01.老帶新，本質(zhì)上帶的是什么？
（一）帶的是所在崗位必備技能
崗位勝任力的第一要素——對(duì)口技能地教授。
一個(gè)人的技能成熟與否，是衡量一個(gè)人是否符合該職位的重要標(biāo)準(zhǔn)，因此這一步是人員合格與否的重要步驟之一。
（二）帶的是新人內(nèi)心的確定感，是對(duì)未來的信心，也是對(duì)所做事情的確定性
一個(gè)員工為了某份特定的工作必然要學(xué)習(xí)特定的技能，但是培養(yǎng)員工不止于此，員工發(fā)展必須面向他們整個(gè)職業(yè)生涯甚至是一生的時(shí)光。這里會(huì)更強(qiáng)調(diào)強(qiáng)機(jī)制加弱人際關(guān)系，這個(gè)是工作中的重要處事準(zhǔn)則，如果有標(biāo)準(zhǔn)無機(jī)制，靠的是關(guān)系親疏遠(yuǎn)近，無論帶多少新人，都不會(huì)改善當(dāng)前的現(xiàn)狀，我們教會(huì)同事規(guī)則，也給予信心，堅(jiān)定她們對(duì)所做事情的確定性，這是新人能走多遠(yuǎn)，團(tuán)隊(duì)能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵步驟。
（三）帶的是新人長短板的平衡性
張輝在《管理者的頭號(hào)陷阱：陷入忙碌》中提到：“管理者，其重要的價(jià)值是架構(gòu)業(yè)務(wù)和架構(gòu)組織。但往往在具體業(yè)務(wù)執(zhí)行層面上投入過多，而在架構(gòu)組織和架構(gòu)業(yè)務(wù)上投入不足 —— 這或許是這個(gè)管理者的最大盲區(qū)，也是最大潛力區(qū)，對(duì)企業(yè)而言也是如此?！?br /> 引申開來，人才培養(yǎng)，培養(yǎng)的是個(gè)人，最終是為了團(tuán)隊(duì)的整體性和一致性。因此悉心篩選招募的員工大多是為了填補(bǔ)團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)空白點(diǎn)位或者技能不足，此部分就會(huì)涉及團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)的搭建，團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體，撇開特長光環(huán)，員工的最低處也就是團(tuán)隊(duì)的最低處，因此，老帶新的過程也是逐步提升修正員工短板的絕佳時(shí)期，進(jìn)而讓整個(gè)班組的下限不斷接近部門的平均值。
02.老帶新，到底怎么帶？
（一）不立王儲(chǔ)，重績效而不重承諾
Not to establish crown princes.----引用自《德魯克日志》如何培養(yǎng)員工篇
設(shè)想一下，如果直接對(duì)新人說：“你是我的接班人，以后你是要接我位置的?！崩硐霠顟B(tài)下我們會(huì)得到一個(gè)自律上進(jìn)的學(xué)習(xí)者，實(shí)際操作中你可能得到一個(gè)“坐享其成”的“二世祖”。
因此，一開始就需要重績效而不是重承諾，因?yàn)榻档蜆?biāo)準(zhǔn)很容易，而在降低標(biāo)準(zhǔn)后再提高標(biāo)準(zhǔn)卻很難，這一點(diǎn)不止體現(xiàn)在技能上，還包含心態(tài)上。
我們此前就遇到過類似的案例，招進(jìn)來的時(shí)候確實(shí)是按照領(lǐng)班規(guī)則招入，招入后恰逢架構(gòu)調(diào)整，暫時(shí)未給到相關(guān)職位，我們默認(rèn)這個(gè)新人可以在任何崗位上都可以勝任以待后用，但是我們沒想到的是這個(gè)同事在后面的基礎(chǔ)技能學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)融入以及員工溝通中都遇到了一些問題，溝通了下發(fā)現(xiàn)是定位出現(xiàn)了問題，她自認(rèn)為是“代理領(lǐng)班”，所以站位差錯(cuò)導(dǎo)致了一系列舉動(dòng)，后續(xù)也進(jìn)行了相關(guān)溝通，緩解了這種雙方認(rèn)知偏差導(dǎo)致的矛盾點(diǎn)。
