隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的迅速發(fā)展，呼叫中心的功能不斷擴(kuò)展，其應(yīng)用范圍也越來越廣泛，業(yè)務(wù)種類越來越多，考核指標(biāo)越來越細(xì)，員工個性化需求越來越強(qiáng)。面臨發(fā)展的不確定性，如何保證企業(yè)和員工在工作中螺旋式持續(xù)上升，如何正確看待過往，認(rèn)識現(xiàn)在并更好地規(guī)劃未來，績效管理在運營管理中的核心作用愈加突出。

管理學(xué)中有一個著名的“林格爾曼效應(yīng)”，即林格爾曼在拔河實驗中注意到，當(dāng)拔河人數(shù)從1個逐漸增加到一群人時，集體的力量并不等于個體力量的和，3個人拉繩子的實際拉力僅僅相當(dāng)于2.5個人的總和。8個人拉繩子的實際拉力僅僅相當(dāng)于4個人的總和，個體的力量在集合的過程中流失。此效應(yīng)說明了當(dāng)企業(yè)人數(shù)越來越多時，員工對于集體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度和責(zé)任感會越來越小?？冃Ч芾淼淖饔镁褪墙鉀Q企業(yè)、管理者與員工之間的關(guān)系。

一、績效管理與績效考核的區(qū)別

績效管理區(qū)別于績效考核，績效考核是對員工工作的過程、結(jié)果進(jìn)行評估，并將評估的結(jié)果以某種形勢反饋于員工的方法。績效考核是績效管理的一部分?？冃Ч芾硎枪芾砣藛T與員工就共同目標(biāo)進(jìn)行分解并制定相應(yīng)的完成計劃，在過程管理中給予輔導(dǎo)糾偏，最終將績效結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用，持續(xù)提升員工及企業(yè)目標(biāo)的循環(huán)管理過程。

常見的績效管理方法有KPI、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR)、PDCA循環(huán)、目標(biāo)管理法(MBO)、平衡計分卡（BSC）、阿米巴模式、責(zé)任中心制等，適用于企業(yè)發(fā)展的不同階段、管理的不同場景、組織的不同層級，以及不同類型的業(yè)務(wù)單元。

二、績效管理常見問題及原因

無論采取哪種方法進(jìn)行考核，在績效管理實施過程中總是會遇到績效管理不能有效激發(fā)員工主動性和積極性，重視績效指標(biāo)的分解而忽視了績效的結(jié)果和跟蹤，重視管理動作而忽視溝通協(xié)調(diào)，又或是忽略員工能力水平提升等一些常見問題。

導(dǎo)致這些常見問題的出現(xiàn)，大致有以下幾點原因：

1.績效管理指標(biāo)不明確，難以細(xì)化量化，不能保證考核的公平性、公正性。此情況多出現(xiàn)在職能管理中，數(shù)據(jù)不多，事情不少，且員工之間個體工作內(nèi)容存在差異性。
考核應(yīng)清晰明確，可衡量、可評估。對于工作，需加大流程化、精細(xì)化的管理。

2.考核指標(biāo)中過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，忽略了過程管控，以結(jié)果定性工作的努力。此情況往往會導(dǎo)致員工忽視風(fēng)險，不擇手段地追求結(jié)果，同時也會因忽視員工的主觀因素導(dǎo)致員工喪失企業(yè)的歸屬感。常見的產(chǎn)能制、單價制考核往往會出現(xiàn)上述問題。
除了設(shè)置量化的結(jié)果指標(biāo)外，還需設(shè)置一定的過程化指標(biāo)，同時增加區(qū)間化考核。

3.制定考核方案時，管理人員過分重視個體達(dá)成，將績效管理變成了一種管理行為，忽視了集體發(fā)展與員工個人之間的關(guān)系，導(dǎo)致集體目標(biāo)與個體目標(biāo)分離的情況，未體現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。例如常見的排名制考核，員工只關(guān)心自己的排名，往往忽視整體指標(biāo)的達(dá)成情況。
制定的績效考核應(yīng)基于企業(yè)整體目標(biāo)的分解，同時通過宣傳、培訓(xùn)、溝通等方式讓員工明確整體考核目標(biāo)。

