數(shù)據(jù)一定是結(jié)合業(yè)務(wù)才會(huì)產(chǎn)生價(jià)值。不結(jié)合業(yè)務(wù)的話，孤立的數(shù)據(jù)本身價(jià)值事非常有限的，只有將數(shù)據(jù)運(yùn)用到業(yè)務(wù)場(chǎng)景里才能體現(xiàn)出其價(jià)值。所以基本的數(shù)據(jù)分析路徑是：從業(yè)務(wù)到數(shù)據(jù)，然后再返回業(yè)務(wù)，不斷支撐業(yè)務(wù)的改善。

關(guān)于數(shù)據(jù)操作的效率

大多數(shù)情況下，整個(gè)數(shù)據(jù)分析流程中，70%以上的耗時(shí)是在數(shù)據(jù)的清洗、整合及轉(zhuǎn)換上。數(shù)據(jù)越不規(guī)范，所消耗時(shí)間越長(zhǎng)。 

很多所謂的加班實(shí)際是Excel\WPS應(yīng)用水平低的表現(xiàn)，做張報(bào)表排序篩選、嵌套公式，嵌套函數(shù)，還不停地拷貝粘貼，算了半天還老報(bào)錯(cuò)。好不容易掌握了個(gè)vlookup函數(shù)，還弄得數(shù)據(jù)操作越來(lái)越慢，不斷崩潰。多表數(shù)據(jù)整合更是頭疼，開五六個(gè)文件，一點(diǎn)一點(diǎn)復(fù)制粘貼。

實(shí)際上，呼叫中心日常的運(yùn)營(yíng)和績(jī)效報(bào)表用好智能表和透視表兩個(gè)功能都可以是非常高效的，甚至是自動(dòng)化的。如果能熟練掌握Power Query，則大部分?jǐn)?shù)據(jù)源的整理與同步都能實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。

這里面還有另外一個(gè)問題，那就是數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。所需要的數(shù)據(jù)都拿到了，但加減乘除運(yùn)算都做不了，到底出了什么問題？這是數(shù)據(jù)人員經(jīng)常會(huì)遇到的一個(gè)問題：數(shù)據(jù)格式問題。無(wú)論是從數(shù)據(jù)庫(kù)或系統(tǒng)導(dǎo)出，還是來(lái)自于他人，數(shù)據(jù)格式不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}一直很讓人頭疼。

這里面最常見問題就是數(shù)據(jù)以文本的格式存在而導(dǎo)致不能進(jìn)行正常的運(yùn)算。還有一些諸如合并單元格、隨意隔行、空列等習(xí)慣都會(huì)對(duì)后期的數(shù)據(jù)處理造成很大的麻煩。

問題：圖片中標(biāo)出的數(shù)據(jù)有什么問題？

數(shù)據(jù)分析的思路從哪里來(lái)？

我在上課過(guò)程中或者平常微信群的交流中經(jīng)常會(huì)遇到學(xué)員困惑于沒有思路，不知道如何下手的情景。那么分析的靈感和思路從哪里來(lái)呢？它實(shí)際上來(lái)源于業(yè)務(wù)。就像前面所講的，先定義了業(yè)務(wù)問題，然后才是數(shù)據(jù)分析。具體來(lái)講，數(shù)據(jù)分析的思路要來(lái)源于對(duì)業(yè)務(wù)的理解，對(duì)運(yùn)營(yíng)框架及各環(huán)節(jié)邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系的理解。下面我們來(lái)一起回顧一下呼入型呼叫中心的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)邏輯：

比如說(shuō)，如何提升員工工時(shí)利用效率這個(gè)業(yè)務(wù)問題需要我們看哪些數(shù)據(jù)呢？

從業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的角度，員工的工時(shí)分為有效工時(shí)和無(wú)效工時(shí)，什么是有效工時(shí)？就是可以處理（抵消）外部客戶所帶來(lái)的工作量的時(shí)間。那么對(duì)于一線話務(wù)人員來(lái)說(shuō)，其實(shí)就兩個(gè)狀態(tài)：通話+后處理，剩下的都是無(wú)效工時(shí)，因?yàn)樗荒艿窒獠靠蛻羲鶐?lái)的工作量。因此，這時(shí)的業(yè)務(wù)問題就變成了如何提升通話+話后時(shí)長(zhǎng)占比的數(shù)據(jù)問題。