（二）建立信任并照顧你的新人
這里非常需要注意的一點(diǎn)是，關(guān)于拖延癥這個(gè)事情，新人階段或許更嚴(yán)重，出現(xiàn)問題需及時(shí)溝通。
我現(xiàn)在帶教的新人轉(zhuǎn)過來之前是非常優(yōu)秀的，但是偶爾發(fā)現(xiàn)有部分工作會(huì)到截止時(shí)間才交付。我和這位新人做過比較深入的溝通后發(fā)現(xiàn)了問題所在。
因?yàn)槲椰F(xiàn)在手上業(yè)務(wù)模塊比較多，新人不得不在一開始就接受一些比較難的事項(xiàng)，在截止時(shí)間里，其實(shí)并不是不想做，而是不知道如何下手，如何繼續(xù)下去，特別是自己從來沒做過，這里也沒有對(duì)應(yīng)的先例來參考，容易整天停留在空想之中，甚至深陷在焦慮之中。
從某些積極意義上來講，并不是新人不想交付，而是不知道什么樣的交付是最好的。所以看似是拖延癥，其實(shí)是新人在不斷地折磨自己，在反復(fù)思索這個(gè)問題，結(jié)合新人的好奇心和思考能力，會(huì)不斷挖掘出新的想法和新的洞見，這是非常不同且能形成競爭優(yōu)勢的差異，特別在AI時(shí)代，這也是一種非常珍貴的能力。
所以在新人跟著我的第一個(gè)月，就在常規(guī)抽測中發(fā)現(xiàn)了所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的高危漏洞，雖然是踩點(diǎn)臨下班時(shí)才提報(bào)給我的，但是后續(xù)帶著自己的想法和我共同跟進(jìn)這個(gè)專題，并推動(dòng)了更多的項(xiàng)目針對(duì)此漏洞的反查。
當(dāng)然，作為師傅，我也給到了一些可改進(jìn)的建議：
1.階段性產(chǎn)出毛坯版本，不必一步到位，不要鄙視自己做的原始版本，先做出來，在這個(gè)版本上不斷完善。
2.活要分出去，請(qǐng)求他人協(xié)助，或者建模型系統(tǒng)跑數(shù)據(jù)，在對(duì)應(yīng)交付之上去做修改。
3.注意自己的核心事項(xiàng)和優(yōu)先事項(xiàng)，項(xiàng)目內(nèi)瑣碎事項(xiàng)側(cè)重點(diǎn)做調(diào)整。
（三）追求卓越，而不僅僅是規(guī)避錯(cuò)誤
這也是本期帶教新人中被驗(yàn)證的一個(gè)有意思的理論，就是改變專注錯(cuò)誤，避免錯(cuò)誤的意識(shí)。我們常常期望新人是零缺陷的，如同我們?nèi)粘５墓ぷ饕粯?，但?shí)際過多強(qiáng)調(diào)規(guī)避錯(cuò)誤會(huì)讓新人的注意力產(chǎn)生偏差，和我們開始想要培養(yǎng)新人的目的有了差異。
還以我目前帶教的新人為例，她從其他關(guān)聯(lián)部門面試進(jìn)入到我們組內(nèi)，是希望帶來原來組別的一些做得好的經(jīng)驗(yàn)，給我們帶來啟發(fā)。但剛開始時(shí)，她會(huì)按照我發(fā)給她的模式去整理分析報(bào)告，遇到爭議單和人對(duì)接也比較中規(guī)中矩，直到她給我提出我們現(xiàn)在的質(zhì)檢系統(tǒng)可不可以改進(jìn)某個(gè)點(diǎn)來推進(jìn)效率（實(shí)際功能需求在她來之前已經(jīng)排齊），我開始對(duì)這個(gè)新人刮目相看，自此也更愿意與她討論一些工作上的細(xì)節(jié)點(diǎn)，聽聽她有什么想法，每一次似乎都會(huì)給我?guī)硇⌒〉捏@喜。
我們吸納新人是為了讓組織架構(gòu)注入新的活力而不是停滯不前，零缺陷的追求或許我們可以在不久的將來把工作切分交付給智能系統(tǒng)，從而讓員工創(chuàng)造新想法讓團(tuán)隊(duì)變得更好。
（四）鼓勵(lì)質(zhì)疑的態(tài)度而不是盲目地服從
我們很多時(shí)候會(huì)把“嚴(yán)格執(zhí)行”“聽話照做”看成一個(gè)人執(zhí)行力強(qiáng)的表現(xiàn)。但縱觀古今中外，很多的“滑鐵盧”事件，往往是由于有人一味執(zhí)行命令，不知變通，從而貽誤戰(zhàn)機(jī)造成的。很多成功的事件，恰恰是有人對(duì)上級(jí)命令敢于說“不”促成的。