4.績效管理過程中過分重視考核，缺少管理過程中的反饋、和監(jiān)管作用。此情況會導(dǎo)致管理人員忽視計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的管理作用，無法及時進(jìn)行調(diào)整，降低了整體工作效率和達(dá)成。

需將管理過程的反饋流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、痕跡化，同時管理部門應(yīng)加大監(jiān)察、管理力度。

5.績效輔導(dǎo)和績效反饋缺失，員工成長緩慢，企業(yè)發(fā)展受阻，甚至?xí)档蛦T工的忠誠度，員工會認(rèn)為績效考核就是想方設(shè)法地扣工資、降收入。
需提升基層管理人員的培訓(xùn)輔導(dǎo)能力，加大管理人員對績效管理全流程的重視程度。

6.管理人員過分依賴績效管理，認(rèn)為績效管理可以解決一切生產(chǎn)問題，所有運營過程中的問題全部集中于績效管理中，導(dǎo)致考核臃腫、無重點、無目標(biāo)。

績效管理能力與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平息息相關(guān)，需加大對企業(yè)管理團(tuán)隊的培訓(xùn)，從企業(yè)的實際出發(fā)，利用各項管理措施及規(guī)章制度推動企業(yè)發(fā)展。

績效管理的目的是為了促進(jìn)企業(yè)和個人績效結(jié)果的提升，是為了推動管理及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，是為了督促企業(yè)和個人目標(biāo)的實現(xiàn)。只有實現(xiàn)企業(yè)、管理者和員工三者之間的共贏關(guān)系，才能發(fā)揮績效管理的最佳作用。

三、烏卡時代的到來

我們現(xiàn)在正處于一個烏卡（VUCA）的時代，VUCA是四個英文單詞的首字母縮寫。Volatility(易變性)、Uncertainty(不確定性)、Complexity(復(fù)雜性)、Ambiguity(模糊性)。

“易變性”是指事情變化得非?？?，變化將會成為一種常態(tài)現(xiàn)象。
“不確定性”是指我們不知道下一步的方向在哪里，市場環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境難以被預(yù)先發(fā)現(xiàn)和提前準(zhǔn)備。

“復(fù)雜性”意味著每件事會影響到另外一些事情，許多問題是以前沒有想象或者發(fā)生過的。

“模糊性”表示關(guān)系不明確，社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中事件發(fā)生的因果關(guān)系變得越來越模糊，不容易被推測，行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)的邊界越來越模糊。

呼叫中心在我國至今已有三十多年的發(fā)展歷程。近幾年，依托于CRM，數(shù)據(jù)分析、人工智能等等技術(shù)發(fā)展，企業(yè)在新技術(shù)的進(jìn)步和應(yīng)用下，目前呼叫中心正從傳統(tǒng)的單一渠道、綜合性服務(wù)呼叫中心，向“問題解決中心”、“渠道協(xié)同中心”、“輔助決策中心”、“價值創(chuàng)造中心”轉(zhuǎn)變?？冃Ч芾淼腣UCA時代已經(jīng)到來。

由行業(yè)的VUCA，造成企業(yè)的VUCA,企業(yè)的VUCA造成績效管理的VUCA。所以在現(xiàn)今的績效管理中我們不能像傳統(tǒng)績效管理模式那樣制定一年計劃、三年規(guī)劃、五年方向，不能刻板地簡單的量化指標(biāo)，原來的“年初定目標(biāo)，年底看結(jié)果”的思想模式已經(jīng)不適用VUCA時代。我們應(yīng)該重視績效管理的溝通、輔導(dǎo)、反饋，讓目標(biāo)變得更加有彈性。

