這個員工在夜間服務(wù)的時候出現(xiàn)了推諉的現(xiàn)象，被客戶給了差評。所以他自我剖析是“我的服務(wù)意識差，所以推諉。”

我先問了兩個問題：

1、夜班的推諉現(xiàn)象多嗎？---多；

2、為什么？---因為夜班的來電集中于某一個產(chǎn)品上，那個產(chǎn)品的解答比較麻煩；

就著這兩個問題的答案，我追問：從客戶體驗的角度和員工不愿意解答的角度，你們認為流程需要做出哪些優(yōu)化？

當(dāng)把這些問題解決完之后我又問那個員工：

為什么你會服務(wù)意識差呢？當(dāng)時推諉的時候你在想什么呢？是因為夜班的疲勞嗎？

他說不是，是因為我的通話時長一直比別人長，所以想利用夜班的時間把通話時長縮短。 

我又問：你的通話時長為什么會比別人的長呢？

回答：因為我總是在客戶快要被踢出去之前詢問一句，擔(dān)心客戶會被踢出去。 

和很多公司的在線服務(wù)系統(tǒng)一樣，這家公司的系統(tǒng)設(shè)定的是，客戶在沉默多少秒之后就會被系統(tǒng)踢出去。 

看到這，相信很多人會啞然失笑：這個員工不是沒有服務(wù)意識，恰恰是太有服務(wù)意識了。

當(dāng)然我們那天課程的結(jié)果很好：不僅通過這個案例挖掘出了很多關(guān)于客戶體驗、流程管理以及話術(shù)和員工能力方面的問題，還最后一致決定，向公司提建議，要求系統(tǒng)自動提醒客戶，如果做不到的話就要把這個要求加入到流程里面去，即要求所有員工都要在一定時間之后提醒客戶，以免被踢出系統(tǒng)。（很多質(zhì)檢員反饋，每天都有一些客戶因為被系統(tǒng)踢出去，再進來還要重新說一遍問題而投訴，而這家公司又是扎實的重視客戶體驗的。）

而這個案例其實更加值得我們思考的是：員工缺少服務(wù)意識，這是很多管理問題的代名詞。

客戶投訴了，是員工的服務(wù)意識問題；

質(zhì)檢扣分了，是員工的服務(wù)意識問題；

問題沒解決，是員工的服務(wù)意識問題； 

我們一般認為員工是否能做好一件事情取決于兩個層面，一個是想不想做好，一個是會不會做好，也就是能力和意愿的問題。而服務(wù)意識當(dāng)然屬于意愿層面的問題。

客服中心考核通話時長本身就是對員工服務(wù)意識的打壓。當(dāng)我們催著員工要盡快掛電話的時候，員工頭腦里想的就是能不說就不說，服務(wù)意識還如何存在？

當(dāng)然管理者也無語，因為我們需要追求效率，而且我們要培養(yǎng)的員工就是要質(zhì)效雙優(yōu)。但問題是當(dāng)員工還不具備那么強的能力的時候，只能在效率和質(zhì)量中選一個了。

而客服中心的成本壓力、人員流失壓力、客戶量上升的壓力、客戶的期望值越來越高的壓力等眾多壓力導(dǎo)致客服中心在質(zhì)效中往往先保效率，怎么說也要讓客戶的電話先接進來啊。

效率優(yōu)先，其實客服行業(yè)從根本上就抑制了員工的服務(wù)意識。

行業(yè)特性決定的共性問題沒辦法解決，作為管理者能解決的是，我們這個團隊中不要有打壓了員工積極性的管理機制。

而很多管理者的管理手段和模式也來自于他跟了時間最長的那個領(lǐng)導(dǎo)一樣；

我們都會受到所處環(huán)境的影響。 

一家公司規(guī)定，只要給出了最終的解決方案，無論客戶是否認同都不再接這個電話了。每個員工接到后都可以直接掛斷。

這當(dāng)然有這家公司的考慮，但是這樣的行為無形中在告訴員工，客戶的感受不重要，只有公司的成本或者利益或者是業(yè)績指標(biāo)才是最重要的。

任何正向行為得不到該有的獎賞，自然就沒有了。

有些員工的服務(wù)意識其實是被管理手段打壓沒有了。 

在激發(fā)員工的服務(wù)意識方面，客服中心在制度管理上的三個層次： 

初級：過于嚴苛、貌似全面的制度抑制了員工的積極性，甚至造成員工的抱怨和厭倦心態(tài)；

中級：有些人性化的成分，只對于嚴重問題進行扣罰；

高級：對于高壓線嚴厲處罰，但是更多的是正向的鼓勵手段，能夠激發(fā)員工的積極性和人性的善意。