為培養(yǎng)和造就一支高素質、職業(yè)化的客服隊伍，寧波銀行信用卡智慧客服中心將人才隊伍建設作為根本點和出發(fā)點，高度重視人才培養(yǎng)工作，搭建人才成長平臺，不斷完善人才培養(yǎng)管理體制和講師管理體制，使客服中心人才隊伍不斷壯大。

01搭建人才成長平臺

90后和00后員工更追求個人的發(fā)展和工作的認同與他人的尊重。寧波銀行信用卡智慧客服中心通過建立崗位的勝任力模型,運用專業(yè)知識、管理能力、性格取向、職業(yè)取向等多種測試維度，廣泛了解員工的個人狀況，并根據(jù)員工的發(fā)展需求，為員工提供了運營管理人才、技術骨干人才和業(yè)務支持人才的發(fā)展方向，采用漸進式的培養(yǎng)方式，設計了能上能下的螺旋式的發(fā)展通道。新員工發(fā)展方向如圖所示：


（一）運營管理人才培養(yǎng)
運營管理人才注重協(xié)調推進能力、較強的溝通表達能力、邏輯分析能力、快速反應能力的培養(yǎng)。寧波銀行信用卡智慧客服中心利用冰山模型來培養(yǎng)客服管理人才的能力，利用管理學中的思維轉換，來培養(yǎng)客服管理人才的獨立思維；通過時間管理優(yōu)化自己的時間安排，最大化利用時間；通過數(shù)據(jù)溝通、學會拆解復雜事項。員工可從班長助理、班長、副主管、主管逐步晉升。
（二）技術骨干人才培養(yǎng)
為打造層層遞進、環(huán)環(huán)相扣的人才培養(yǎng)體系，寧波銀行信用卡智慧客戶服務中心實施星級評定管理，鼓勵坐席員通過“晉星”提升業(yè)務技能水平；建立“走出去，請進來”培訓機制，充分利用專家資源，為班組提升技能水平；開展技術技能專家定向培養(yǎng)，制定“一人一策”培養(yǎng)計劃，明確目標方向，逐步形成了以骨干員工、代教專席、投訴專席、白金專席為中心的“金字塔”型人才梯隊。
（三）業(yè)務支持人才培養(yǎng)
隨著客服行業(yè)的發(fā)展,客服人員既需要掌握專業(yè)知識,又需要具備多項綜合能力。因此,培養(yǎng)復合型業(yè)務支持人才成為客服中心的核心競爭力,也寓意寧波銀行信用卡智慧客服中心的人才定位將聚焦寬泛扎實的理論基礎、專業(yè)深入的技術技能和精準嫻熟的實踐經(jīng)驗等多個方面。寧波銀行信用卡智慧客服中心為員工打造了工單、培訓、質檢等多條發(fā)展通道，員工可以根據(jù)自身專長選擇業(yè)務支持類型。

寧波銀行信用卡智慧客服中心強調能力認證和評價，將員工日常工作表現(xiàn)、年度考核等綜合因素納入人才綜合評價標準，全面客觀評估員工工作能力及表現(xiàn)，讓干得好的員工可以看到“可以上”的路徑和“上得去”的希望，干得差的員工明晰提升方向。

