作為呼叫中心里的最基層管理者，很多班組長(zhǎng)不但肩負(fù)著帶領(lǐng)本組員工完成績(jī)效指標(biāo)或任務(wù)，而且還要對(duì)本組員工的個(gè)人技能技巧進(jìn)行跟蹤、反饋、輔導(dǎo)和提升，使小組的整體成績(jī)得到穩(wěn)定提升。這樣一種職責(zé)的擔(dān)負(fù)，就要求班組長(zhǎng)要對(duì)每一位員工的績(jī)效表現(xiàn)情況以及差距與改進(jìn)要點(diǎn)了解的非常清楚，才能進(jìn)一步有針對(duì)性地進(jìn)行相應(yīng)的幫助、指導(dǎo)或輔導(dǎo)。那么，微距分析法（Micro Analysis）就是這樣一種工具，可以用來幫助班組長(zhǎng)找到每一位員工的具體差距以及最需改進(jìn)的項(xiàng)目的。

 這項(xiàng)工具通過對(duì)比員工個(gè)體與小組整體的細(xì)項(xiàng)績(jī)效數(shù)據(jù)，找到每位員工存在的績(jī)效差距點(diǎn)，進(jìn)而可以根據(jù)差距的大小以及績(jī)效點(diǎn)的重要程度制訂相應(yīng)的輔導(dǎo)與改進(jìn)計(jì)劃。

在上圖中，大家可以看到，我們把張三的個(gè)人分項(xiàng)績(jī)效與小組平均分項(xiàng)績(jī)效進(jìn)行對(duì)比，張三需要改進(jìn)的績(jī)效項(xiàng)目一目了然。他的通話時(shí)長(zhǎng)、質(zhì)檢得分、一次解決率三項(xiàng)指標(biāo)均明顯低于小組平均成績(jī)，那么我們班組長(zhǎng)接下來在這位員工身上努力的方向就明確了，我們需要針對(duì)這三項(xiàng)績(jī)效點(diǎn)，為該員工制訂反饋輔導(dǎo)或幫助指導(dǎo)計(jì)劃。

我們?cè)谥贫◣椭笇?dǎo)計(jì)劃的時(shí)候，還應(yīng)該根據(jù)績(jī)效點(diǎn)的重要程度，對(duì)改進(jìn)項(xiàng)進(jìn)行簡(jiǎn)單的優(yōu)先級(jí)排序，不要一次給員工太多的改進(jìn)壓力，逐項(xiàng)改進(jìn)更容易被員工接受，也容易見到效果。還要注意績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)影響，做好分析和準(zhǔn)備，不要因?yàn)橐鹌渌笜?biāo)的短時(shí)波動(dòng)而猶豫不決。例如，對(duì)質(zhì)檢評(píng)估的改進(jìn)努力有可能會(huì)引起通話時(shí)間的延長(zhǎng)。但通話質(zhì)量是應(yīng)該第一位要考慮的，可以在通話質(zhì)量穩(wěn)定達(dá)標(biāo)的同時(shí)，再逐步縮短通話時(shí)長(zhǎng)。一次解決率也很有可能會(huì)對(duì)通話時(shí)長(zhǎng)造成影響，但同樣，因?yàn)橐淮谓鉀Q率的重要性要高于通話時(shí)長(zhǎng)，我們還是要容忍暫時(shí)的通話時(shí)間的增加。

使小組個(gè)體成績(jī)趨同的同時(shí)，還要同時(shí)拿小組的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)與中心所設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行同樣的對(duì)比，以了解本小組的整體績(jī)效水平及關(guān)鍵指標(biāo)差異，其道理是共通的，大家可以自己去操作。