有時(shí)候，上級(jí)真的希望有敢于說“不”的下屬，尤其在業(yè)務(wù)一線部門涉及未知場景的決策時(shí)，在高級(jí)認(rèn)知技能中，批判性思維、問題結(jié)構(gòu)化和復(fù)雜信息的處理能力尤為稀缺。很多主管曾表示，缺乏這些技能的員工成為他們面臨的重大挑戰(zhàn)。在人工智能時(shí)代，人需要更像人，人更需要展現(xiàn)人際同理心和領(lǐng)導(dǎo)能力，而這些技能在客服崗位上尤為關(guān)鍵。
當(dāng)然下屬敢于說“不”，也是需要有前提條件的，一是要足夠的專業(yè)，在自己的專業(yè)范圍內(nèi)給出上級(jí)更好的方案。二是要沒有私心，說“不”的前提是維護(hù)大局利益，而不是個(gè)人私利。
03.老帶新，怎么看帶得好不好？
（一）看工作結(jié)果（如既定指標(biāo)類）
回歸到工作本質(zhì)，機(jī)制中要求達(dá)成的數(shù)字類指標(biāo)可以直觀地看到新人的工作成果和成長，同時(shí)也可以作為評(píng)定一個(gè)新人技能掌握的重要指標(biāo)。
（二）看新人狀態(tài)變化
新人面貌狀態(tài)的變化也可以側(cè)面反饋組織中新人帶教的成果，如果員工在帶教過程中狀態(tài)更快樂積極，對(duì)事件的責(zé)任感也更強(qiáng)烈，那恭喜本次帶教讓新人感覺到安全感滿滿，愿意為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)力量，但是如果“小開心果”變成了“小啞巴/人機(jī)”，則需要好好談一談。一個(gè)員工為了某份特定的工作必然要學(xué)習(xí)特定的技能，但是培養(yǎng)員工不止于此。
（三）看新人下意識(shí)地選擇
1.觀察長處的發(fā)揮。如果新人的長處被充分發(fā)揮為組織所用，這是最好也是我們最期待的結(jié)果，但是如果新人的特長被“藏”起來，可能需要對(duì)新人畫像和崗位定位進(jìn)行匹配度測試，如有負(fù)向反饋需及時(shí)調(diào)整。
2.觀察時(shí)間規(guī)劃。離開一個(gè)帶教后，新人如果能從帶教者處習(xí)得有用的經(jīng)驗(yàn)并應(yīng)用于自己的工作，這是非常好的，說明系統(tǒng)帶教在新人身上起了作用，如果一段時(shí)間后新人依舊依賴帶教，則說明我們的帶教方法可能過于“細(xì)致”，后續(xù)的帶教過程中需要添加自主安排類課程，以培養(yǎng)員工的時(shí)間合理切割意識(shí)和獨(dú)立性。
3.突發(fā)事件中的“臨危受命”。這是最考驗(yàn)新人責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)的環(huán)節(jié)，成長為獨(dú)立個(gè)體而非帶教的小跟班，角色轉(zhuǎn)換往往就在一兩個(gè)臨時(shí)事件里，能駕馭機(jī)會(huì)或許會(huì)收獲頗多甚至發(fā)現(xiàn)新賽道，但也要防止“稚兒舉大錘”的現(xiàn)象。
文章寫到這里，想起德國著名哲學(xué)家雅斯貝爾斯關(guān)于教育本質(zhì)的一段闡述：“一棵樹搖動(dòng)另一棵樹，一朵云追逐另一朵云，一個(gè)靈魂喚醒另一個(gè)靈魂。”演化到當(dāng)代管理理論時(shí)代，管理和教育，從本質(zhì)上來講是一樣的，是影響，是激發(fā)，是喚醒，也是愛，是付出，是奉獻(xiàn)。

工作是人性的延展，是我們大部分人和這個(gè)社會(huì)連接的重要方式。脫離工作本身去談激勵(lì)，沒有任何意義，幫助下屬持續(xù)成長，幫助他達(dá)成目標(biāo)，給予他應(yīng)得的認(rèn)可和肯定，讓他找到自己在團(tuán)隊(duì)中的存在感和價(jià)值感，是我們的職責(zé)，也是我們權(quán)力范圍內(nèi)能做到的。所以，我們回歸到老帶新最初的初衷，身段要柔軟、機(jī)制要公開、規(guī)則要通透，發(fā)展人、成為人，讓每個(gè)人成為合適的自己，然后在這個(gè)崗位上，溫柔處理他遇到的人和事。