2010年6月30日，體育品牌李寧創(chuàng)立20周年之際，人們熟知的“一切皆有可能”的口號(hào)被“改變一切”(Make The Change)所取代。顯然，新的口號(hào)涵義是鼓勵(lì)每個(gè)人敢于求變，勇于突破。

　　在記者采訪李寧集團(tuán)的數(shù)據(jù)分析應(yīng)用時(shí)，李寧集團(tuán)信息技術(shù)系統(tǒng)總監(jiān)沙爽說(shuō)：“這是個(gè)漫長(zhǎng)而痛苦的過(guò)程。”記者發(fā)現(xiàn)其建設(shè)過(guò)程恰巧印證了“勇于求變”這句話。

　　兩次三番的數(shù)據(jù)重整

　　李寧公司早在十幾年前就開(kāi)始著手ERP系統(tǒng)的部署工作，2000年6月公司成功地實(shí)施了SAP的R/3系統(tǒng)及AFS服裝/鞋業(yè)解決方案，經(jīng)過(guò)5年的穩(wěn)定運(yùn)行，公司實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化、高效化、系統(tǒng)化和集成化的企業(yè)管理，提升了工作效率。

　　2005年，李寧公司進(jìn)入數(shù)據(jù)分析階段。“李寧公司對(duì)于數(shù)據(jù)有了更高要求，要用數(shù)據(jù)報(bào)表展現(xiàn)業(yè)務(wù)決策，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)也能夠提升我們的工作效率。”沙爽介紹說(shuō)。

　　隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，原有報(bào)表系統(tǒng)在易用性和多渠道、多維度支撐方面的瓶頸開(kāi)始凸現(xiàn)。“我們便萌生了建立數(shù)據(jù)中心的想法，希望透過(guò)數(shù)據(jù)中心，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行抽取、清洗和裝載，來(lái)支持這些管理性、決策性報(bào)表的制作。”沙爽說(shuō)。

　　數(shù)據(jù)中心建設(shè)伊始，李寧公司共規(guī)劃出200～300張決策報(bào)表。但是由于種類過(guò)于繁雜、維度過(guò)多，做了這些報(bào)表并沒(méi)有達(dá)到預(yù)想的效果。

　　“剛開(kāi)始做的時(shí)候，我們是業(yè)務(wù)有什么需求我們就做什么，甚至就是業(yè)務(wù)人員把表畫(huà)出來(lái)，我們?nèi)?shí)現(xiàn)。在整個(gè)過(guò)程中我們用到了很多工具，比如說(shuō)類似于CA的工具和其他工具來(lái)做報(bào)表。”沙爽說(shuō)，那個(gè)時(shí)候大家有一些疑惑：“如果一直這樣做下去，我們的報(bào)表最終會(huì)是什么樣子呢?真的會(huì)有人能看完那么多的報(bào)表嗎?號(hào)稱是管理性報(bào)表，管理者真能堅(jiān)持看完它們嗎?”

         之后，李寧公司開(kāi)始針對(duì)幾百種報(bào)表進(jìn)行梳理。沙爽發(fā)現(xiàn)，報(bào)表是可以精簡(jiǎn)的，因?yàn)橛泻芏鄨?bào)表是重復(fù)的，因?yàn)閷?duì)同一個(gè)東西的定義不一樣才出現(xiàn)了多重報(bào)表。沙爽舉了一個(gè)例子，比如銷售營(yíng)業(yè)額，不同部門(mén)就有不同的統(tǒng)計(jì)方式：銷售部門(mén)按吊牌價(jià)(買(mǎi)東西時(shí)吊牌上面標(biāo)的價(jià)格)統(tǒng)計(jì)，財(cái)務(wù)部門(mén)按照統(tǒng)一的折扣價(jià)來(lái)統(tǒng)計(jì)，產(chǎn)品部門(mén)按實(shí)際的訂貨價(jià)格統(tǒng)計(jì)，可能給這個(gè)經(jīng)銷商是這樣的折扣，給那個(gè)經(jīng)銷商是那樣的折扣。三個(gè)部門(mén)統(tǒng)計(jì)的都是銷售數(shù)據(jù)，可報(bào)表卻可能有3～4張或者5～6張。

　　2007年，李寧公司重新定義了維度、指標(biāo)、體系，將報(bào)表數(shù)量縮減至不足100張。但同時(shí)新的問(wèn)題又出現(xiàn)了：報(bào)表系統(tǒng)的效率很低，生成一張報(bào)表需要5分鐘甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，用戶無(wú)法使用。

　　本想用報(bào)表解決問(wèn)題，但卻發(fā)現(xiàn)用報(bào)表以后效率反而降低了，為什么?沙爽開(kāi)始反思前一段時(shí)間被需求追著走局面。“我們前面的建設(shè)一直在關(guān)注業(yè)務(wù)邏輯、維度、指標(biāo)的統(tǒng)一和業(yè)務(wù)應(yīng)用的體系建設(shè)，解決了企業(yè)內(nèi)部關(guān)于數(shù)據(jù)應(yīng)用、信息應(yīng)用的多方面報(bào)表分析問(wèn)題，遇到了分析需求就用相應(yīng)的工具來(lái)實(shí)現(xiàn)，但忽略了數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)架構(gòu)的體系化建設(shè)。這導(dǎo)致數(shù)據(jù)中心各方面工具繁多，沒(méi)有形成系統(tǒng)的技術(shù)體系，系統(tǒng)技術(shù)框架不能滿足業(yè)務(wù)高速發(fā)展的要求。”