02建立人才培養(yǎng)管理體制

為有效提升品質培訓工作水平與效率，寧波銀行信用卡智慧客服中心建立了科學化、體系化、專業(yè)化人才培訓體系。
（一）了解需求——梳理座席培訓需求，開展靈活的、多層次、多樣化的培訓課程。
培訓師通過定期開展問卷調查，不定期進行現(xiàn)場訪談等方式，主動了解座席主要的培訓需求及感興趣的培訓方式，結合座席話務品質數(shù)據(jù)，合理安排培訓課程內容，利用多樣化的教學方式，實時演練、視頻播放、口頭講述等，不斷充實課程內容及教學方式，增加培訓課程的針對性及員工主動學習的主動性。
（二）授之以漁——在培訓思路上注重從知識傳授向能力培養(yǎng)轉變，告別傳統(tǒng)的“授之以魚”的簡單教授方式。
在以往的培訓過程種，培訓師往往提示近期頻繁業(yè)務差錯，告知正確的腳本內容，或集中座席單獨聽取問題錄音、優(yōu)秀錄音，座席往往因為培訓內容沒有比較性、針對性，對培訓內容不能很好地吸收和掌握。
培訓師調整了業(yè)務差錯為目標的片面出發(fā)點，結合客戶滿意度及座席話務能力缺陷，通過分析座席業(yè)務品質數(shù)據(jù)，總結處理業(yè)務的思路及處理業(yè)務的方式，針對性地進行培訓講授，而不僅僅是提示正確腳本。
（三）建立培訓大綱及培訓體系——有條理、有目標、分步驟開展培訓工作
培訓工作是一項系統(tǒng)工程，從調查培訓需求、制定培訓計劃、開展培訓課程到培訓效果評估，每個環(huán)節(jié)都很重要，一個小細節(jié)的疏忽都會影響整個培訓效果。
培訓大綱中包括了心培訓需求，針對需求列出相應知識模塊，包括專業(yè)知識、規(guī)章制度、通用素質等，明確培訓方式，實行以集中學習為主、自主學習為輔的方式；開展全面培訓評估工作，通過現(xiàn)場考試、培訓心得整理、座席培訓效果跟蹤調查等方式對培訓師、教學內容與形式、培訓質量進行評估和反饋。
培訓項目體系還包括培訓的內容及方式、培訓課時安排、培訓場地及培訓目標，設計培訓項目體系時，主要關注培訓對象的需求及業(yè)務水平的相似性?，F(xiàn)階段，考慮到座席話務水平存在差異，寧波銀行智慧客服中心開展了分層培訓工作，根據(jù)話務品質情況，績差座席可享受面授培訓，績優(yōu)座席可選擇自主學習的培訓方式。這種差異性培訓方式，讓不同層級的座席能夠更加有效的學習。

03嚴格師資管理

寧波銀行信用卡智慧客服中心通過整合培訓資源、建設多方位的品質培訓師考核與管理機制高效管理培訓師隊伍、加強培訓師隊伍建設等措施，提高培訓師培訓水平。

（一）整合培訓資源，拓展多樣化的培訓師選拔方式

一是堅持以專職品質培訓師擇優(yōu)競聘選拔為主。在競聘環(huán)節(jié)中，考慮增加試講環(huán)節(jié)，初步考察培訓師的表達能力。
二是建設兼職培訓師，擴大、豐富培訓師隊伍，形成競爭及優(yōu)勝劣汰的人員流轉環(huán)境。通過試講選拔程序，選拔優(yōu)秀、有所專長的座席組建兼職培訓師隊伍，讓優(yōu)秀的兼職培訓師直接參與到品質培訓工作之中，不僅可以共享優(yōu)秀經(jīng)驗，還能提高座席的工作積極性及自身價值認同感，盤活培訓隊伍。

三是充分利用行內其他資源，建立外聘培訓師機制。開展外聘培訓師教授課程，可增加課程的豐富性及行內經(jīng)驗交流。

（二）建設多方位的品質培訓師考核與管理機制

一是時間維度的“過去”與“將來”考核相結合。在現(xiàn)有的績效考核方式前提下，鼓勵主動學習，對培訓師在工作中取得的再教育證書及其他外界認可度較高的認證證書給予獎勵。
二是從縱向維度將“管理者”與“座席”考核相結合。管理者對培訓師進行考核，主要體現(xiàn)在科學設置績效指標進行績效考核以及建立常規(guī)性的培訓師試講考核機制兩方面；座席對培訓師開展考核，主要是建立員工實時評估機制，通過參加培訓的座席實時為培訓師進行打分，及時反饋培訓效果，提升培訓師培訓責任心。

三是通過實行綜合考核的末位淘汰機制對培訓師實行動態(tài)管理。在專職培訓師及兼職培訓師之間建立靈活的流轉機制，把考核不及格的專職培訓師納入到兼職培訓師隊伍；對于優(yōu)秀的兼職培訓師給予精神及物質獎勵，可給予競聘選拔、轉正選拔的政策傾斜，或對于其培訓工作時間給予相應的調休時間折算、相應培訓費補貼鼓勵。

（三）加強培訓師隊伍建設，提高內訓水平
培訓師建設方面，在日常工作中，要求品質培訓師開展專題課題研究，提交、匯報研究結果；培訓部門的員工需要掌握培訓的目標、培訓的作用、培訓的方式、培訓的管理等多方面的專業(yè)知識，不斷努力提升課程開發(fā)能力、專業(yè)授課能力，知識提煉能力，做到“能組織、會監(jiān)督、有結果、善總結”，并階段性對培訓工作進行總結并提出改善建議。

培訓工作不是簡單的業(yè)務知識傳授，更多的是能力的傳授；通過培訓，讓員工達到崗位要求和個人發(fā)展所需求的能力；影響員工的心態(tài)，改變員工的思維方式，與企業(yè)達成共識；另外，培訓讓個人能力和組織能力得到雙線提升，達到提升組織績效、創(chuàng)造企業(yè)價值的目的。