“我們對(duì)企業(yè)的定義是像軍隊(duì)、像學(xué)校、像家庭……機(jī)器和工藝的不斷升級(jí)必然導(dǎo)致工人結(jié)構(gòu)的變化”
“球進(jìn)了！”
當(dāng)南非球員沙巴拉拉打入本屆世界杯第一粒進(jìn)球后，全世界為之歡騰，遠(yuǎn)在萬里之外的河北省保定市工人李洋，卻為另外一種“進(jìn)球”興奮不已：每場(chǎng)世界杯的直播，鏡頭都會(huì)閃過球場(chǎng)邊諸多廣告牌中“中國(guó)英利”的LOGO—英利綠色能源有限公司(YGE.NYSE)是首家贊助世界杯的中國(guó)公司。
在那個(gè)上千萬美元的LOGO背后，李洋看到的是一條環(huán)環(huán)相扣的太陽能產(chǎn)業(yè)鏈，“而每一環(huán)都是1萬余名英利工人主動(dòng)創(chuàng)造的結(jié)果，也包括我—一個(gè)光伏組件裝框工人。”
6月12日，經(jīng)歷了昨夜的沸騰，李洋去高新區(qū)翠園街的英利上班。7點(diǎn)，像往常一樣，董事長(zhǎng)苗連生率領(lǐng)所有高管站在廠區(qū)門口，對(duì)每個(gè)來上班的員工高喊：“早上好！”隨后，李洋和所有同事一起練當(dāng)過軍人的老板親自編排的早操。7：55，廣播靜下來，李洋趕到工位。一橫一豎，拼框，沖壓……相同的操作，他已重復(fù)干了6年。
2004年春天，就在德國(guó)和西班牙光伏市場(chǎng)爆炸式增長(zhǎng)的那一年，李洋和其他2000多名剛離開校門的中專、技校生走進(jìn)了這家工廠。當(dāng)時(shí)，英利僅有一條3兆瓦的生產(chǎn)線，但它以低價(jià)和全產(chǎn)業(yè)鏈(全世界只有四家公司具備)著稱。英利共有6大車間，分別是硅料、鑄錠、切片、電池、組件和系統(tǒng)集成，組件環(huán)節(jié)又分焊接、敷設(shè)、層壓、裝框和擦拭5道工序，而李洋負(fù)責(zé)的就是第四道工序裝框。
身處全球最大的光伏制造基地和出口國(guó)，英利的工廠自動(dòng)化程度已經(jīng)很高，來自日本的全自動(dòng)焊接機(jī)、自動(dòng)裝框機(jī)、傳送帶等蔚然壯觀。“但與大家想象不同的是，流水線出現(xiàn)后，英利的技術(shù)人員、工人與機(jī)器之間的關(guān)系卻越來越密切了。”英利集團(tuán)副總裁鄭小強(qiáng)對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說。
人與機(jī)器
在西方工業(yè)革命史上，人與機(jī)器的關(guān)系是一個(gè)永恒的問題：機(jī)器能提高效率，但又會(huì)對(duì)人異化……1946年，《財(cái)富》刊登了一篇《無需人的機(jī)器》，自動(dòng)化工廠在商界引起熱議。
1960年代中期，美國(guó)空軍制作了一部宣傳片《現(xiàn)代制造：命運(yùn)的效能》，堪稱是《摩登時(shí)代》的專業(yè)技術(shù)版。一位管理者坐在辦公桌后面，通過麥克風(fēng)對(duì)工廠下命令，接下來的生產(chǎn)、裝配到運(yùn)輸都實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。解說員反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“現(xiàn)代制造縮短了命令的鏈條，消除了人工錯(cuò)誤、溝通障礙，并且極大地減少了社會(huì)罷工的可能性。”
如此這般工廠里的進(jìn)化，一度也在英利上演。
在一期車間的時(shí)候，李洋還必須掄錘子完成光伏組件的裝框工作。“以安全為前提，熟練配合、協(xié)同操作是關(guān)鍵。”師傅劉磊每天這樣提醒他。
裝框就是把經(jīng)過層壓工序的光伏組件裝上鋁邊框。組件的主材為鋼化玻璃，下面又覆以稀缺的硅材料，因此在裝框時(shí)必須謹(jǐn)慎配合。兩個(gè)人抬起25公斤重的組件，各自拼上一橫一豎兩個(gè)鋁邊框，然后再用錘子加固。一個(gè)月后，李洋與搭檔已可以在8小時(shí)內(nèi)完成260塊組件的裝框。
這種手工和半機(jī)械化操作在英利工廠存在了好幾年，此后典型的福特式流水線出現(xiàn)了。2005年，英利二期100兆瓦光伏生產(chǎn)線建成，配備了日本的全自動(dòng)焊接機(jī)、敷設(shè)機(jī)、層壓機(jī)、自動(dòng)裝框機(jī)和傳送帶。2006年4月，更加自動(dòng)化的三期500兆瓦生產(chǎn)線啟動(dòng)。