　　他深感此時(shí)應(yīng)該從服務(wù)器平臺(tái)、應(yīng)用平臺(tái)、工具平臺(tái)、數(shù)據(jù)管理，也就是底層的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、數(shù)據(jù)建模的尺寸等方面入手，進(jìn)行整體規(guī)劃。

       之后，李寧公司開(kāi)始針對(duì)幾百種報(bào)表進(jìn)行梳理。沙爽發(fā)現(xiàn)，報(bào)表是可以精簡(jiǎn)的，因?yàn)橛泻芏鄨?bào)表是重復(fù)的，因?yàn)閷?duì)同一個(gè)東西的定義不一樣才出現(xiàn)了多重報(bào)表。沙爽舉了一個(gè)例子，比如銷售營(yíng)業(yè)額，不同部門(mén)就有不同的統(tǒng)計(jì)方式：銷售部門(mén)按吊牌價(jià)(買(mǎi)東西時(shí)吊牌上面標(biāo)的價(jià)格)統(tǒng)計(jì)，財(cái)務(wù)部門(mén)按照統(tǒng)一的折扣價(jià)來(lái)統(tǒng)計(jì)，產(chǎn)品部門(mén)按實(shí)際的訂貨價(jià)格統(tǒng)計(jì)，可能給這個(gè)經(jīng)銷商是這樣的折扣，給那個(gè)經(jīng)銷商是那樣的折扣。三個(gè)部門(mén)統(tǒng)計(jì)的都是銷售數(shù)據(jù)，可報(bào)表卻可能有3～4張或者5～6張。

　　2007年，李寧公司重新定義了維度、指標(biāo)、體系，將報(bào)表數(shù)量縮減至不足100張。但同時(shí)新的問(wèn)題又出現(xiàn)了：報(bào)表系統(tǒng)的效率很低，生成一張報(bào)表需要5分鐘甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，用戶無(wú)法使用。

　　本想用報(bào)表解決問(wèn)題，但卻發(fā)現(xiàn)用報(bào)表以后效率反而降低了，為什么?沙爽開(kāi)始反思前一段時(shí)間被需求追著走局面。“我們前面的建設(shè)一直在關(guān)注業(yè)務(wù)邏輯、維度、指標(biāo)的統(tǒng)一和業(yè)務(wù)應(yīng)用的體系建設(shè)，解決了企業(yè)內(nèi)部關(guān)于數(shù)據(jù)應(yīng)用、信息應(yīng)用的多方面報(bào)表分析問(wèn)題，遇到了分析需求就用相應(yīng)的工具來(lái)實(shí)現(xiàn)，但忽略了數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)架構(gòu)的體系化建設(shè)。這導(dǎo)致數(shù)據(jù)中心各方面工具繁多，沒(méi)有形成系統(tǒng)的技術(shù)體系，系統(tǒng)技術(shù)框架不能滿足業(yè)務(wù)高速發(fā)展的要求。”

　　他深感此時(shí)應(yīng)該從服務(wù)器平臺(tái)、應(yīng)用平臺(tái)、工具平臺(tái)、數(shù)據(jù)管理，也就是底層的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、數(shù)據(jù)建模的尺寸等方面入手，進(jìn)行整體規(guī)劃。

        　“從指標(biāo)上來(lái)說(shuō)，原來(lái)生成同樣的報(bào)表需要1分鐘，現(xiàn)在可能只需要15秒，但這不是我們的最終目標(biāo)，讓CEO等15秒他還是接受不了。可能我們還會(huì)進(jìn)行相關(guān)報(bào)表的分類、分級(jí)工作，看看哪些報(bào)表可以接受長(zhǎng)時(shí)間的等待，比如海量數(shù)據(jù)的查詢，比如做一個(gè)SKU(Stock Keeping Unit，庫(kù)存量單位)的篩選，在幾千萬(wàn)條數(shù)據(jù)里去篩選幾個(gè)數(shù)據(jù)，等一個(gè)半小時(shí)是沒(méi)有問(wèn)題的，這還是取決于對(duì)業(yè)務(wù)的理解。”顯然，沙爽并不想就此止步。

　　但這并不是因?yàn)樯乘叩氖羌夹g(shù)路線。“工具的先進(jìn)性永遠(yuǎn)是所有IT人的追求，但它一定不是領(lǐng)導(dǎo)的追求。作為領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，他要想的問(wèn)題有幾個(gè)：第一是安全，第二是成本，第三是效果、效率。對(duì)新工具的使用，領(lǐng)導(dǎo)要從這幾個(gè)方面平衡來(lái)看。”

　　沙爽認(rèn)為，對(duì)目前的李寧公司來(lái)說(shuō)，要解決的事情還有很多，比如怎樣讓數(shù)據(jù)能夠按照標(biāo)準(zhǔn)、邏輯管理起來(lái)，讓數(shù)據(jù)能夠先支撐好各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，起到一些輔助作用。他認(rèn)為，只有先把現(xiàn)有工具用好，把數(shù)據(jù)管好，才能夠真正把數(shù)據(jù)變成決策的支撐。

　　“我認(rèn)為這是一個(gè)過(guò)程，所有的企業(yè)可能都會(huì)經(jīng)歷的一個(gè)過(guò)程，數(shù)據(jù)量開(kāi)始由小變大，但大到一定程度的時(shí)候，就要回頭看看原來(lái)的體系是否有問(wèn)題。”回顧整個(gè)過(guò)程，沙爽認(rèn)為李寧的經(jīng)驗(yàn)具有普適性，可供業(yè)界借鑒?！　?/p>