作者張紅旭，單位為交通銀行金融服務(wù)中心（武漢）營運管理部

在本世紀的名人排行榜上，蘋果公司的前CEO喬布斯應(yīng)該可以排一個比較靠前的位子，在他諸多事跡中，推出iPhone重新發(fā)明手機，大概是最讓人稱道的一件。作為一款通訊工具，iPhone或許并沒有太多的過人之處，但其通過對客戶體驗的極致追求卻揭開了一個新時代的帷幕。在這個新的時代里，“客戶體驗”似乎成為了評判一切的基本標準，不斷提升服務(wù)水平，帶來更好的客戶體驗，也成了企業(yè)新的使命和目標。而對于客服中心來說，這似乎是一個尷尬的時代，因為在設(shè)計之初，客服呼叫中心通常是作為依靠規(guī)模效應(yīng)，縮減成本而存在的。流水線式運營，工廠式管理，這些常見的概念似乎也與“客戶體驗”想去較遠。如何建立合適的服務(wù)管理體系，更好地適應(yīng)“客戶體驗”的時代新的要求，逐漸成為客服中心業(yè)務(wù)發(fā)展中亟需解決的問題。

一、服務(wù)管理與質(zhì)量管理的區(qū)別
作為一種新的管理模式，“服務(wù)管理”至今尚未形成完整的學(xué)科體系。在客服中心經(jīng)常會將其作為質(zhì)量管理的一個分支職能。在實際的業(yè)務(wù)運營中，服務(wù)管理經(jīng)常會演變成對于客戶相關(guān)的幾個質(zhì)檢指標（如客戶滿意度，接通率等）的管理。應(yīng)該說，服務(wù)管理以質(zhì)量管理為基礎(chǔ)，又與質(zhì)量管理有著較大的不同。

首先源自制造業(yè)的質(zhì)量管理，其本質(zhì)在于控制作業(yè)產(chǎn)出值與目標值的偏差，例如產(chǎn)品的交付時間、規(guī)格屬性等。對于質(zhì)量管理來說，目標值通常是已知的，在生產(chǎn)過程中通常也是恒定不變的。此外，質(zhì)量管理追求的是合適產(chǎn)出，無論是過高于還是過低于目標值都被認為是作業(yè)過程的失控。服務(wù)管理則以客戶感知為導(dǎo)向，而客戶的感知標準通常是不能預(yù)知的，且在服務(wù)過程中也經(jīng)常會發(fā)生變化。因此同樣的一通來電，從質(zhì)量管理的角度看，只要座席完成了規(guī)定的動作便是合格的通話，但是從服務(wù)管理的角度看，只有通話結(jié)束后，客戶感覺滿意了，才能判定為好的通話。質(zhì)量合格的通話，客戶的體驗不一定好，反之亦然。

其次，質(zhì)量管理要求的是作業(yè)過程的標準化，規(guī)范化，所有的作業(yè)過程被認為是無差別勞動，按照相同的標準進行檢驗。因為客戶的多樣性，服務(wù)管理通常不會對作業(yè)過程設(shè)定過多的標準動作，而是要求座席根據(jù)客戶的實際情況提供符合場景要求的服務(wù)。 

二、服務(wù)管理一般方式
一直以來，在客服中心當(dāng)出現(xiàn)客戶不滿意或者客戶投訴時，最常見的反應(yīng)通常包括三步:首先是對當(dāng)事人以及連帶的管理者進行處罰，然后由質(zhì)檢組出臺新的要求規(guī)范，最后由培訓(xùn)組進行宣導(dǎo)。應(yīng)該說，在日常的業(yè)務(wù)運營管理中，這三個互相銜接的步驟能夠在一定程度上防止業(yè)務(wù)差錯的擴散，為服務(wù)品質(zhì)的穩(wěn)定提供基本的保障。但是從長期看卻存在很大的隱患:一是作為一種事后處理方式，無法解決首次出現(xiàn)的問題，特別是近幾年隨著客戶對服務(wù)品質(zhì)要求的不斷提高，易訴點不斷擴大，而且變化越來越快，既有的辦法越來越難以應(yīng)付新的問題；二是作為一種負向激勵方式，容易固化座席的思維模式，使其較為機械地執(zhí)行各項質(zhì)檢規(guī)范，無法靈活應(yīng)對客戶不斷變化的需求。既然傳統(tǒng)方式難以滿足需求，那么我們應(yīng)該如何開展服務(wù)管理工作來滿足不斷提升的客戶體驗需要呢？筆者認為，至少需要包括以下幾個部分:

