相信大家都聽過一句話：“扶上馬，送一程?！庇捎诤艚兄行牡拇罅坑萌诵枨?，使得管理崗位需求量非常大。在很多呼叫中心的儲(chǔ)備干部晉升過程中，都會(huì)投入大量的人力、物力、財(cái)力，有時(shí)甚至?xí)杏X儲(chǔ)備干部是被“抬進(jìn)門”的。

但是，當(dāng)晉升了管理崗之后，是不是就可以平穩(wěn)落地了呢？答案是“否”的。我們之前更多的是關(guān)注“扶上馬”，很少關(guān)注“送一程”，到底他能在馬上走多遠(yuǎn)？該怎樣在馬上騎得安安穩(wěn)穩(wěn)？這是許多呼叫中心沒有關(guān)注到的板塊。

01.新晉管理崗的困惑
困惑一：我是怎樣晉升的？

如果你是管理崗，大家可以對(duì)號(hào)入座，看下自己是屬于哪種晉升的方式？

第一種，自己是“矮子里拔將軍”上來的，其他人都不行，只能選擇你了。第二種，經(jīng)過激烈競爭后，自己以微弱的優(yōu)勢取勝，你和其他人水平都不分伯仲，半斤八兩。第三種，自己是被空投到某個(gè)部門或班組委以重任，而空投進(jìn)的這個(gè)部門或班組中，其他人都比自己專業(yè)。

如果你是第一種情況，矮子里拔將軍上來的管理者，就要謹(jǐn)記一句話：會(huì)做事；如果你是第二種情況，競聘上崗的，在今后的管理工作中一定要謹(jǐn)記的話是：做對(duì)方向；如果你是第三種情況，被空投、被領(lǐng)導(dǎo)指派的管理者，就要時(shí)刻問自己一個(gè)問題：如何做好管理崗。
困惑二：我該不該新官上任三把火？

為了破局，一定要放火，但不是剛上任就放，不能新官上任三把火！

02.面對(duì)這兩個(gè)困惑，新晉管理者很容易犯兩個(gè)明顯的錯(cuò)誤：

一是心急，希望快速出成績，以便自己迅速在團(tuán)隊(duì)中樹立自己的威信；二是擔(dān)憂，怕之前平行的同事遠(yuǎn)離自己。

如何解決這兩個(gè)問題呢？

第一，藏起自己的特長。

作為一個(gè)剛晉升上來的管理崗，一般都會(huì)有一項(xiàng)非常明顯的特長，而這個(gè)特長是你所帶的團(tuán)隊(duì)中其他人所不具備的，否則你也不會(huì)被晉升為管理崗。

在未晉升的時(shí)候，與大家平行，做起事情來可以稱兄道弟，在過程的討論中也可以偶爾來一句帶臟話的口頭禪，在那時(shí)大家并不會(huì)介意，只會(huì)一笑而過，并佩服你的專長。但是，現(xiàn)在你晉升為管理崗了，不僅口頭禪要改一改，可能連你的特長也得藏一藏。

為什么連自己的特長也得藏一藏呢？在你升職的過程中，大家對(duì)你的特長熟悉，當(dāng)一個(gè)人因?yàn)樽约旱奶亻L而獲得了某種機(jī)會(huì)，如升職、加薪等，在他們的同事眼中會(huì)不會(huì)有一種“酸葡萄心理”呢？如果這種“酸葡萄心理”作用在團(tuán)隊(duì)中發(fā)酵，會(huì)起到什么樣的反作用呢？想必是消極抵抗。

團(tuán)隊(duì)中的這種消極抵抗，對(duì)于新晉的管理崗可能是致命的。不僅業(yè)務(wù)無法完成，更別說樹立自己的威信?？墒?，新晉管理崗又不得不快速體現(xiàn)出自己的價(jià)值，于是，他們又不得不開始發(fā)揮自己的特長來體現(xiàn)自己的價(jià)值。

