鮮花爛漫，掌聲熱烈。AST老員工的眼里閃爍著淚花，傷感寫在每一個人的臉上，雖然公司高管頻頻舉杯力圖營造出歡樂的氣氛。

　　這是1997年9月2日，AST在京舉行“共創(chuàng)未來”慶祝酒會，向業(yè)界全面介紹三星電子并購AST過程及AST未來戰(zhàn)略。時任AST主管亞太區(qū)的高級副總裁朱薰宣布，AST在中國將重新奪回“市場占有率第一”的桂冠。

　　歷史告訴我們，這個目標最終化成了泡影。

　　芝麻開門的東土

　　1993年，后來成為佳都集團董事長的劉偉，一個偶然的機會發(fā)現(xiàn)了一臺從香港轉(zhuǎn)口進來的AST機器上，留下了美國公司的標簽。以往的產(chǎn)品上這類標簽都被撕掉了，他們順藤摸瓜，逐步與美國的銷售商和上游供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而掌握了AST的一手資源。

　　在上世紀90年代前后，在中國市場，銷售AST電腦利潤豐厚。在當時如果有更好的進貨渠道，利潤甚至可以說是驚人的。

　　此時的AST在中國經(jīng)銷商的眼里，充滿了夢幻般的色彩。

　　AST最早由三位亞裔人士創(chuàng)辦，成立于1980年，又名虹志公司。三位創(chuàng)始人中有兩位是華人，一位叫黃朝虹，英文名Albert Wang，一位叫袁志坤，英文名Tom Yuen，“虹志”取自這兩位華人的名字。第三位創(chuàng)始人為桂頌飛，英文名字為Safi Qureshey，巴基斯坦人，AST取自三位創(chuàng)始人英文名的首字母。

　　AST公司起初生產(chǎn)內(nèi)存擴充卡，1986年起開始轉(zhuǎn)向PC機生產(chǎn)。

　　1985年10月17日，英特爾386處理器發(fā)布。新技術(shù)和新設(shè)計使得386的速度不僅是286的3倍，也比當時32位處理器快兩倍。

　　1986年，PC業(yè)的王者IBM一直在286打轉(zhuǎn)，沒有進軍386的跡象。

　　IBM的拒絕讓英特爾轉(zhuǎn)而扶持兼容機品牌廠商生產(chǎn)386電腦，而轉(zhuǎn)向PC的AST無疑也搭上了這班快車。

　　AST自1987年開始嘗試進入中國市場，1988年在中國設(shè)立了代表處。此時的中國市場，雖然已有長城電腦的小荷嶄露尖尖角，但其較低的產(chǎn)能尚不足以滿足市場需求。與IBM等國際品牌相比，AST是美國品牌，且價格有優(yōu)勢，利潤空間豐厚，一時間成為國內(nèi)銷售商爭相代理的對象。

　　“當時，中關(guān)村一半以上的公司都在賣AST。”后來曾任北大方正集團公司副總裁的趙威說。方正的PC團隊起初也是代理AST，半年做了5000多萬元的銷售額，成為AST 在中國最大的PC代理之一。

　　而日后成為中國PC市場重量級選手，并在今日能夠影響世界PC市場格局的聯(lián)想，當時尚無相關(guān)部門頒發(fā)的PC生產(chǎn)許可證，重點業(yè)務(wù)是代理國外品牌。聯(lián)想利用其在香港的合作平臺，代理AST電腦，不僅通過自己的渠道銷售，還作為總代理給國內(nèi)其他代理商供貨。聯(lián)想還給AST電腦裝配了聯(lián)想漢字系統(tǒng)，這種在當時少有的殺手锏，助力AST電腦在中國市場上的旺銷。

　　柳傳志曾回憶道：“AST好賣得不得了，張立基(聯(lián)想香港AST代理業(yè)務(wù)負責人)他們狂得不行，所有的人都求他們。直到1992、1993年，Compaq都被AST壓在底下。”

