企業(yè)在國外獲取大額訂單的障礙。軟通動(dòng)力在提升自身的服務(wù)外包交付能力方面有哪些經(jīng)驗(yàn)？

李波：我們有以下幾個(gè)經(jīng)驗(yàn)：第一，確實(shí)海外的企業(yè)對(duì)我們中國公司有一定的顧慮，這是因?yàn)閷?duì)我們不夠了解。我們?cè)谧龊Ｍ庥唵蔚臅r(shí)候，前端會(huì)有很資深的客戶經(jīng)理，這個(gè)職稱有點(diǎn)小了，應(yīng)該是專門有副總裁一級(jí)人員做客戶的服務(wù)。他們都是技術(shù)出身，可以打消客戶對(duì)項(xiàng)目從美國或歐洲移過來產(chǎn)生的不理解。很多時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)不是技術(shù)出現(xiàn)問題，更多是工作環(huán)境、雙方的溝通機(jī)制、溝通和理解方面的問題。所以我們?cè)诳蛻裟沁叄貏e在美國市場(chǎng)，有很多的VP（副總裁）級(jí)的客戶管理人員。他們有技術(shù)背景，又來自于客戶的工作環(huán)境，這樣就大大打消了接單時(shí)的顧慮?？蛻舻牡诙€(gè)顧慮就是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國來之后的實(shí)際交付問題。如果項(xiàng)目復(fù)雜，交付周期比較長，確實(shí)容易出現(xiàn)各種各樣的問題。我們采取的辦法就是找到合適的人，合適背景的人，當(dāng)然成本還要比較合適，來做項(xiàng)目的交付。如果有必要，甚至為這個(gè)客戶成立一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)，客戶更放心把新的項(xiàng)目轉(zhuǎn)移過來，而且隨著ODC（離岸開發(fā)中心）的建設(shè)，雙方的關(guān)系變得更加緊密，客戶會(huì)派人來參與你的ODC，共同策劃下一年新的項(xiàng)目。

在我們最近的一個(gè)BPO高端項(xiàng)目里，我們和印度的第三大企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)?？蛻糸_始擔(dān)心，中國的交付會(huì)不會(huì)有問題。但是通過半年的運(yùn)行，客戶徹底放心了，并且把中國的交付點(diǎn)作為全球的重要交付點(diǎn)之一。所以我們和印度競(jìng)爭(zhēng)不在于人的素質(zhì)，更多在于與客戶溝通的思路、流程、工作習(xí)慣和文化。在開始犯點(diǎn)錯(cuò)誤沒有問題，客戶更加欣賞的是解決問題的速度和真誠的長期合作的態(tài)度，以及企業(yè)有長期投入的規(guī)劃。所以我們經(jīng)常和政府提，要把公司做大，因?yàn)榭蛻魧?duì)大項(xiàng)目、長期項(xiàng)目，希望企業(yè)能夠有時(shí)間去試錯(cuò)，能夠有成本去克服錯(cuò)誤。只有平臺(tái)大了，客戶才能讓你去試錯(cuò)。我們相信沒有什么捷徑，我們只有在試錯(cuò)中讓客戶放心。企業(yè)去試錯(cuò)，拿到訂單，是有成本的。所以，政府要鼓勵(lì)企業(yè)去試錯(cuò)，給企業(yè)更多支持，幫助企業(yè)去吸引有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目人才，降低項(xiàng)目成本。

中國服務(wù)外包網(wǎng)：中國的人力成本優(yōu)勢(shì)正在逐漸消失，在未來人力成本的上升會(huì)對(duì)服務(wù)外包企業(yè)帶來哪些變化？比中國更低人力資源成本國家的出現(xiàn)，比如：越南、菲律賓等，會(huì)對(duì)全球的服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響？

李波：我們無法永遠(yuǎn)保持人力成本的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但是近期我們不需要悲觀。中國大學(xué)生整體供應(yīng)量是印度的2-3倍。如果從計(jì)算機(jī)專業(yè)來說，我們的大學(xué)生數(shù)量和印度差不多，不占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。但如果我們能從非計(jì)算機(jī)專業(yè)的大學(xué)生中，通過專業(yè)培訓(xùn)使其轉(zhuǎn)化為計(jì)算機(jī)或者服務(wù)外包相關(guān)的專業(yè)人才，那我們的人才的供應(yīng)來源比印度要大得多。并且我們的這個(gè)優(yōu)勢(shì)是可持續(xù)的，而印度的優(yōu)勢(shì)是不可持續(xù)的。因此，印度已經(jīng)遇到人力成本上升，而我們還沒有遇到。

從中長期來看，由于我們的人才供應(yīng)的絕對(duì)數(shù)量，以及我們體制里面對(duì)于教育和培訓(xùn)的轉(zhuǎn)型及國家支持的力度，都比印度要大得多，所以成本壓力會(huì)減小。但是對(duì)特定的崗位，比如項(xiàng)目經(jīng)理、架構(gòu)師、業(yè)務(wù)分析師、高端客戶管理人員，這些崗位的人才不是通過簡單的規(guī)模化的培訓(xùn)能夠解決的，因此我們?cè)谶@方面的人力成本會(huì)上升。如果成本上升能與批量化培訓(xùn)機(jī)構(gòu)供應(yīng)體系相匹配的話，也不用太擔(dān)憂。所以那些人力成本比我們的低的國家，他們不可能持續(xù)供應(yīng)有我們這么多大學(xué)生。