（一）技能管理
在客服中心，技能管理通常以“快”為核心，如更快地查詢知識庫，更短的通話時長與話后處理。每月績效考核排名靠前的基本都是“快”的員工。以"快"為導(dǎo)向的技能管理一般只能帶來簡配版的服務(wù)過程，客戶對其最好的評價通常只是“沒有不滿意”，距離"滿意"還有非常大距離。

以客戶體驗為導(dǎo)向的技能管理不能僅限于某個具體的工作狀態(tài)屬性，而需要涵蓋整個作業(yè)過程，對電話客服來說需要包括以下幾個方面：

1、“發(fā)聲”的技能
聲音是傳遞座席服務(wù)品質(zhì)的唯一介質(zhì)，如果客戶認為聲音不好聽，對通話品質(zhì)的主觀感受就會大打折扣。“發(fā)聲”技能一般包括三個部分，一是音質(zhì)，盡管每一種音質(zhì)都有對其偏好的客戶，但在實際工作中可以發(fā)現(xiàn)，“中音”容易受到更多客戶偏好。音質(zhì)一般無法通過短期的訓(xùn)練進行改善，這就要求客服中心在人員招聘時需要將音質(zhì)作為一個重要的錄取條件。
其次是普通話水平。普通話是否標準既是專業(yè)性的重要體現(xiàn)，也會對溝通效果產(chǎn)生重要影響。

第三是講話習(xí)慣。包括口語，語速，音量等。講話習(xí)慣雖然是后天養(yǎng)成，但一旦形成也較難改變。在一般情況下座席可以有意識地進行控制，但當(dāng)與客戶的溝通遇到問題或者座席的情緒狀態(tài)出現(xiàn)波動時，不好的講話習(xí)慣就容易表現(xiàn)出來，給客戶帶來不好的體驗。

2、業(yè)務(wù)技能
對于呼入型客服業(yè)務(wù)來說，及時、正確地響應(yīng)客戶的問題是最基本的要求。業(yè)務(wù)技能一般包括三個部分：一是對客戶訴求的理解能力，在遇到問題時，大部分客戶通常只會表述自己的不滿情緒。坐席要能夠通過客戶的表述，迅速地界定問題點；二是溝通能力，即將客戶提出問題的解決方案或反饋建議以合適的方式告知客戶并讓客戶李姐的能力；三是對業(yè)務(wù)知識的掌握情況與操作系統(tǒng)的能力，包括業(yè)務(wù)知識及相關(guān)規(guī)范的識記、知識庫查詢、話后總結(jié)記錄技能等。

（二）員工滿意度管理
員工滿意度反映的是員工對其所從事的工作的一般態(tài)度，是員工通過比較實際獲得的價值與期望獲得的價值之間的差距后，對工作各方面滿足與否的態(tài)度和情緒反映。它與個人投入情況、組織承諾和工作動機等密切相關(guān)。調(diào)查表明，不滿意或滿意度不高的員工可以進行標準化的服務(wù)，給客戶帶來較一般的體驗，只有滿意度高的員工才能在長期的工作中創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，給客戶帶來良好的體驗。

