導(dǎo)讀：美國《信息周刊》網(wǎng)絡(luò)版今日發(fā)表分析文章，就時代華納分拆AOL進(jìn)行評論，認(rèn)為時代華納與AOL的合并是有史以來最失敗的公司合并，以下是文章主要內(nèi)容：

　　時代華納周四正式?jīng)Q定將AOL分拆為一家獨(dú)立公司，這表明傳統(tǒng)企業(yè)——時代華納與網(wǎng)絡(luò)公司AOL的婚配從來就不順暢。二者結(jié)合的慘敗有眾多原因，如企業(yè)文化不和諧，合并目標(biāo)不明確，但最不能讓人容忍的是，當(dāng)時撮合這一交易的人持有的理念是——大就是好。

　　并不是IT公司一舉包攬了所有失敗的合并(吉列與勁霸的合并、醫(yī)藥企業(yè)輝瑞與Warner Lambert和合并都是失敗案例)，但I(xiàn)T公司引以為自豪的是，它們拿下了美國并購案例中大多數(shù)最失敗的案例，其中包括：

　　eBay并購Skype：eBay高管當(dāng)時認(rèn)為，我們是一家競拍網(wǎng)站，從每筆交易中提取傭金，因此，收購一家網(wǎng)絡(luò)電話公司后人們可以相互免費(fèi)聯(lián)系。我們兩家都是網(wǎng)絡(luò)公司，大家都是潮流先鋒，合并絕對有意義。

　　康柏與DEC的合并：康柏認(rèn)為，我們在PC產(chǎn)品方面做得相當(dāng)出色，我們所需要的是收購一家沒有前途的電話公司，象Burroughs或是NCR，但前者已被Sperry收購，而NCR.....。

　　AT&T與NCR的合并：AT&T認(rèn)為，我們是電話公司，我們意識到需要籌劃新的IT路線圖，因此我們找一家精通收銀機(jī)或ATM機(jī)的企業(yè)，或許我們可以進(jìn)軍零售軟件業(yè)務(wù)。

　　谷歌收購YouTube：谷歌認(rèn)為，我們是世界上最有魅力的公司，我們現(xiàn)金充裕，沒人會關(guān)注我們花16.5億美元收購一家不盈利的公司，并且該公司毫無商業(yè)模式。

　　上述案例并不意味著所有的合并都成為阿鼻地獄?？蛋嘏c惠普的合并就是就是成功的典范，其原因也許在于康柏高層從該公司與DEC的合并中學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

　　大型并購失敗，其原因主要如下：

　　當(dāng)公司為手持巨額現(xiàn)金苦惱時，管理層并不太愿意分紅，因?yàn)橐环N誤導(dǎo)的理念認(rèn)為，為股東分紅就意味著承認(rèn)股東還可以從別處獲得更好回報。合并也是一種毒丸形式。例如，時代華納本身可以采取策略幫助避免華納通訊被Gulf & Western收購。

　　各大公司進(jìn)行并購的理由都很充分，但他們通常忘記了并購導(dǎo)致的潛在問題，好的戰(zhàn)略性合作有可能導(dǎo)致失敗的企業(yè)文化結(jié)合，反之亦然。大不一定就好。

　　通常而言，公司展開并購最差的理由就是：他們需要實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)。例如，一家公司年盈利160億美元，如果要實(shí)現(xiàn)10%的增長就要額外盈利16億美元，但如果沒有規(guī)模性并購，這一目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)。