對時(shí)任DEC中國公司總經(jīng)理林正剛和他麾下的許多員工來說，1998年1月26日康柏收購DEC消息讓他們很難接受：在全球范圍內(nèi)，康柏對DEC的收購，真是“小魚吃大魚”；在中國市場，康柏公司進(jìn)入中國市場的時(shí)間較晚，在中國市場上的影響力和機(jī)構(gòu)設(shè)置的完善性上都不如DEC。
IBM的一位管理者曾經(jīng)說過：“沒有DEC存在的時(shí)代將會是個寂寞的時(shí)代。”
后來的事實(shí)告訴我們，沒有DEC的IT產(chǎn)業(yè)仍然精彩無比，但DEC閃過天際的一瞬還是那么耀眼。
“一款優(yōu)秀的產(chǎn)品能夠把自己賣出去”。這是DEC公司的創(chuàng)始人、CEO Kenneth Olsen說過的一句話。有人批評說，這句話折射出工程師出身的他，銷售理念有問題。
這種評價(jià)也許沒有考慮到他說話時(shí)的時(shí)代背景。
早在1957年前后，Olsen還說過一段著名的、被稱作“計(jì)算機(jī)小型化”的宣言：“目前，IBM的大型計(jì)算機(jī)及類似的計(jì)算機(jī)都給人一種神圣不可侵犯的形象：深鎖在清潔的房間里，四周用玻璃墻隔開，操作者穿著白大褂，就像醫(yī)院的護(hù)士伺候病人一般。您若到IBM的機(jī)房租用計(jì)算機(jī)，肯定會有一種去接受神諭的感覺。……我們能造出一種比IBM的計(jì)算機(jī)更便宜，由用戶自己操作的機(jī)器，所有人都可以與機(jī)器交流。世界上有許多重要的事情，本來可以用非常簡單的方式來解決。”
從這段話中，你還會再質(zhì)疑DEC缺乏客戶關(guān)懷的銷售理念？
早些時(shí)候在中國市場，一大型油田在規(guī)劃建設(shè)信息系統(tǒng)時(shí)，初步做出了購買IBM設(shè)備的決定，并派采購負(fù)責(zé)人到北京來。此消息被DEC駐京辦代表獲悉。他找到油田采購負(fù)責(zé)人所住招待所想請“吃飯”，被謝絕。對方直言“不會買你的設(shè)備”。DEC代表卻說：“不買不要緊，希望能談一談，交個朋友。”油田采購負(fù)責(zé)人說：“不能談，感冒了。”DEC代表次日帶上感冒藥過去：“不吃飯不要緊，送藥。”不過油田采購負(fù)責(zé)人還是不談。油田采購負(fù)責(zé)人在京住了一個星期，當(dāng)時(shí)國內(nèi)招待所條件很差，DEC代表天天都去招待所向油田采購負(fù)責(zé)人介紹DEC的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)值、服務(wù)。最后油田方面選購了一部分DEC的設(shè)備。
Olsen領(lǐng)導(dǎo)的DEC，突破了IBM把控大型機(jī)市場的局面，開創(chuàng)了小型機(jī)時(shí)代，也引領(lǐng)DEC走上巔峰時(shí)刻。
但隨著信息技術(shù)的發(fā)展，購買計(jì)算機(jī)的消費(fèi)群也發(fā)生了變化。計(jì)算機(jī)的消費(fèi)主體從技術(shù)及專業(yè)人員擴(kuò)展到普通人群中，比小型機(jī)更小的PC應(yīng)運(yùn)而生。此時(shí)Olsen似乎犯了與IBM在大型機(jī)上所犯的一樣的錯誤，敵視PC。1977年，Olsen還認(rèn)為“PC在商業(yè)上將會栽跟頭”，“沒有任何人有任何理由在家中使用計(jì)算機(jī)”。后來IBM也推出了PC產(chǎn)品。DEC員工買回一臺IBM PC做樣機(jī)分析，Olsen把這臺PC里里外外瞧了個遍后，說：“如果你們只能給我生產(chǎn)出這樣的貨色，那現(xiàn)在就不會在這里。”
在Olsen眼里，初生的PC是乳臭未干的毛孩，有的是簡陋的結(jié)構(gòu)、低端的處理器和粗糙的操作系統(tǒng)。1984年11月，他在《波士頓環(huán)球》上還將PC描述為“便宜的、短命的、不夠精確的機(jī)器”。而與之相比，DEC的小型機(jī)產(chǎn)品簡直是五項(xiàng)全能冠軍，從操作系統(tǒng)、處理器到配件，無一不是經(jīng)過時(shí)間錘煉的精品。當(dāng)時(shí)DEC手里，除了操作系統(tǒng)、處理器之外，還有存儲、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)在當(dāng)時(shí)都是一流的。