“任何機(jī)器的研發(fā)和應(yīng)用，都是圍繞著某一原則展開的，英利選擇每一臺(tái)機(jī)器都是為了追求產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定和減少工人的勞動(dòng)強(qiáng)度。”鄭小強(qiáng)說，“從部分機(jī)械化作業(yè)的二期生產(chǎn)線上，我們發(fā)現(xiàn)隨著工廠規(guī)模的擴(kuò)大，人工操作的負(fù)面影響也在增多，因此三期和今年剛開始的四期采用的自動(dòng)化作業(yè)程度就更高了。”
以線鋸切割硅片為例，一鋸下去如果切得好，5000片180微米厚的硅片合格率可達(dá)98%以上。人工操作如果有偏差，5000片可能全成廢品，損失很大。
效果最明顯的是李洋所在的組件車間。英利二期采用了自動(dòng)焊，三期出現(xiàn)新一代自動(dòng)焊，在四期時(shí)，自動(dòng)焊已經(jīng)與敷設(shè)工序相連到一起，兩道工序之間的人工銜接也省去了。自動(dòng)裝框機(jī)減少了裝框一個(gè)工位，李洋的搭檔換到了其它工種，他不用每天反復(fù)去抬那25公斤的組件，也不用掄錘子了。他的工作變成了更簡(jiǎn)單的調(diào)整和校正組件位置，一個(gè)人8小時(shí)就能組裝600塊。
更讓人驚訝的是，一臺(tái)自動(dòng)焊可以節(jié)省28個(gè)人，而目前英利擁有80多臺(tái)自動(dòng)焊機(jī)。鄭小強(qiáng)承認(rèn)，英利未來工廠的趨勢(shì)之一就是降低工人的勞動(dòng)強(qiáng)度，減少單位產(chǎn)量的員工數(shù)量，但由于規(guī)模擴(kuò)大，英利的總用工量卻將在未來5年增加到現(xiàn)在的5倍。
通常人們認(rèn)為，流水線會(huì)剝離工人的技能，使工人淪為被動(dòng)、按計(jì)劃、無意識(shí)操作者，然而這一情況在英利并沒發(fā)生。苗連生最欣賞的企業(yè)家是任正非，他的制勝法寶也是軍事化管理，確保生產(chǎn)線的穩(wěn)定和高效。據(jù)說他甚至關(guān)心員工食堂里勺子和筷子的區(qū)別—員工用勺子吃飯的時(shí)間比用筷子節(jié)省6分鐘。
這里最普通的一線工人也會(huì)積極地參與主動(dòng)創(chuàng)新，比如在裝框環(huán)節(jié)中用特殊膠帶代替硅膠就是由四公司的工人提出的。原先使用硅膠，組件需要固化8-10小時(shí)，導(dǎo)致了大量的在制品和臨時(shí)庫存，使用膠帶后臨時(shí)庫存基本為零而且還省去了擦拭工序。
從世界級(jí)的光伏技術(shù)實(shí)驗(yàn)室到一線生產(chǎn)車間，英利有一個(gè)由博士、碩士、普通技術(shù)員、設(shè)備員和一線工人共300多人組成的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。他們?cè)?ldquo;熊貓項(xiàng)目”(Project Panda)中一戰(zhàn)成名—太陽能電池大都采用P型材料，替換成N型材料將更降低成本。今年6月，以熊貓技術(shù)為主體的英利四期生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn)。
英利政策研究室主任王洪志說，“大技術(shù)團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)不是技術(shù)，而是一個(gè)包含學(xué)校和家庭概念的內(nèi)部縱向組織。”這給工人帶來激勵(lì)、成就感的同時(shí)，也讓他們明白：“機(jī)器和工藝的不斷升級(jí)必然導(dǎo)致工人結(jié)構(gòu)的變化。”
垂直的工廠
現(xiàn)在，英利基本上不再招聘焊工等專業(yè)技工。“當(dāng)英利車間的班組長(zhǎng)和分調(diào)，需要具備全產(chǎn)業(yè)鏈大規(guī)模生產(chǎn)的知識(shí)和組織協(xié)調(diào)能力，而這些需要通過學(xué)習(xí)積累而不是手把手教。”鄭小強(qiáng)說。鄭本人成長(zhǎng)于一線車間。