發(fā)揮自己的特長親自操刀，那么問題就來了。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)想：你有能耐，我們都不如你，你自己玩吧。而此時(shí)最好的辦法是：忘了自己的特長，走到團(tuán)隊(duì)中去。

作為一名新晉的管理者，最急需的是：在團(tuán)隊(duì)中找到自己的支持者，分析出團(tuán)隊(duì)的合作者。無論是安排工作還是發(fā)現(xiàn)問題，切記不要急于用自己的特長來解決問題，而是應(yīng)該引導(dǎo)大家一起思考，共同討論問題的解決辦法。

讓你的團(tuán)隊(duì)成員感受到，在新的團(tuán)隊(duì)管理中有濃厚的參與感和被尊重感，這樣才能更好地發(fā)揮他們的優(yōu)勢，而不是讓他們只看你的特長表演。

總結(jié)：藏一藏自己的專業(yè)特長，你的團(tuán)隊(duì)會(huì)更融洽。

第二，合理地“顯現(xiàn)”職權(quán)

新晉管理者，另一個(gè)大的問題就是怕原來的同事不理解，怕他們認(rèn)為自己升職后有一種“距離”感。于是什么事情都給下屬最大的“放權(quán)”，這種“放權(quán)”說白了，就是不會(huì)用權(quán)。久而久之會(huì)讓員工感受到晉升之后和之前沒有什么區(qū)別，所有事情仍舊是他們?cè)谧鰶Q定，你這個(gè)上司不過是個(gè)擺設(shè)罷了。

任何事情都會(huì)有一個(gè)過程，長此以往，過于擔(dān)心被員工孤立往往越容易被孤立。不如正確地定位自己，找到自己合理的定位進(jìn)行決策。

在新晉的職位上，不要過于高傲與自我，適當(dāng)?shù)耐俗约旱奶亻L，做到必要的溝通與尊重，做事情還是要有一定的主意與決策。因?yàn)?，真正可以成為朋友的同事是樂于你升職的，他?yīng)努力去幫助你在升職的路上走得穩(wěn)健，而不是樂于看你的笑話。如果是樂于看你的笑話，你卻一再讓步的話，那么他一定不是你的“同行者”。

所以，作為一名新晉的管理崗，要“猶抱琵琶半遮面”，給自己的伙伴們一種神秘感和一種期待，時(shí)不時(shí)還要展現(xiàn)下自己的能力。萬萬不可一上來就“新官上任三把火”，大刀闊斧地改革，按照自己的思路讓員工去做、去執(zhí)行，把自己的底牌全部打出來，必須留一手。

03.進(jìn)一步分析，新晉管理崗具體應(yīng)該如何去做，才能夠站穩(wěn)腳跟呢？

1、跳出原來的工作方式，快速梳理出工作中遇到的所有問題；2、用實(shí)際業(yè)務(wù)來證明自己；3、了解團(tuán)隊(duì)成員的類型是什么，做到有的放矢。

（一）“跳出原來的工作方式，快速梳理出工作中遇到的所有問題”

新晉管理者從“執(zhí)行人”角色轉(zhuǎn)換成“團(tuán)隊(duì)管理人”的角色會(huì)缺乏對(duì)管理崗位的認(rèn)知，所以，首先要轉(zhuǎn)變觀念。既然做了管理，就要有大局觀意識(shí)，不能再沿著舊的工作理念和方式繼續(xù)完成任務(wù)，要以管理為主。
第二，自己是否足夠了解團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的能力如何？擅長哪些方面？主動(dòng)去了解這些信息，對(duì)今后合理地分配工作有很大的幫助。
第三，要看看團(tuán)隊(duì)成員對(duì)你的信任程度如何。如果有人這樣想：他以前和我們一樣，能做好這個(gè)管理嗎？他是怎么坐上管理這個(gè)位置的？這個(gè)時(shí)候，新晉管理者需要做的就是，同自己的團(tuán)隊(duì)成員溝通，消除隔閡，消除不信任，然后以全新的心態(tài)和姿態(tài)著手新的工作崗位。