在客服中心，滿意度管理在很多時候只是被作為降低流失率的手段，這也從一個側(cè)面反映了目前國內(nèi)客服中心員工滿意度普遍不高的現(xiàn)狀。從提高客戶體驗的目的出發(fā)，員工滿意度管理需要以提高員工服務(wù)客戶的積極性與主動性為核心，具體實施可以包括以下幾個部分：

1、控制合理的工作期望
滿意度來自期望值與實際感受的差值，客服中心的從業(yè)人員多以應(yīng)屆畢業(yè)生或工作年限較短人員為主，對客服工作通常沒有準確的認識，特別是對銀行的客服中心容易產(chǎn)生較高的期望，一旦入職后的工作強度、薪資待遇與理想中的情況有偏差就會產(chǎn)生較大的不滿情緒。因此在人員招聘及入職培訓(xùn)階段需要和員工就相關(guān)情況進行充分的溝通，使其對工作情況有正確的認識，建立符合實際情況的心理預(yù)期。

2、營造以提升客戶體驗為導(dǎo)向的管理氛圍
提升員工滿意度是一項系統(tǒng)工程，主要受兩大要素影響：首先是薪資待遇，其次為職業(yè)發(fā)展前景。因此可以將客戶體驗的相關(guān)情況作為員工薪資待遇的重要組成部分，和作為職業(yè)晉升的重要條件。最終讓每一名員工認識到提升客戶體驗?zāi)軌驗樽约簬硎杖氲脑黾雍吐殬I(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)員工滿意度與客戶體驗的共同提升。

（三）渠道管理
隨著IT技術(shù)的不斷發(fā)展，服務(wù)客戶的渠道不斷增多。以商業(yè)銀行來說，客服分流電子渠道在近幾年大概經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：一是IVR語音系統(tǒng)，二是手機銀行，三是微信平臺。雖然目前三種渠道并存使用，但使用的群體卻有一定的差異。IVR系統(tǒng)作為電話客服的內(nèi)置固定模塊，仍然是最大的分流渠道，基本覆蓋了全部客戶群體，但其中80、90后客戶有減少的趨勢；手機銀行作為第一代移動終端，發(fā)展時間較短，使用客戶以80后客戶為主，增長趨勢有減緩跡象；2013年微信平臺的爆發(fā)，各家商業(yè)銀行紛紛推出了具有查詢及業(yè)務(wù)辦理功能的微信銀行（微信公眾號），隨著微信在國內(nèi)普及率的不斷提高，微信銀行的客戶也不斷增長，客戶群以80、90后為起點，并不斷向各年齡層擴散。

對客服中心來說，多渠道管理意味著首先要根據(jù)客戶特征設(shè)計出滿足不同場景需要的渠道終端。例如IVR系統(tǒng)的主要客戶群體將更多以40歲以上的人群為主，因此在菜單設(shè)計、播報語音、背景音樂等方面需要考慮客戶群體的偏好特征。其次要根據(jù)不同渠道的發(fā)展情況合理分配資源，做好支撐，例如微信銀行作為一種迅速發(fā)展的服務(wù)渠道，需要更快收集反饋信息，及時進行產(chǎn)品的更新與維護，因此需要為其配備更好的系統(tǒng)設(shè)計人員與相關(guān)的后臺客服人員。

（四）知識管理
客戶中心一直被認為是現(xiàn)代勞動密集型產(chǎn)業(yè)的代表，但隨著客戶體驗時代的到來，要滿足客戶逐漸多樣化和個性化的需求，客服中心必須由勞動密集型組織向知識密集型組織轉(zhuǎn)型。知識管理能力將成為客服中心最核心的競爭力之一。