DEC中國公司最后一任總經(jīng)理林正剛，多年以后還深情地說：“DEC不但為個人電腦的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，還為互聯(lián)網(wǎng)和應(yīng)用軟件等技術(shù)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。不論在哪個領(lǐng)域，DEC的技術(shù)都可以稱為盡善盡美。DEC是IT業(yè)界的先驅(qū)者。”
但PC市場需求太大，DEC也只好跟著別的廠商的步伐，采用Intel處理器生產(chǎn)PC，但它同時(shí)保有自己的芯片研發(fā)及生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。而PC部門在DEC眾多有著顯赫經(jīng)歷的部門眼里，無疑是個庶子。
但這個庶子Digital PC卻在中國市場上耀眼一時(shí)。
自練獨(dú)門技的中國弟子
上世紀(jì)90年代初，DEC準(zhǔn)備強(qiáng)化Digital PC在中國的銷售。在當(dāng)時(shí)的知名PC制造商AST門下學(xué)藝的方正PC部門(方正科技前身)，轉(zhuǎn)投DEC門下，成為DEC Digital PC的獨(dú)家總代理。
后來成為北大方正集團(tuán)公司副總裁的趙威此時(shí)掌管方正PC。他曾對《中國計(jì)算機(jī)報(bào)》記者回憶說：“當(dāng)時(shí)很多人熱衷于在中關(guān)村炒貨，把一臺機(jī)器搬三次就說賣了三臺機(jī)器，但實(shí)質(zhì)沒產(chǎn)生任何有價(jià)值的東西，只是增加了成本，或者說大家瓜分了本來就很薄的利潤。”
趙威決定改變玩法。他透過方正的分公司體系，以最快的方式把產(chǎn)品發(fā)往全國，送到用戶手中。趙威還在Digital PC上建立了一個合理有序的價(jià)格體系，改變了中關(guān)村價(jià)格體系混亂的局面。趙威指出，當(dāng)時(shí)Digital PC在中國市場的名氣不大，所以想讓經(jīng)銷商用心經(jīng)銷Digital PC，就必須保證代理商的利潤。
趙威回憶說：“我們并不希望代理大量壓貨：一壓貨就著急脫手，就會把價(jià)格搞亂。我們把貨囤在自己手上，壓到方正各個分公司，經(jīng)銷商要十臺拿十臺，而不是一下吃進(jìn)100臺，然后再自己去分。分來分去就會把市場分亂。”
在方正PC的積極推廣下，Digital PC在中國的銷售一度在1994年進(jìn)入市場三甲。
學(xué)藝有成的方正開始謀劃推出自己的品牌。“只有做自己的品牌，才可能把命運(yùn)掌握在自己手中。”趙威坦率地稱，“而沒有做過Digital PC獨(dú)家總代理，就沒有推出方正電腦的基礎(chǔ)。”
而此時(shí)經(jīng)營DEC 30多年的DEC總裁和董事長Olsen早已離開了崗位。在Olsen離開DEC前后，DEC公司繼續(xù)對PC保持著不良的觀感。
1991年2月，DEC公司推出了EV4處理器。此時(shí)，蘋果因?yàn)樵谏蟼€世紀(jì)80年代中期以后的封閉而陷入低谷。蘋果欲通過走開放路線重振旗鼓，并打算為他們新開發(fā)的產(chǎn)品尋求一款性能良好的處理器。Intel的芯片沒有入蘋果的法眼，而DEC EV4得到了蘋果工程師的青睞。
蘋果當(dāng)時(shí)的CEO John Sculley曾在1991年6月會晤Olsen，希望能在此后的蘋果電腦中使用DEC的新處理器，但Olsen拒絕了蘋果的請求。
可以想象，如果DEC與蘋果結(jié)成了聯(lián)盟，Intel與微軟的Wintel聯(lián)合體將受到強(qiáng)有力的制約，今天的IT產(chǎn)業(yè)也許更精彩。DEC與蘋果兩個技術(shù)狂熱愛好者無法走到一起，也許延緩了蘋果的重新崛起，并使DEC喪失掉了難得的一個東山再起的機(jī)會。
但在Olsen看來，也許這個機(jī)會根本不算什么，這首先是因?yàn)樗亲永锏膶C輕視，其次是因?yàn)镈EC麾下的精彩技術(shù)如林，處理器只是其中的一部分而已。為了管理好DEC多領(lǐng)域的研發(fā)與銷售，Olsen還推出了矩陣管理模式，即一個經(jīng)理負(fù)責(zé)一條產(chǎn)品線，產(chǎn)品開發(fā)、市場銷售、盈利虧損全部由該經(jīng)理負(fù)責(zé)，各條產(chǎn)品線的經(jīng)理共同分享公司銷售、市場和生產(chǎn)資源。
采用這種管理模式今天已成為大公司的共識，但在當(dāng)時(shí)，這種模式對原有的直線職能制組織模式產(chǎn)生了很大的沖擊。
曾經(jīng)排名僅次于IBM的DEC憑借技術(shù)優(yōu)勢和獨(dú)到的管理模式，能夠走出困境嗎？
盲目的拍賣