　　在東方這片熱土的強有力滋養(yǎng)下，AST公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上，到1993年，AST公司全面轉(zhuǎn)向PC制造業(yè)務(wù)，當年公司年營業(yè)額做到了25億美元，一躍進入世界PC業(yè)前五名，并成為“幸福500家”企業(yè)之一。整個公司洋溢著有些輕慢的歡樂氣氛，公司創(chuàng)業(yè)初期盯著中國市場的目光開始變得游移。

　　風暴下的綠洲

　　在市場需求迅速擴大的背景下，1990年AST花巨資收購Tandy的PC制造部門，目的是擴大市場份額，提升制造能力。同時，AST制定了快速登上世界PC業(yè)前三名的目標。這個戰(zhàn)略布局沒有問題，可是交易完成后，管理層進入了漫無休止的人事重組之中。

　　此時，AST的競爭對手正虎視眈眈。Compaq、DEC等公司已洞察到了新一輪486機銷售大潮的來臨。Compaq打響低價競爭的第一槍，降價達30%以上。

　　AST對這一輪銷售熱潮雖有所感覺，但高層限于內(nèi)部重組糾葛中，應(yīng)戰(zhàn)倉促。由于花巨資并購的Tandy的PC制造部門與AST原有的制造部門整合不充分，產(chǎn)能跟不上銷售步伐，AST銷售人員處于無貨可賣的局面。

　　面臨巨大訂單壓力，AST制造部門加速采購英特爾486 處理器，趕制AST 486電腦，而沒有理會Intel Pentium芯片研發(fā)進程和評估其推出后的影響。

　　當AST 486電腦大批趕制出來時，已消化完486電腦庫存并在市場上已大有斬獲的Compaq等公司，轉(zhuǎn)而配合英特爾針對Pentium的宣傳攻勢，向消費者灌輸“買Pentium，過圣誕”的觀念，AST 486電腦需求迅速下降。

　　1994年3月，AST賬面出現(xiàn)赤字，大批486電腦積壓，沉淀了AST大量寶貴的資金。

　　AST經(jīng)受的此輪風暴也波及到中國市場。據(jù)《中國計算機報》當年的報道稱，在海淀怡賓樓旁邊經(jīng)營餐飲的一位商人，把自己近十年時間積累的100萬元購進一批AST電腦。當他從老家過完春節(jié)回到北京后，卻發(fā)現(xiàn)那一批原指望 “可以發(fā)大財”的機器居然身價大跌，“價格降了近三分之一”。

　　但從整體而言，中國市場仍為AST提供了堅實的緩沖墊。因為那時候中國消費者拿到的產(chǎn)品往往比歐美市場的主流機型晚一代，中國市場可以有一段時間消化AST美國庫存的486電腦。

　　1995年初，由國內(nèi)三家大的新聞單位組織的大規(guī)模市場調(diào)查結(jié)果公之于眾。在電腦這一領(lǐng)域，所涉及到的三個調(diào)查內(nèi)容——“您心目中的名牌”、“您已購買的產(chǎn)品”、 “1995將打算購買的產(chǎn)品”，AST均名列第一。

　　當時AST已分別在北京、上海、西安、沈陽、成都等地建立辦事處，并同當?shù)氐霓k事處與代理商、銷售商一道，建立了一批AST培訓服務(wù)中心及AST特約授權(quán)維修服務(wù)中心。

　　動力十足的中國市場，麾下主流代理商的強勁勢能，似乎可成為AST翻牌的重要資本。

　　盟友代駛的快車正在失控

　　“我們要走AST的道路。”1988年10月，柳傳志在聯(lián)想內(nèi)部講話時這樣稱。

　　早在與AST合作初期，聯(lián)想就有通過代理AST，并從中學藝，逐步讓公司擁有生產(chǎn)個人計算機能力的構(gòu)想。

　　1989年初，聯(lián)想高管李勤、柳傳志與AST高層探討“AST聯(lián)想”聯(lián)合品牌PC事宜，AST方面認為當時的中國還沒有一家企業(yè)能在技術(shù)上和AST合作。李勤稱，聯(lián)想肯定要做包含自己品牌的PC，和AST協(xié)商，是因為同AST合作了兩年，合作愉快。即便AST不愿意，聯(lián)想也要出自己品牌的PC。