第二是他們的國家沒有復(fù)雜的、大的信息化項(xiàng)目。中國可以通過對(duì)本國市場(chǎng)的服務(wù)來產(chǎn)生出好的項(xiàng)目經(jīng)理、架構(gòu)師、業(yè)務(wù)分析師等，這是其他國家不能比的。印度相比也是有劣勢(shì)的。印度有部分人在歐美國家做需求咨詢分析，是有優(yōu)勢(shì)，但是他們?cè)谟《葒鴥?nèi)市場(chǎng)沒有鍛煉的機(jī)會(huì)，不能真正地面對(duì)客戶，而中國的軟件服務(wù)外包企業(yè)人員是可以面對(duì)客戶的。所以我們會(huì)有大量的培養(yǎng)高端人才的機(jī)會(huì)，只是過去我們?cè)谶@方面的重視程度不夠，所以很多人不知道自己可以到外包行業(yè)里來發(fā)展。國內(nèi)龐大的市場(chǎng)為我們培養(yǎng)高端外包人才提供了非常好的土壤，是培養(yǎng)咨詢?nèi)瞬?、培養(yǎng)高端架構(gòu)師的很好的土壤。

中國服務(wù)外包網(wǎng)：我國政府十分重視服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。國務(wù)院辦公廳在今年年初下發(fā)了9號(hào)文件。文件中明確要對(duì)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)在財(cái)政、稅收、人才培訓(xùn)等方面給予支持。您怎么看這個(gè)文件的出臺(tái)？

李波：我們認(rèn)為9號(hào)文件的出臺(tái)及2月2號(hào)王歧山副總理在南京召開工作座談會(huì)來部署落實(shí)這些政策，是對(duì)服務(wù)外包行業(yè)的一個(gè)極大利好。這些政策來得很及時(shí)。我們知道去年的金融危機(jī)減緩了歐美和日本客戶向我們發(fā)包的速度。他們也在調(diào)整，我們感覺總體上這次調(diào)整的機(jī)遇是比較大的。因?yàn)樵谶@次調(diào)整中，歐美大客戶更加關(guān)注中國接包商和接包地，因?yàn)橛《扔幸欢ǖ娘L(fēng)險(xiǎn)，歐美發(fā)包商看到，在危機(jī)過程中，中國的服務(wù)外包市場(chǎng)還在穩(wěn)定的增長，他們既要做外包又要做中國市場(chǎng)提供產(chǎn)品的服務(wù)支持。所以說我國的服務(wù)外包行業(yè)會(huì)在這輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)里獲得很大的機(jī)遇。每次危機(jī)都會(huì)造就一批企業(yè)，比如2001年的互聯(lián)網(wǎng)危機(jī)造就了印度的一批服務(wù)外包企業(yè)，打擊了歐美傳統(tǒng)的外包公司。這次危機(jī)應(yīng)該是給中國外包企業(yè)的一個(gè)機(jī)會(huì)。我們中國企業(yè)應(yīng)該如何把握？我們還比較弱小，我們的企業(yè)規(guī)模一般在6000-7000人，而印度的企業(yè)一般都在30000-100000人。如果沒有政府的支持，我們想和印度公司競(jìng)爭(zhēng)，或在這輪危機(jī)中把握機(jī)遇是困難的。所以這次政策來得太及時(shí)了，對(duì)我們行業(yè)的促進(jìn)是里程碑式的。另外一點(diǎn)感受就是，這次的政策出臺(tái)是各個(gè)部委坐在一起，聯(lián)合制定政策的集成、創(chuàng)新和配套，會(huì)在政策的具體落實(shí)中給企業(yè)帶來更多實(shí)實(shí)在在的幫助。我們也在期待另外的11項(xiàng)配套落實(shí)政策及時(shí)出臺(tái)，我們相信各地政府及基地城市領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在制定政策之外和我們企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新，幫助我們把握這次機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)國家的“保增長，促內(nèi)需，調(diào)結(jié)構(gòu)”的任務(wù)。（曹劍 王春艷）

 李波先生簡介：現(xiàn)任軟通動(dòng)力執(zhí)行副總裁，是中國事業(yè)群負(fù)責(zé)人。加入軟通動(dòng)力前，李波先生曾先后在羅蘭貝格、浪潮通軟、凱捷咨詢等多家知名咨詢和軟件公司就任高級(jí)管理職位，并創(chuàng)立了本土成功的管理咨詢品牌之一“遠(yuǎn)卓顧問”。在組織轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、集團(tuán)信息化規(guī)劃、流程和績效設(shè)計(jì)、ERP項(xiàng)目實(shí)施和行業(yè)大客戶開發(fā)等領(lǐng)域，李波先生具有豐富經(jīng)驗(yàn)。李波先生持有聯(lián)邦德國Christian Albrechts大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士和博士學(xué)位。