英利的新工人入廠后，首先是一個(gè)月的基本培訓(xùn)，然后不分工位地去實(shí)習(xí)，每天上午學(xué)習(xí)各道工序、流程，下午則協(xié)助老員工做一些操作。全面實(shí)習(xí)之后，才真正下到車間班組，由師傅傳幫帶。師徒之間還要簽訂一份《師徒關(guān)系協(xié)議》，期間師傅每月會(huì)得到100-150元津貼，如果徒弟上手快，表現(xiàn)好，津貼還會(huì)再上調(diào)。
經(jīng)過這些培訓(xùn)后，新員工非常清楚：大規(guī)模的生產(chǎn)不再依賴個(gè)人技能，取而代之的是合作和組織協(xié)調(diào)。隨之水漲船高的是工資增長(zhǎng)，李洋剛?cè)霃S時(shí)工資為900元，現(xiàn)在3000元。
苗連生曾經(jīng)說，軍事化的風(fēng)格是為了讓員工“懂規(guī)矩”，“世界上執(zhí)行力最強(qiáng)的組織是什么？軍隊(duì)。”除了“早請(qǐng)求、晚匯報(bào)”外，他還要求員工每天學(xué)習(xí)至少4個(gè)英語單詞，月末考試。英利員工平均年齡26歲，他們流行一首打油詩：“嫁人不嫁英利郎，一年四季都在忙，白天累得腿發(fā)軟，晚上仍為考試忙。”
雖然如此，他們有一條順暢的成長(zhǎng)之路。熟練工人通過民主選舉，可成為班組長(zhǎng)候選人，然后由帶班長(zhǎng)和車間主任來確定；同樣的方式，班組長(zhǎng)可升任帶班長(zhǎng)。帶班長(zhǎng)也叫分調(diào)，負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線的全部工序，“切換模具也由帶班長(zhǎng)來指揮調(diào)度，他的工作性質(zhì)已經(jīng)具有協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理職能了。”英利四公司副經(jīng)理張磊這樣解釋。
細(xì)心的工人發(fā)現(xiàn)，車間的組織結(jié)構(gòu)有了細(xì)微變化，原本工人、班組長(zhǎng)、分調(diào)和車間主任的四級(jí)層次變成了五級(jí)，即班組長(zhǎng)一職被分為班長(zhǎng)和組長(zhǎng)。張磊說，經(jīng)驗(yàn)表明，一人管理6-7人效果較好。四公司的800名工人就被分為四大班，每個(gè)班下設(shè)5個(gè)大組……英利的工廠變得更為垂直。
一線工人通過努力可以做到副總裁的位置，“這種管理者從底層產(chǎn)生的方式很像美國(guó)工廠模式，但同時(shí)我們又具有日本企業(yè)的人性特點(diǎn)。”王洪志說，“美國(guó)企業(yè)講的是股東價(jià)值最大化，而我們對(duì)企業(yè)的定義是像家庭、像學(xué)校、像部隊(duì)，員工們?cè)谝黄鹩屑彝夥眨@是英利企業(yè)文化的核心。日本企業(yè)通行的‘5S’現(xiàn)場(chǎng)管理在英利增加為‘8S’……可以說，從內(nèi)心到現(xiàn)實(shí)，英利都是一間和諧的工廠。”
不過，“自動(dòng)化工廠的競(jìng)賽”在西方也沒有停止。小說家馮古內(nèi)特曾經(jīng)是GE的技術(shù)文書，他的小說《自動(dòng)演奏鋼琴機(jī)》就取材于GE的自動(dòng)化機(jī)器試驗(yàn)，警告世人無休止追求自動(dòng)化所隱含的社會(huì)與人類危機(jī)?！渡a(chǎn)力：工業(yè)自動(dòng)化的社會(huì)史》指出：“管理層不僅僅出于對(duì)權(quán)力和利潤(rùn)的渴望，也出于一種意識(shí)形態(tài)上的信仰，即相信降低技術(shù)要求必須帶來高效率，用機(jī)器取代工人可以實(shí)現(xiàn)更為集中的管理控制……”
從自動(dòng)化中究竟得到的還是失去的多，這在英利的工廠尚且不是個(gè)問題，勞資雙方都皆大歡喜。
傍晚5點(diǎn)，英利廠區(qū)的喇叭再次響起音樂，早班工人下班了，中班工人上班了。四班三倒制保證了英利的機(jī)器365天每天24小時(shí)都在轟鳴。
在路過辦公樓墻上一幅葡萄牙茂拉光伏項(xiàng)目的照片時(shí)，李洋很興奮，“這是全球最大的光伏并網(wǎng)電站，它的組件就是我和我的班組一塊一塊裝出來的。”茂拉光伏項(xiàng)目建于2006年，總裝機(jī)62兆瓦，英利是唯一供貨商。英利也承擔(dān)了2006年德國(guó)世界杯球場(chǎng)的光伏屋頂工程。2009年，英利全產(chǎn)業(yè)鏈銷量1050兆瓦，位居全球第二。