無論是擁有一堆領(lǐng)先的技術(shù)，還是管理模式的變更，都屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。在戰(zhàn)略上，此時(shí)的DEC卻喪失了辨別及把握PC興起所引發(fā)的技術(shù)變革新趨勢的能力。上個世紀(jì)80年代后期，微軟已逐漸成為最大的軟件公司，但DEC的一款重要的計(jì)算機(jī)卻不能運(yùn)行微軟的軟件。
林正剛曾回憶說，當(dāng)時(shí)的DEC，對技術(shù)過于執(zhí)著，用英文諺語來形容，就是“和技術(shù)談上了戀愛”。如果在行業(yè)發(fā)展初期，以技術(shù)為主導(dǎo)，或者說在技術(shù)上的領(lǐng)先會促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)成為領(lǐng)導(dǎo)者。但當(dāng)行業(yè)發(fā)展日趨成熟時(shí)，市場和用戶的需求就會成為關(guān)鍵因素，并對企業(yè)發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。
林正剛稱：“當(dāng)時(shí)我們生產(chǎn)了很多在技術(shù)上十分領(lǐng)先的產(chǎn)品，但不符合市場需求，因此銷售不好。不僅如此，當(dāng)時(shí)在技術(shù)上的超前發(fā)展，使DEC的開發(fā)和生產(chǎn)成本居高不下。DEC逐漸朝著與市場相反的方向前進(jìn)。”他補(bǔ)充說，“那個時(shí)候，我們連鍵盤和機(jī)箱都要自己生產(chǎn)。”
從1991年到1994年，DEC公司的虧損超過了40億美元，接任Olsen CEO一職的Bob Palmer為了彌補(bǔ)大量的財(cái)政赤字，采用了將DEC可以分割出去的業(yè)務(wù)全部賣掉的辦法。
DEC的大拍賣看不出其有任何戰(zhàn)略構(gòu)想，而只是應(yīng)急的救火，賣出的業(yè)務(wù)多是有著可獨(dú)立發(fā)展?jié)撡|(zhì)的精品。比如說，1994年7月，DEC生產(chǎn)硬盤驅(qū)動器的存儲部門以4億美元的價(jià)格賣給了Quantum(昆騰)。昆騰后來成為著名的存儲廠商。不久后DEC又將數(shù)據(jù)庫軟件研發(fā)部門以1億美元的價(jià)格賣給了Oracle。Oracle后來成為重要的信息管理軟件及服務(wù)供應(yīng)商。1997年11月，DEC再次將網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部門作價(jià)4.3億美元賣給了 Cabletron。Cabletron系統(tǒng)公司一度成為全球三大網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)制造商之一。
而DEC向Intel出售半導(dǎo)體事業(yè)部(但不包括Alpha技術(shù)和設(shè)計(jì)部分)，則伴隨著震驚世人的DEC起訴Intel事件。當(dāng)時(shí)DEC控告Intel在開發(fā)奔騰、高能奔騰和奔騰Ⅱ處理器的過程中侵犯了DEC的10項(xiàng)專利。1997年9月，雙方對簿公堂，兩不相讓。
同年10月27日，雙方在庭外達(dá)成諒解。DEC授權(quán)給Intel所有硬件的生產(chǎn)權(quán)利(除了Alpha之外)，并且同意在未來支持它的IA-64 架構(gòu)開發(fā)計(jì)劃。而Intel也以6.2億美元的價(jià)格，購買了DEC在美國哈德遜的制造工廠和位于以色列及美國得克薩斯的設(shè)計(jì)中心，并且同意以后將生產(chǎn) DEC的Alpha處理器，同時(shí)得到DEC所有專利10年的使用權(quán)。
林正剛稱：“當(dāng)時(shí)我們生產(chǎn)了很多在技術(shù)上十分領(lǐng)先的產(chǎn)品，但不符合市場需求，因此銷售不好。不僅如此，當(dāng)時(shí)在技術(shù)上的超前發(fā)展，使DEC的開發(fā)和生產(chǎn)成本居高不下。DEC逐漸朝著與市場相反的方向前進(jìn)。”他補(bǔ)充說，“那個時(shí)候，我們連鍵盤和機(jī)箱都要自己生產(chǎn)。”
從1991年到1994年，DEC公司的虧損超過了40億美元，接任Olsen CEO一職的Bob Palmer為了彌補(bǔ)大量的財(cái)政赤字，采用了將DEC可以分割出去的業(yè)務(wù)全部賣掉的辦法。
