客服中心班組長作為業(yè)務運營一線的基層管理人員，既是勞動者又是管理者，在客戶與集團、員工與公司之間起著服務溝通、承上啟下的關(guān)鍵作用。

當前，隨著客戶與市場環(huán)境對消費者保護意識的日益增強，數(shù)字化時代信息傳播對企業(yè)聲譽的影響加大，上級公司對運營質(zhì)量的要求不斷提高，如何有效應對新時代客服工作變化，提升班組長管理能力，確保達到公司的經(jīng)營目標，充分發(fā)揮這個“兵頭將尾”崗位的作用，對客服中心的運營績效和隊伍穩(wěn)定具有重要意義。

01現(xiàn)狀及主要問題

（一）組長間工作能力存在差異，部分組長能力較弱

組長管理經(jīng)驗和水平不足的情況較為普遍。員工管理缺思路、缺方法、缺技巧，小組業(yè)績提升只是簡單盯數(shù)據(jù)指標，頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，常常顧此失彼，疲憊不堪；部分組長業(yè)務不扎實，處理疑難業(yè)務或突發(fā)性情況時業(yè)務能力、應對能力不足；個別組長管理手段相對簡單，只關(guān)注問題，不關(guān)注問題背后隱藏的深層原因；工作中，過于關(guān)注數(shù)據(jù)，忽視團隊建設(shè)，缺乏對員工心態(tài)情緒方面的疏導和關(guān)注，與員工需求差距較大，組內(nèi)士氣不高，組員流失量不斷攀升。

（二）個別組長工作積極性不高，態(tài)度及責任心較低

部分組長從座席員到座席組長的角色轉(zhuǎn)換不及時，職責定位不清晰；個別組長不能正確理解公司的規(guī)劃發(fā)展和上級指令目標，工作缺乏主動性、計劃性，執(zhí)行力差；任職年限較長的組長易出現(xiàn)職業(yè)倦怠，兩年以上的組長在幫助員工分析和提高數(shù)據(jù)、進行績效輔導方面相較兩年內(nèi)組長明顯投入精力不足，與員工較高的績效輔導需求不匹配；個別組長缺乏大局觀，帶著負面情緒工作，不能正確引導組員，將積極心態(tài)和正能量傳遞給組員。

（三）組長工作內(nèi)容雜而廣，部分事務性工作占據(jù)較多時間
隨著公司對運營質(zhì)量要求的提升，組長自身承擔工作內(nèi)容與以往相比更加全面和細致。組長每月需完成自身業(yè)務量，還包含現(xiàn)場業(yè)務解答、疑難電話介入處理、價值信息收集反饋、業(yè)務培訓、指標分析、事后質(zhì)檢等工作內(nèi)容，基本處于飽和狀態(tài)。一旦組長不能合理分配自己的精力和工作時間，則較易造成效率低下，工作安排與上下級的需求失衡的情況。

02原因分析

（一）系統(tǒng)性的組長工作標準有待建立
基層管理者至少需要一年以上的觀察、選拔、培養(yǎng)、鍛煉的過程，但由于客服中心在快速擴張的過程中，存在人員結(jié)構(gòu)失衡，人才儲備不足的問題。目前，組長隊伍培養(yǎng)方式主要依靠現(xiàn)任組長根據(jù)組內(nèi)員工的工作表現(xiàn)發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)骨干員工，在工作實踐中進行傳幫帶，培養(yǎng)出的骨干員工普遍具備實踐經(jīng)驗，能夠快速進入工作狀態(tài)，但骨干員工的人選和培養(yǎng)水平與其組長個人偏好及能力密切相關(guān)，存在不確定性。

其次，組長任職前培訓受時間的限制，上崗后主要依靠自己摸索總結(jié)和向其他老組長請教。這對于部分骨干經(jīng)驗不足的新任組長或臨時代職組長來說，一天的短期集中培訓無法全面、準確掌握工作重點和工作方法，尤其在上級管理人員輔導不到位的情況下易形成不良的管理習慣。

（二）組長自身定位不清晰
組長自身定位與上級、員工期望存在一定偏差。作為員工，主要依靠個人能力完成具體業(yè)務工作，重點關(guān)注業(yè)務能力的提升。而對于一個組長來說，則需要通過個人帶動小組共同努力來實現(xiàn)組織目標，更注重組長的思想意識和綜合能力。
通過問卷調(diào)查了解到，員工與組長在現(xiàn)場業(yè)務支持、疑難處理、幫助員工分析和提高數(shù)據(jù)、績效輔導等方面重要性的認識高度吻合，但對于業(yè)務、服務技巧培訓、關(guān)注和調(diào)動員工情緒、日常生活關(guān)心方面，組長的重要程度認識明顯低于員工，容易走進“只唯指標”的誤區(qū)。

實際上，只有重視員工的心理訴求，結(jié)合績效、工作、未來發(fā)展幫助組員提升，才能得到組員內(nèi)心信任，達到共同提升的雙贏目的。

（三）組長輔導培養(yǎng)和約束激勵機制需進一步加強
由于組長年齡結(jié)構(gòu)整體偏低，在成為組織內(nèi)骨干力量時承擔與其年齡、與工作經(jīng)驗不完全相符的壓力，客戶服務又是個長期釋放情緒能量的工作，需要不斷進行壓力和情緒疏導，心理能量提升，因此開展多種形式的基層管理人員心理關(guān)愛，能增強組長自信心，激發(fā)組長內(nèi)生動力，讓組長變得“更主動、更能干、更正能量”。
同時，在小組的日常管理中，不乏有些班組長對績效激勵的反應是逃避，有些則是應付了事。這樣做就像是嫌步槍太重而只帶手槍上戰(zhàn)場的士兵，又像是嫌學挖土機太麻煩而堅持用鐵鏟挖地的工人。他們看起來似乎是逃避了一些麻煩，結(jié)果卻是給自己帶來了更大的麻煩。如果要培養(yǎng)優(yōu)秀的組長并在職業(yè)生涯道路上持續(xù)發(fā)展，充分發(fā)揮約束激勵作用則是必不可少的。