四、績效管理的輔導(dǎo)與反饋

績效輔導(dǎo)是管理者與員工當(dāng)前的績效完成情況進(jìn)行溝通、提醒，明確其工作中遇到的問題困難，并與之達(dá)成共識，不斷完善修正的過程。

績效輔導(dǎo)不應(yīng)僅僅是在績效完成后對之進(jìn)行評價或幫助，更應(yīng)該是貫穿于績效管理的整個過程。管理者在員工工作周期內(nèi)不斷的提示、激勵幫助其最大化完成績效目標(biāo)，從而發(fā)揮績效管理的最大作用。

績效輔導(dǎo)內(nèi)容可以在以下場景下進(jìn)行開展：
1.被考核人在工作完成中出現(xiàn)了困難需要幫助時。
2.被考核人工作完成優(yōu)良，管理者給予表揚激勵時。
3.被考核人工作階段性總結(jié)回顧時。
4.被考核人工作出現(xiàn)問題需要給予糾正時。
5.被考核人工作內(nèi)容發(fā)生變化或外部環(huán)境發(fā)生變化時。
6.被考核人工作進(jìn)入關(guān)鍵時期需要外部進(jìn)行干預(yù)提醒時。
7.被考核人工作開始前或者工作完成后。

對于被考核人員來講，輔導(dǎo)的作用主要包含：
1.提供必要的幫助輔導(dǎo)，加快工作的完成進(jìn)度，提升工作完成質(zhì)量。
2.提供更多的工作資源，降低工作難度。
3.提升被考核人員的工作能力及工作滿意度。
4.對被考核人員進(jìn)行激勵，提升被考核人員的工作積極性。
5.讓被考核人員充分認(rèn)識到自身能力和不足。

績效反饋是績效管理的最后環(huán)節(jié)，是管理人員就被考核人員的工作完成結(jié)果進(jìn)行總結(jié)反饋，是雙方進(jìn)行有效溝通的過程。

績效反饋切忌管理者“獨角戲”，需雙方進(jìn)行充分的有效溝通，常見的面談步驟如下：
1.管理者充分準(zhǔn)備被考核人員的績效數(shù)據(jù)包含不限于目標(biāo)完成情況、具體考核指標(biāo)數(shù)據(jù)、考勤數(shù)據(jù)、員工歷史績效成績等。

2.管理者以正式嚴(yán)肅的態(tài)度進(jìn)行開場，明確績效反饋的步驟及反饋的目的。例如：“根據(jù)公司的績效管理辦法，結(jié)合具體的考核數(shù)據(jù)，本月對你的工作完成情況進(jìn)行了評估。現(xiàn)在與你溝通，一來告訴你考核結(jié)果，二來針對上期的工作表現(xiàn)，我們一起確定下期的工作目標(biāo)和提升計劃，我們現(xiàn)在開始，好嗎？”

3.回顧績效。與被考核者回顧上期的績效表現(xiàn)，針對達(dá)成結(jié)果、完成過程中表現(xiàn)的優(yōu)勢進(jìn)行認(rèn)可，產(chǎn)生的差距進(jìn)行原因分析，指出不足。

4.認(rèn)真傾聽被考核人員的反饋，并對其反饋內(nèi)容作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。

5.對于被考核者績效完成情況展開討論，并提出提升計劃。在討論過程中應(yīng)注意，盡量做到求同存異，不要發(fā)生爭吵，盡量用客觀數(shù)據(jù)進(jìn)行說明，對事不對人，注意措辭避免針對性的語言，保證溝通的客觀性和公平性。

6.面談結(jié)束后進(jìn)行總結(jié)，簡要概括溝通中達(dá)成的共識（下期目標(biāo)、改進(jìn)措施等），同時表達(dá)出對員工的信心，鼓勵員工下期努力，以正能量結(jié)尾。
績效管理是一項綜合性工作，無論使用什么樣的管理工具，使用什么樣的方法它的核心思路和本質(zhì)不會改變，它的對象都是“人”。實現(xiàn)員工的個人目標(biāo)，關(guān)注員工的成長，提升員工的滿意度、忠誠度才能使企業(yè)和員工共成長。