隨著VUCA時代的到來，單把產(chǎn)品作為解決單點問題的方案，已經(jīng)不足以滿足用戶全方位的需求。將服務(wù)（尤其是差異化服務(wù)）作為解決用戶需求的方案的重要性逐漸凸顯，甚至是驅(qū)動新一輪增長的核心要求。

客服中心作為企業(yè)服務(wù)的最前沿，其重要性不言而喻。對客服中心團隊而言既是機遇又是挑戰(zhàn)。如何提高客服團隊組織能力、提高客服團隊的解決力、生產(chǎn)力尤為重要。

情緒價值是第一生產(chǎn)力，客服的工作定位不再是被動地解決問題、不再是拘泥于固定話術(shù)、不再是流程化的轉(zhuǎn)接升級。而是要傾聽客戶情緒，洞察客戶語言背后的需求，要與客戶建立情感溝通，建立理解與信任的伙伴關(guān)系。因此，各方對客服軟能力的要求越來越高。

那么作為客服團隊的管理者，如何組建一個高效的客服團隊呢？《首先，打破一切常規(guī)》這本書是我職場常備書，?？闯Ｐ?，現(xiàn)將從書中獲得的知識與力量，真誠地與同仁們一起分享。
高爾基曾說過“書是人類進步的階梯”，這本書給我?guī)碜畲蟮氖斋@是管理思維的轉(zhuǎn)變，管理工具的落地。包括管理的“四大基本職責(zé)”“一個Q12的關(guān)鍵對話”。
“四大基本職責(zé)”指選拔人、提出要求、激勵他、培養(yǎng)他?！耙粋€Q12的關(guān)鍵對話”指每兩周或一個月，與員工一對一溝通，關(guān)乎員工的敬業(yè)度、企業(yè)的長期發(fā)展。

01.四大基本職責(zé)

選拔人——優(yōu)秀的管理者重視組織力量，通過提高組織能力來獲得結(jié)果。如何提高組織能力，需要一個個優(yōu)秀的個體，因此選擇合適的人尤為重要?，F(xiàn)在職場中非常流行“找到合適的人，連空氣都是對的”，可見“對的人”對組織的助益無窮。

那么究竟如何選拔人才呢？書中特別強調(diào)：管理中要學(xué)會區(qū)分知識、技能與才干三者。何謂“才干”呢？才干是指貫穿始終并能產(chǎn)生效益的思維、感覺及行為模式，包括奮斗、思維、交往三種才干。這是一個人獨有的精神過濾器，是一個人獨一無二的天賦才干，是至少做一件事比其他一萬人做得更好的。

為了豐富客訴經(jīng)驗、提高客訴團隊的綜合能力，不機械、不僵化，因此2023年我們在招聘時大膽調(diào)整招聘條件：弱化必備的客訴經(jīng)驗，增加了目標(biāo)性、主動溝通的能力。

于是2023年我們客訴團隊入職了一位銷售經(jīng)驗豐富的男孩。他在培訓(xùn)期間積極主動，很快融入團隊，但上崗后與客戶一對一溝通時發(fā)現(xiàn)，實際情況與我們的預(yù)期差距很大。我們多次深入分析溝通錄音，為此制定了三個月的績效提升計劃。在第二個月培訓(xùn)輔導(dǎo)中，我們慢慢發(fā)現(xiàn)了問題的根源，員工的個人優(yōu)勢中缺少交往才干，他潛意識里認為客戶的情緒問題是麻煩、是困擾，認為解決了實際問題，客戶的情緒自然會消失，因此對客戶的情緒問題不予以回應(yīng)。但客訴工作中情緒問題是重中之重，有時情緒問題才是真問題。我們在職場中經(jīng)常會遇到這樣的場景：某客服簡單說了幾句話，客戶不僅不生氣了，反而還信任他了。這背后就是交往中的共情能力。

而我們新招聘的男孩缺少這個優(yōu)勢，他的優(yōu)勢是目標(biāo)力、學(xué)習(xí)力。他非常認真地學(xué)習(xí)優(yōu)秀客服的話術(shù)，以優(yōu)秀的客服話術(shù)為目標(biāo)模仿學(xué)習(xí)，而非變通。經(jīng)過我們?nèi)齻€月共同努力與探索，本著嚴謹與負責(zé)的態(tài)度，但最后他離開了團隊，重新找銷售方面的工作。