03組長工作效能提升措施

（一）明確組長定位和作用

作為客服中心的組長，其作用主要體現(xiàn)在三個方面：指導、幫助、激勵。組長應具備專業(yè)客服業(yè)務知識技能以及帶團隊所需的良好心智、溝通、執(zhí)行、激勵、輔導分析的能力。在組內(nèi)，組長業(yè)務本領(lǐng)必須是最強的、最專業(yè)的，能夠在員工處理疑難電話時給予最有效指導和支援，并且能夠?qū)⒆约簶I(yè)務經(jīng)驗無私的分享，幫助員工共同提升。組長能夠充分理解和自覺自愿執(zhí)行組織的管理規(guī)則，并說服、監(jiān)督員工去執(zhí)行，能給大家傳遞正能量，能夠讓大家心往一起聚，勁往一處使，帶動小組成員共同進步，共同變強。

因此組長的能力與責任心是衡量組長稱職與否的兩個重要維度?；诖?，我們可以將組長分為四類：
一類：能力強，責任心也很強，有較高的工作效率、較強的執(zhí)行力。
二類：能力一般，責任心很強，完成工作有困難，但積極想辦法尋求解決方案。
三類：能力強，責任心一般，一些任務總不能如期完成，需要上級催辦。
四類：能力一般，責任心也一般，完成工作有困難，且應付了事。
針對四類組長應采取不同的管理方式來激發(fā)潛能，只有分別對癥下藥才能治標又治本：一類最優(yōu)秀，應給予授權(quán)型情景管理；二類給予指令型情景管理，三類給予跟進型情景管理，四類最糟糕，應在教練型情景管理無效后予以淘汰。

（二）加強對組長的培訓和輔導
1．上級針對性輔導，一對一心理疏導
組長的直屬上級管理人員要針對組長特點建立輔導方案，并給予必要的支持和幫助。根據(jù)組長能力設(shè)定各階段工作目標，工作過程中及時反饋讓組長了解其個人情況，從而對照目標進行及時學習調(diào)整并記錄員工成長計劃；針對部分組長需要進行個性化輔導，同時對組長上級的輔導成效進行檢查、監(jiān)督，形成多層級、多維度輔導支持體系。
2．組長內(nèi)部培訓及課程設(shè)計
采用培訓加自學的模式，一是對現(xiàn)有組長崗前培訓等課程進行評估和重新整合、設(shè)計，建立起標準化組長培訓系列課程，助力組長盡快了解并適應崗位工作內(nèi)容，提升小組管理能力。二是甄選有針對性的管理類課程，不定期推薦給組長，引導座席組長利用碎片化時間進行自學、交流和分享，提升自身能力。
3．搭建座席組長交流平臺
定期組織組長分享交流活動，通過經(jīng)驗分享沙龍、團體心理游戲、團體沙盤模型等輕松愉悅的團建活動，增進組長間的互動分享，促進能力提升。

（三）組長人才隊伍約束激勵機制

1.讓約束激勵充分發(fā)揮作用。組長參與到日常管理和目標制定過程中，讓整個工作目標變成組長和員工自身的目標，充分發(fā)揮績效的雙向激勵作用，重獎勵輕處罰，體現(xiàn)有業(yè)績才有面子和里子，績效考核過程堅持公平、公正、公開，考核結(jié)果及時反饋，優(yōu)秀的人才實現(xiàn)物質(zhì)精神雙激勵，落后的也心服口服，但對于指標差的組長要施行績效輔導，重點幫扶。將外部培訓和異地交流等作為激勵方式，優(yōu)先選派品行優(yōu)、態(tài)度優(yōu)、績效優(yōu)的組長，提升優(yōu)秀座席組長工作能力，進一步激發(fā)工作熱情。

2.建立座席組長培優(yōu)獎勵機制，把組長對骨干員工、專家座席、專業(yè)性人才、創(chuàng)新人才等員工的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)進行有效激勵，讓組長得到員工培養(yǎng)的獎勵，嘗到甜頭，上下級共同成長進步，形成人才梯隊建設(shè)的良好循環(huán)，激發(fā)組長更大積極性和工作活力。

世界上有很多人，能力很好，工作中卻郁郁不得志，造成這種情況的原因有很多，最常見的原因有二：一是缺乏用好這種能力的格局和意識，二是不小心踩到職場紅線，給自己挖坑。作為職場人士，如果希望擁有更長遠且更持久的成功，就需要留意不斷提升自己的格局，并培養(yǎng)新的看問題角度。

格局是指一個人的眼界、心胸和思維模式，作為班組長，需要提升的格局包括：培養(yǎng)在看似沒有取得進步的時候長期耕耘的堅韌，學會對團隊負全責，刻意培養(yǎng)組員成長，成功時把功勞歸給他人，不與組員爭利等。培養(yǎng)新的看問題角度方面，最重要的是學會以更廣和更高的角度看問題。更廣的角度意味著能夠從行業(yè)的角度看待我們的工作，并懂得對未來做好預備。更高的角度意味著學會從公司的戰(zhàn)略和價值觀的角度看待每天的日常工作，盡量理解日常工作背后的戰(zhàn)略含義和企業(yè)價值觀，竭力按照戰(zhàn)略要求和價值觀要求執(zhí)行。