關(guān)于"知識管理"的定義目前尚未有統(tǒng)一的看法，一般認為其關(guān)鍵在于創(chuàng)造一種環(huán)境，讓每位員工能獲取、共享、使用組織內(nèi)部和外部的知識信息以形成個人知識，并支持、鼓勵個人將知識應(yīng)用整合到組織的產(chǎn)品和服務(wù)中去，從而最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和市場反應(yīng)速度。對客服中心來說知識管理的對象主要包括兩種，一種的常見的顯性知識，即產(chǎn)品知識，管理規(guī)范等；還有一種是易被忽視的隱性知識，包括座席在工作中所形成的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，以及掌握中心技術(shù)的經(jīng)驗、判斷力和應(yīng)答技巧等。

開展知識管理工作，一般來說需要包括以下幾個部分：
1、建立完善的知識庫系統(tǒng)
作為客服中心最重要的作業(yè)工具——知識庫系統(tǒng)應(yīng)該包含常見問題及解決方，如產(chǎn)品知識、資費標準、市場信息、服務(wù)承諾、最新通知等內(nèi)容。知識庫系統(tǒng)的建立應(yīng)該考慮使用及查詢的方便性，并建立相應(yīng)的更新和維護機制，尤其是與企業(yè)其它相關(guān)部門的知識與信息溝通共享。

2、建立分散式知識管理方式
目前，在大多數(shù)的客服中心，知識庫系統(tǒng)一般指派專門的人員或崗位對其進行集中管理，包括信息的更新和系統(tǒng)的維護等，其中信息的更新以產(chǎn)品信息和管理規(guī)范為主。在客戶體驗時代，現(xiàn)行的以生產(chǎn)者為導(dǎo)向的知識庫管理模式必須向以客戶為導(dǎo)向的模式轉(zhuǎn)變，座席在知識庫系統(tǒng)中需要不僅僅能查詢到產(chǎn)品及政策信息，還需要能學(xué)習(xí)到滿足客戶需求的問題解決方案。這些方案的收集與整理通過固定崗位或人員在有效的時間一般是難以完成的，需要采用維基百科式的分散方式進行編輯與整理。

3、營造良好的分享學(xué)習(xí)氛圍
運用靈活多樣的方式鼓勵員工分享他們的最佳實踐，創(chuàng)造知識共享的文化氛圍、通過內(nèi)網(wǎng)、興趣小組、攻關(guān)小組、業(yè)務(wù)討論等活動，鼓勵員工貢獻和分享自己的知識、經(jīng)驗和技巧，并建立相應(yīng)的獎勵和認可機制。

（五）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
國內(nèi)多數(shù)的客服中心（商業(yè)銀行）是作為成本中心存在的，通過規(guī)模效應(yīng)控制業(yè)務(wù)成本是其最重要的使命之一。而提供更好的服務(wù)，追求更高的客戶體驗必然需要承擔(dān)更高的費用支出。這兩者之間的矛盾將會是客服中心很長一段時期里的基本矛盾。其最根本的解決方式在于，需要實現(xiàn)向收入中心的轉(zhuǎn)型。

收入的實現(xiàn)需要以創(chuàng)造實際價值為前提，結(jié)合當(dāng)下的業(yè)務(wù)形態(tài)，客服中心可以在三個方面創(chuàng)造價值：
一是解決客戶咨詢的問題；二是收集客戶需求信息，為新產(chǎn)品的設(shè)計及現(xiàn)有產(chǎn)品的改良提供建議；三是提供滿足客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造直接的經(jīng)濟收入。

三大價值中，第二項及第三項可以帶來客戶資金的再次流入，因此可以據(jù)此設(shè)計出收入模式：一是可以通過提供產(chǎn)品設(shè)計或改良建議建立與市場銷售部門的收入分成模式；二是采取合適的方式，開展交叉銷售，直接創(chuàng)造收入等。

總的來說，客服中心的服務(wù)管理是一連串的事情，它隨著客戶體驗時代的到來而產(chǎn)生，并隨著客戶需求的不斷變化而發(fā)展。開展這項工作，需要先進的理念，系統(tǒng)的設(shè)計和細致的執(zhí)行，需要每位管理者窮其心智，不斷探索。