這個案例經(jīng)過我們復(fù)盤后，對后期的招聘及培養(yǎng)人才幫助很大，管理者要用才干的眼光看世界，用“優(yōu)崗匹配”的標(biāo)準(zhǔn)為組織選拔人才，而非“木桶理論”。
提出要求——隨著知識經(jīng)濟的要求，客服的工作也發(fā)生了翻天覆地變化，客戶對每款產(chǎn)品的要求不再局限于功能屬性，反而額外附加了情感屬性。曾經(jīng)的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的工作流程與態(tài)度已不適應(yīng)市場，無法滿足客戶的需求。而我們的互聯(lián)網(wǎng)出行方面的工作場景更為復(fù)雜，我們在流程化的工作要求下，增加了場景化方式。我們的工作要求不再是看員工是否執(zhí)行具體話術(shù)，而是通過場景化的培訓(xùn)，讓員工擁有積極主動、舉一反三的工作思路，充分調(diào)動員工的主觀能動性。

關(guān)于此，我有一個印象特別深刻的案例。在疫情期間我們居家辦公，那是一個很冷的冬季，有位小伙伴因排隊做核酸，耽誤了與客戶約定的回電時間，通話中客戶將行程問題（一位女性夜間行程問題）、超時回電問題一并提及，并且非常生氣，溝通中不斷地惡語相向，小伙伴只能在通話中一直道歉。待對方掛機后，小伙伴和我打電話哭了10多分鐘，哭完后的第一句話是“我擔(dān)心她，我先打當(dāng)?shù)氐?10報警吧，別出啥事兒?！甭牶笪已矍澳：恕：髞砭?/strong>告訴我們，“那天是她的親人去世，她沒看上最后一面，她很傷心?！蔽覀兺耆靼琢?。三天后，我再次聯(lián)系她道歉，此次通話2個多小時，她說，我聽，最后她釋然了。這個案例給我們團隊帶來的幫助很大，深知管理者及員工都應(yīng)該以解決客戶問題為主，而非局限于流程及制度。我們重視過程，但更關(guān)注結(jié)果。

激勵他--我記得看過一個動畫片，小羊請小動物去家里做客，用它最愛的嫩綠的青草招待小動物，最后朋友們都不樂意，小羊很委屈。當(dāng)時覺得這就是一部動畫片而已，沒想到后來在職場中，我也時常有小羊的委屈，心中一直有一個聲音：“我為你們好，你們咋不理解呢？”

經(jīng)過無數(shù)次的自我內(nèi)耗后，我明白了：激勵員工是為了讓員工更好地發(fā)揮優(yōu)勢，提高個體效能，甚至組織效能。但實際的執(zhí)行中我卻從公司制度、自我認知去激勵，現(xiàn)在細想自己從前的工作方式與目的完全是背道而馳、緣木求魚，是把實現(xiàn)目標(biāo)的路徑當(dāng)成了目標(biāo)。而《首先，打破一切常規(guī)》告訴我，要根據(jù)每位員工的特點去激勵，激勵是方式，而非目的。

培養(yǎng)他——近幾年對我管理思維提升的幫助最大，它拓寬了我的工作維度與深度?？驮V團隊組織架構(gòu)客訴經(jīng)理、客服主管及二線客服。在團隊中二線客服的晉升路徑單一、工作時間久，團隊容易滋生懈怠情緒。之前我想的方法，申請激勵呀、獎品呀，對90后、00后員工效果不大。

自閱讀這本書后加之自己的思考，根據(jù)業(yè)務(wù)特點細化業(yè)務(wù)線，可以分為：權(quán)限業(yè)務(wù)、普通客訴、關(guān)愛客訴、重大客訴等技能?？筛鶕?jù)員工的才干為他們創(chuàng)造管理技能、專家技能途徑。員工有自己的清晰發(fā)展路徑，組織有了積極向上的活力。

02.一個Q12的關(guān)鍵對話

思維決定行為，這本書不單教我們思維層面知識，還會配套思維的落地方法，誠如對我?guī)椭畲螅彩俏抑两袢栽谑褂玫墓ぞ撸篞12一對一溝通。
Q12問題包含了：“我的獲取、我的貢獻、我的歸屬、共同成長”四個方面，這12個問題與企業(yè)的生產(chǎn)效率、利潤率、員工保留率及顧客滿意率息息相關(guān)。

書中通過各行各業(yè)的大量調(diào)研數(shù)據(jù)得出：12個問題中回答“是”的比例較多，企業(yè)的生產(chǎn)效率、利潤率、員工保留率及顧客滿意率都相應(yīng)較高。如下，是Q12問卷明細表。

現(xiàn)在經(jīng)濟已進入收斂階段，機會紅利越來越少，越來越多企業(yè)或組織開展內(nèi)部變革，根據(jù)各自特點進行降本增效，而客服團隊作為一個人力聚集團隊，在客戶需求日益多樣化、差異化的背景下，客服團隊人員流動大，此時若用傳統(tǒng)“裁員降薪”手段，短期看實現(xiàn)了“降本增效”但不利于企業(yè)的長期發(fā)展。