　　會談沒有結(jié)果。今天回過頭來看，這可能是AST深植中國市場，并得以持續(xù)發(fā)展的一次良機，但AST當時只是把中國當成一個純粹的銷售市場。

　　李勤回到聯(lián)想后，在會上宣布只留一部分銷售力量繼續(xù)撐著AST代理業(yè)務(wù)，而把主力隊伍全部轉(zhuǎn)向聯(lián)想電腦的生產(chǎn)、采購和銷售。

　　柳傳志說：“我們可以有三種結(jié)局，把自己的做好了，AST也沒有丟，這是上局；把自己的做好了，卻把AST丟了，這是中局；自己的沒有做好，把AST也丟了，這是下局。”

　　隨后事情的進展比較順利。雖然聯(lián)想推著自己的品牌，但其AST代理業(yè)務(wù)也不錯。AST似乎也就遷就了聯(lián)想，甚至拒絕另一家后來在中國PC市場也舉足輕重的方正公司遞過來的橄欖枝。

　　后來曾任北大方正集團公司副總裁的趙威回憶說：“我們曾經(jīng)和AST提過，希望AST能把方正和聯(lián)想放在同等的地位看待。我們的理由是我們和聯(lián)想一樣都是全國著名的公司，都有一個全國性的分銷體系。但AST的意思是，這件事情不可能。”

　　聯(lián)想敢于冒著丟失AST代理業(yè)務(wù)的風險推出自己的品牌，而AST不敢冒得罪聯(lián)想的后果接受方正的請求，在這個合作聯(lián)盟里，誰處于主導地位一目了然。

　　遭到AST拒絕的方正轉(zhuǎn)而成為Digital PC的總代理。

        　像方正趙威一樣行動的還有佳都的劉偉。劉偉曾經(jīng)把AST代理業(yè)務(wù)做到了華南地區(qū)最大，但察覺到此項業(yè)務(wù)不能適應(yīng)公司未來的發(fā)展，就轉(zhuǎn)而選擇IBM作為主要合作伙伴。

　　1995年11月2日，AST董事長兼CEO桂頌飛讓出CEO一職后，接任的Ian Diery一度給AST帶來了希望。他擬定了一個振興AST的計劃：進一步搞好與代理的關(guān)系，努力使他們更愿意與AST做買賣；快捷地采用新技術(shù)，即使最重要的零部件如主板、顯示卡等，也不一定非要自己研制；全線產(chǎn)品壓上，薄利多銷。

　　計劃推行不到三個財季，AST狀況有所改變，但起色不大。在已入主AST的韓國三星大股東主導下，Diery很快被解職。

　　繼任CEO的金榮洙推行“利潤中心”論，并調(diào)整了AST大部分分區(qū)總裁。1997年5月，金榮洙也離開了CEO一職，由三星集團的一位老臣接任。

　　從1995年韓國三星介入AST起，走馬燈似的換將給公司帶來嚴重的不良影響。而AST中國區(qū)則相對穩(wěn)定。雖然AST諸多問題逐漸浮現(xiàn)，AST中國區(qū)還是將“PC市場占有率前三”的榮譽保持到了1996年。

　　東方的一抹亮色，能為沉疴在身的AST帶來朝霞嗎？

　　彌留之際

　　大洋彼岸的AST美國總部對中國市場的發(fā)展從來沒有通盤考慮過，但AST中國區(qū)還是進行了一些本地化的嘗試，并力圖融入中國社會中。

　　1994年，AST出資贊助的美國自然科學探索展覽在中國舉辦；AST還為第六屆遠南及南太平洋會議在中國舉行贊助了全部100多臺微機及10個大屏幕。

　　在拒絕聯(lián)想提出的共推聯(lián)合品牌計劃后，AST一度回頭找到聯(lián)想，試圖開始做聯(lián)合品牌的PC。聯(lián)想高管李勤對他們說：“市場，你們比我清楚，時機特別重要。時過境遷，這事再談也沒有什么意義了。”