要想提升有效工時(shí)占比，還需要分析員工的無(wú)效工時(shí)都花在了什么地方，哪些地方是可以優(yōu)化的。所以從數(shù)據(jù)的角度我們還需要知道總付薪時(shí)長(zhǎng)、出勤損耗、現(xiàn)場(chǎng)損耗、線上損耗等指標(biāo)。這樣我們就有了明確的數(shù)據(jù)收集和測(cè)算目標(biāo)。

實(shí)際上如果我們真正的去分析一個(gè)問題的話，一定要先具備非常清晰的業(yè)務(wù)邏輯。如果你的業(yè)務(wù)的邏輯不清楚的話，你就會(huì)感到茫然無(wú)助，你不知道你的思路從哪里來(lái)。舉例：如何去優(yōu)化我們的服務(wù)水平；如果你對(duì)于業(yè)務(wù)非常熟悉，你的邏輯思維就會(huì)非常清晰，服務(wù)水平是由：客戶帶來(lái)的工作量和一線員工的處理能力之間的平衡來(lái)驅(qū)動(dòng)的。再進(jìn)一步，工作量是由客戶的來(lái)電量和來(lái)電的平均處理時(shí)長(zhǎng)所構(gòu)成的。內(nèi)部的處理能力由時(shí)段的當(dāng)班人數(shù)和每個(gè)人的有效工時(shí)所構(gòu)成的。業(yè)務(wù)邏輯清晰了，分析優(yōu)化的目標(biāo)也就有了：

1、想辦法降低人工來(lái)電量；

2、無(wú)法降低人工來(lái)電量，能不能優(yōu)化平均處理時(shí)常；

3、無(wú)法控制外部工作量，內(nèi)部能否匹配足夠的員工；

4、此外還要保證每個(gè)人的有效工時(shí)；

數(shù)據(jù)的具體分析路徑

以上談到了數(shù)據(jù)質(zhì)量問題和數(shù)據(jù)分析的思路問題，那么接下來(lái)我們看一看數(shù)據(jù)的分析路徑問題。從具體的分析操作方面來(lái)講，數(shù)據(jù)分析可以分為現(xiàn)狀描述——原因探究——未來(lái)預(yù)測(cè)——行動(dòng)建議等四個(gè)階段，這也是運(yùn)營(yíng)報(bào)表里面應(yīng)該涵蓋的主要元素。

那么要做好每個(gè)階段的分析，我們還需要掌握一些常用的分析方法以及它們的應(yīng)用場(chǎng)景。比如，想要知道整個(gè)中心在平均處理時(shí)長(zhǎng)這項(xiàng)指標(biāo)上的表現(xiàn)情況，只看均值是不夠的，需要用到分布分析來(lái)查看高中低各個(gè)區(qū)間的員工分布比例或頻次；想要知道員工在效率和質(zhì)量方面的平衡表現(xiàn)怎樣，需要用到雙維的象限分析，通過(guò)觀察四個(gè)象限中的員工分布情況來(lái)確定當(dāng)前存在的主要問題以及如何針對(duì)員工進(jìn)行分群管理；再比如如果分析指標(biāo)是否達(dá)標(biāo)，需要我們用到對(duì)比分析去跟設(shè)定的指標(biāo)去對(duì)比；如果想看一個(gè)員工是否在成長(zhǎng)，需要用到趨勢(shì)分析；

如果想發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工最需提升的技能項(xiàng)是什么，就需要對(duì)他進(jìn)行個(gè)人技能優(yōu)劣勢(shì)分析和個(gè)人小組績(jī)效對(duì)比分析等等；如果想發(fā)現(xiàn)質(zhì)檢所發(fā)現(xiàn)的突出問題，又會(huì)需要用到排列圖二八分析等等。