DEC的大拍賣看不出其有任何戰(zhàn)略構(gòu)想，而只是應(yīng)急的救火，賣出的業(yè)務(wù)多是有著可獨(dú)立發(fā)展?jié)撡|(zhì)的精品。比如說，1994年7月，DEC生產(chǎn)硬盤驅(qū)動器的存儲部門以4億美元的價(jià)格賣給了Quantum(昆騰)。昆騰后來成為著名的存儲廠商。不久后DEC又將數(shù)據(jù)庫軟件研發(fā)部門以1億美元的價(jià)格賣給了Oracle。Oracle后來成為重要的信息管理軟件及服務(wù)供應(yīng)商。1997年11月，DEC再次將網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部門作價(jià)4.3億美元賣給了 Cabletron。Cabletron系統(tǒng)公司一度成為全球三大網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)制造商之一。
而DEC向Intel出售半導(dǎo)體事業(yè)部(但不包括Alpha技術(shù)和設(shè)計(jì)部分)，則伴隨著震驚世人的DEC起訴Intel事件。當(dāng)時(shí)DEC控告Intel在開發(fā)奔騰、高能奔騰和奔騰Ⅱ處理器的過程中侵犯了DEC的10項(xiàng)專利。1997年9月，雙方對簿公堂，兩不相讓。
同年10月27日，雙方在庭外達(dá)成諒解。DEC授權(quán)給Intel所有硬件的生產(chǎn)權(quán)利(除了Alpha之外)，并且同意在未來支持它的IA-64 架構(gòu)開發(fā)計(jì)劃。而Intel也以6.2億美元的價(jià)格，購買了DEC在美國哈德遜的制造工廠和位于以色列及美國得克薩斯的設(shè)計(jì)中心，并且同意以后將生產(chǎn) DEC的Alpha處理器，同時(shí)得到DEC所有專利10年的使用權(quán)。
記者手記 中國計(jì)算機(jī)報(bào)記者 姜洪軍
固步自封結(jié)出的苦果
管理者們經(jīng)常是帶著集中的注意力和火熱的激情，但所執(zhí)行的卻是錯誤的戰(zhàn)略，向著錯誤的方向前進(jìn)，做著錯誤的事情——“將軍們往往在準(zhǔn)備打過去的戰(zhàn)爭”。這是《轉(zhuǎn)型》一書的作者拉里·博西迪和拉姆·查蘭描繪的場景。
如果把IBM比作IT史早期的巨型恐龍，DEC就是一只中型恐龍。在IBM大型機(jī)時(shí)代，設(shè)備足足有幾層樓高，用戶要帶著“接受神諭的感覺”到 IBM的機(jī)房租用計(jì)算機(jī)。DEC的創(chuàng)始人Olsen認(rèn)為應(yīng)該造出可以由用戶們自己操作的機(jī)器，所有的人都可以與機(jī)器交流。Olsen領(lǐng)導(dǎo)DEC打破了 IBM把控的大型機(jī)局面，開創(chuàng)了小型機(jī)時(shí)代。
Olsen在DEC的30多年間，領(lǐng)導(dǎo)DEC走上巔峰，也帶DEC走上了不歸途。其最大的失誤是，不肯正視小型機(jī)走向PC的發(fā)展潮流。因?yàn)殡S著信息技術(shù)的發(fā)展，購買計(jì)算機(jī)的消費(fèi)人群發(fā)生了變化，從技術(shù)及專業(yè)人員擴(kuò)展到普通人群，比小型機(jī)更小的PC大行其道。
雖然最后迫于市場潮流，DEC推出了自己的PC，但還是從骨子里輕視、抵制它。雖然DEC擁有充足精良的技術(shù)，卻不肯屈尊滿足市場需求。上個世紀(jì)80年代后期，微軟的操作系統(tǒng)已逐漸成為市場主流PC配置，但DEC的計(jì)算機(jī)卻一度不能運(yùn)行微軟的軟件。
另外一點(diǎn)，DEC沒有認(rèn)識到專業(yè)化分工的價(jià)值與必要性，連鍵盤和機(jī)箱都要自己生產(chǎn)，生產(chǎn)成本居高不下。這帶來了財(cái)務(wù)上的重重危機(jī)。
要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)?！掇D(zhuǎn)型》一書的作者認(rèn)為，企業(yè)在結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型時(shí)期陷入困境的時(shí)候，不能再無謂掙扎，而是要大幅度調(diào)轉(zhuǎn)航向。
顯然，當(dāng)時(shí)DEC沒有實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，甚至沒有進(jìn)行轉(zhuǎn)型的心理準(zhǔn)備，固步自封，以致于被速度更快的小型恐龍康柏所獵殺。