　　AST公司在1993年投資1600萬美元，在天津合資生產(chǎn)電腦。合資廠主要生產(chǎn)386和486電腦，年產(chǎn)電腦15萬臺以上。

　　1997年4月3日，在安靜幽雅的信苑內(nèi)，包括AST公司在內(nèi)的十幾家國際知名廠商的代表參加了由《中國計算機報》舉辦的國際企業(yè)本地化研討會。會上，AST公司中國業(yè)務(wù)總監(jiān)陳日成表示：“從286到Pentium Pro產(chǎn)品，從臺式機到服務(wù)器、筆記本電腦，AST都與中國IT市場有著千絲萬縷的聯(lián)系。我們在推廣AST產(chǎn)品的同時，也將相應(yīng)的生產(chǎn)技術(shù)介紹到中國。目前，AST在東莞工廠的年生產(chǎn)能力已達到50萬臺，AST先進的生產(chǎn)程序、工藝流程和管理方式都在這里得到了完整的體現(xiàn)。”

　　AST公司甚至在這個月份發(fā)布了專為中國市場設(shè)計的商用電腦——AST Premium Pro塔式電腦。

　　AST中國公司的努力，美國總部或許看到了，或許沒看到，但就像在一場注定要失敗的戰(zhàn)役中贏得了局部勝利一樣，這對全局來說已無關(guān)緊要了。

　　1996年底，三星獲得AST的50%股權(quán)之后，更換了該公司大批的高層管理人員。美、韓兩種不同的企業(yè)文化、管理思維，為公司的發(fā)展平添了困難，內(nèi)耗讓AST的元氣快速喪失。

　　1997年1月，三星電子向AST提出全面收購建議的消息。相比AST總部，此時的三星電子對中國市場的了解更少。

　　三星收購AST時，聯(lián)想還不想放棄AST代理業(yè)務(wù)。但三星的高管對中國市場根本不了解，甚至不知道AST在中國的銷量高于美國。他們到中國時，對代理商傲慢的態(tài)度刺痛了此時羽翼已豐的聯(lián)想。“當時我們就說：我們不做AST總可以了吧！”柳傳志回憶說。

　　并入三星的AST員工還在不斷努力。時任AST服務(wù)部主管的王永強在接受采訪時表示：“我認為三星并購AST后，除了進一步對AST進行財務(wù)方面的支援外，更主要的是把一些在三星行之有效的管理方式和先進的經(jīng)驗帶過來。”

　　三星并購AST后，一度出現(xiàn)有利于中國區(qū)的發(fā)展，并有依仗中國區(qū)打翻身仗的苗頭。

　　1997年6月初，為降低管理運營成本、消腫機構(gòu)、減少行政層次、輕裝上陣， AST宣布了全球裁員25%的計劃；同時，由于AST北亞區(qū)(特別是中國市場)保持業(yè)績增長且發(fā)展前景廣闊，AST總部決定實行傾斜政策，以中國區(qū)為主的北亞區(qū)員工非但不減，反要適當增員。當時，AST北京辦事處的員工曾滿含深情地說：“希望到1998年，AST能重鑄輝煌。”奇跡會發(fā)生嗎？

　　蓋棺定論

　　之后，形勢急轉(zhuǎn)直下。

　　1997年12月，AST宣布再一次改組，此次變故導致AST近3000名員工中的37%遭到解雇。AST的CEO S.t.Kim在一份聲明中說：“AST以前改組是成功的，不過還不充分。”