下面我們結(jié)合服務(wù)水平分析來(lái)舉一個(gè)例子。大家已有的一個(gè)共識(shí)是，如果你真的想提升服務(wù)水平（接通率）的話，是不能只看均值的。因?yàn)橛捎诰底陨碛?jì)算的缺陷會(huì)掩蓋很多具體時(shí)段的真實(shí)情況。那看什么？看時(shí)段達(dá)標(biāo)率。（假設(shè)你的呼叫中心是7X24服務(wù)的）就是一天當(dāng)中48或96個(gè)時(shí)段中有多少比例的時(shí)段是達(dá)成你所設(shè)定的服務(wù)水平目標(biāo)的。如果再進(jìn)一步，我們可以剔除夜間及早間非繁忙時(shí)段，只看白天最忙碌時(shí)段的時(shí)段達(dá)標(biāo)率。如果對(duì)自己再狠一點(diǎn)，還要去分析控制達(dá)標(biāo)率，因?yàn)榉?wù)水平太高和太低都不好，我們是期望它在一個(gè)合理的區(qū)間之內(nèi)波動(dòng)的。那么到底有多少比例的時(shí)段服務(wù)水平落在這個(gè)區(qū)間里了呢？這才是運(yùn)營(yíng)真功夫。

下面我再分享一些其它的示例分析思路和圖表：

客戶聯(lián)絡(luò)的構(gòu)成分析：

客戶與來(lái)電構(gòu)成的對(duì)比分析：

清晰可見：左邊14%的客戶共享了右邊53%的話務(wù)

渠道話務(wù)構(gòu)成趨勢(shì)分析：

人工話務(wù)占比在下降，而增長(zhǎng)最快的自助渠道是APP客戶端。

某中心員工某一時(shí)間段平均處理時(shí)常的分布分析：

預(yù)測(cè)排辦或現(xiàn)場(chǎng)調(diào)控模型圖：

員工質(zhì)量技能優(yōu)劣勢(shì)分析：

問題描述與定位清楚之后，下一步就需要進(jìn)一步去探尋問題發(fā)生的原因了，也就是表象背后的根源。

一提到探究原因大家一定會(huì)想到因果分析，魚骨圖。是的，魚骨圖根源分析的確是原因探究的一把利器。但其實(shí)前面提到的很多分析方法同樣可以用來(lái)探究原因。比如接聽量指標(biāo)，有些員工的月度接聽量處在整個(gè)中心的末四分之一區(qū)間，那么我們?cè)偻娇匆幌滤麄兊挠行Чr(shí)利用率表現(xiàn)，如果大多數(shù)人也是同樣處在末四分之一區(qū)間，問題根源就基本明了了。再比如，服務(wù)水平指標(biāo)白天時(shí)段總是達(dá)標(biāo)困難，我們只要拿白天時(shí)段的時(shí)段所需人數(shù)和實(shí)際線上人數(shù)一對(duì)比，可能結(jié)論就出來(lái)了。

除此之外，還有一些應(yīng)用更廣泛的根源探究分析方法也是必須要熟練掌握的。比如，相關(guān)與回歸分析，不但能夠告訴我們兩項(xiàng)或多項(xiàng)指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，而且還可以通過(guò)回歸系數(shù)的測(cè)定發(fā)現(xiàn)不同指標(biāo)對(duì)結(jié)果的影響重要性排序。

在職時(shí)長(zhǎng)與服務(wù)質(zhì)量相關(guān)分析：

薪酬與滿意度對(duì)比分析：

發(fā)現(xiàn)問題，分析問題之后，按照邏輯順序的話就該解決問題了。過(guò)去的已然過(guò)去，除非特殊情況需要補(bǔ)救，否則就往前看吧。往前看就要針對(duì)已經(jīng)或正在發(fā)生的問題提出解決或應(yīng)對(duì)預(yù)案。到這一步，其實(shí)分析的重心又回到了業(yè)務(wù)上。因?yàn)轭A(yù)案一定是針對(duì)業(yè)務(wù)的，數(shù)據(jù)分析只是幫我們發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并預(yù)測(cè)趨勢(shì)而已。

例如，通過(guò)以上的分析我們發(fā)現(xiàn)，造成客戶滿意度不高的原因:

一是隊(duì)列等待時(shí)間長(zhǎng)，

二是問題解決能力差。

那我們的預(yù)案或者說(shuō)建議的解決方案應(yīng)該是什么？

按照業(yè)務(wù)的邏輯關(guān)系來(lái)講就是提升接通率和首次解決率。如何提升這兩個(gè)指標(biāo)，就要根據(jù)上述分析得出的結(jié)論看看影響接通率的主要因素有哪些，影響首次解決率的主要因素有哪些，然后真對(duì)這些因素提出或長(zhǎng)期或短期的方案建議。