（二）用實(shí)際業(yè)務(wù)來證明自己

新晉管理崗想要快速立足，主要還是看業(yè)務(wù)能力。如果你能帶著團(tuán)隊(duì)做好業(yè)務(wù)，不管是新人老人，不管年齡大小，一切疑問都會(huì)煙消云散。所以，業(yè)務(wù)能力是最有力的敲門磚。
不過，還是要記住一句話：你所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)是為了完成公司給定的目標(biāo)，這是你的核心任務(wù)，所以，所有的動(dòng)作，都是應(yīng)該圍繞著這個(gè)目標(biāo)去做，千萬不能動(dòng)搖。
有了堅(jiān)定的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就要想很多辦法去實(shí)現(xiàn)它。比如：團(tuán)隊(duì)的新人如何提升，老人如何激勵(lì)，包括什么時(shí)候團(tuán)建，團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系如何處理等等。
相較于對(duì)人的管理，業(yè)務(wù)管理更容易找到突破口。對(duì)于人的管理，都是建立在某些具體業(yè)務(wù)事件的籌備、實(shí)施和跟進(jìn)的基礎(chǔ)之上。所以，業(yè)務(wù)管理是管理者的重中之重，沒有完成業(yè)務(wù)，再好的團(tuán)隊(duì)氛圍也沒用的。這時(shí)候，就需要將你個(gè)人的業(yè)務(wù)能力，結(jié)合堅(jiān)定的目標(biāo)，把他們賦能到團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員身上，這就是業(yè)務(wù)管理。
當(dāng)你真正地將“個(gè)人的業(yè)務(wù)能力做扎實(shí)了，堅(jiān)定自己的目標(biāo)，做好業(yè)務(wù)管理，”那么，你就可以在團(tuán)隊(duì)中獲得信任和支持，這是你在團(tuán)隊(duì)的管理崗上站穩(wěn)腳跟的重要一步。

（三）了解團(tuán)隊(duì)成員的類型是什么，做到有的放矢

“有人的地方就有江湖”，向下管理中面臨較復(fù)雜的問題是人的管理。我們可以把團(tuán)隊(duì)中的人進(jìn)行分類，做到有的放矢。
用一張象限圖來表示，設(shè)定橫軸是合作性（意愿/積極/合作），豎軸是業(yè)績（業(yè)績/能力）。
第一象限：業(yè)績好，合作性好，這樣的人是團(tuán)隊(duì)中最有效的成員，可以委以重任，不過這種人畢竟在團(tuán)隊(duì)里是少數(shù)，管理者還是不應(yīng)該把太多的精力放在這類成員的身上；
第二象限：業(yè)績好，但合作性差的人，管理者的處理方法是，人盡其用，把他們所有的知識(shí)、技能都應(yīng)用在工作中，盡力讓他們做分享；
第三象限：合作性差，業(yè)績也差的人，這樣的人是不符合本職工作的要求的，也不符合團(tuán)隊(duì)文化的需要，應(yīng)該想辦法淘汰；
第四象限：合作性好，但業(yè)績差的人，管理者應(yīng)該把主要精力放在他們身上，因?yàn)樗麄冸m然業(yè)務(wù)技能方面有所欠缺，但是所具有的良好的學(xué)習(xí)技能和溝通能力決定了他們能夠通過培訓(xùn)很快彌補(bǔ)這些不足。

對(duì)于新晉管理者，如果能夠把這三點(diǎn)做到，那么你基本上就可以在團(tuán)隊(duì)中站穩(wěn)腳跟了。

04.分享給新晉管理崗的幾句話：

1、溝通需要變化的，是角度和高度，而不是尺度。
2、你的威信是來自下屬的內(nèi)心，而不是你的職位。
3、解決信任危機(jī)的基礎(chǔ)是解決問題。

4、思路的高度和角度，永遠(yuǎn)決定著你的位置。