　　三星的努力最后也徹底付之東流。1999年1月，Packard Bell的創(chuàng)始人、前任主席兼CEO Beng Alagem從三星手中買下AST的品牌及其知識產(chǎn)權(quán)。

　　在《Business week》1999年9月的一篇評論文章《什么樣的PC公司能夠幸存》一文中，評論人員嘲笑了Beng Alagem企圖復活瀕臨死亡的AST公司的計劃。

　　黃主琦是AST中國區(qū)最后一任負責人，他在1997年6月一度辭職，后被公司方面再三挽留之后，于當年8月重回崗位，并堅守到最后。據(jù)說，他這樣做，是為了讓跟他多年的老員工能有個較好的歸宿。他的一名忠實的部下一直陪伴著他，在最后的日子里，這名下屬曾給黃主琦發(fā)過一封電子郵件，大意是：“一個戰(zhàn)士最好的下場是死在一位英雄的劍下，請你趕緊過來殺了我吧。”他的意思是讓黃主琦裁掉他，而黃主琦在給他的回信中只有一句話：“我下不了手！”

　　最后的時刻到了，AST中國區(qū)的大部分員工成為國內(nèi)外電腦公司爭奪的寶貴財富，人員散落到IBM、DELL、HP、Compaq、聯(lián)想、長城、同創(chuàng)、方正、海信等企業(yè)中。

　　AST的暮鼓數(shù)年前就響起了，而包括聯(lián)想、方正在內(nèi)的中國品牌PC制造商此時卻聽到了清晰的晨鐘。

　　記者手記

　　危險的聯(lián)盟

　　美國的一項調(diào)查表明不到50%的伙伴關(guān)系和聯(lián)盟最終獲得了成功。許多所謂的伙伴關(guān)系和聯(lián)盟，不過只是一些文彩華麗的合約關(guān)系。

　　縱觀AST的興衰史，我們發(fā)現(xiàn)，當它將伙伴和聯(lián)盟關(guān)系處理得較好時，業(yè)務(wù)就較好，反之就差，甚至埋下失敗的因子。這里只分析其導致失利的三因素：

　　首先，當年，AST沒有深諳重要的合作伙伴英特爾從486升級到Pentium的決心。因為從表象上看，當時，300萬個晶體管、全新的功能讓 Pentium設(shè)計困難重重。這讓有些廠商初期對Pentium發(fā)展前景看淡而不做積極準備，AST應(yīng)該算一個。而當時英特爾霸王氣象已現(xiàn)，不跟著它上船的PC廠商不會得到眷顧，這也是PC廠商的悲哀。

　　其次，初期花巨資并購Tandy的PC制造部門，意在擴大產(chǎn)能，可是交易完成后，沒有解決好公司間文化的磨合，管理層陷入了漫無休止的人事重組之中，而從1995年韓國三星介入AST起，走馬燈似的換將更給公司帶來嚴重的不良影響。

　　最后，AST總部沒有抓住中國這個新興市場發(fā)展的契機，深植中國市場，并得以持續(xù)發(fā)展。AST只是把中國當成一個純粹的銷售市場。其產(chǎn)品推廣和市場拓展方式比較粗放，總是用廣告、展會等大規(guī)模的宣傳手段，擴大產(chǎn)品影響力，借此獲得渠道的認可，隨后把大量的貨壓到渠道中去。但AST對渠道并沒有縝密細膩的把控能力。所以這套體系，在三星并購AST后，迅速瓦解?！堵?lián)盟優(yōu)勢》一書的作者伊夫·多茲和加里·哈默爾曾指出，合作伙伴之間的相互作用是聯(lián)盟達成戰(zhàn)略目標的重要環(huán)節(jié)，創(chuàng)造價值的不是協(xié)議本身，而是合作方駕馭聯(lián)盟的能力。雙方要能夠順應(yīng)時世變化，創(chuàng)造性地駕馭聯(lián)盟闖過錯綜復雜的不定局面，不斷調(diào)整工作重點，消除組織沖突，應(yīng)對出乎意料的競爭局面。