可以說會議經(jīng)營是班組長在團隊管理層面最主要的抓手之一，在日常管理工作中，面對員工個體想要提升其業(yè)務(wù)能力和心態(tài)管理能力，一般會采用員工輔導(dǎo)的形式來進行，所以本篇內(nèi)容就來和大家一起探討員工輔導(dǎo)工作應(yīng)該怎樣開展。
1.對員工的能力缺失要有準確判斷
很多時候班組長會根據(jù)經(jīng)驗、聽到的某一通錄音或者對于員工的某一個投訴就給員工下一個定論，也會有不少班組長把員工的指標不好都歸結(jié)于業(yè)務(wù)知識掌握能力問題，總是習(xí)慣性地給員工開展業(yè)務(wù)知識的輔導(dǎo)，這不一定是科學(xué)的。
所以輔導(dǎo)的前提應(yīng)該是對能力的缺失與否要有準確的判斷，作為班組長，應(yīng)該關(guān)注數(shù)據(jù)、錄音，通過平日的觀察再結(jié)合管理經(jīng)驗做出科學(xué)的判斷，進而對癥下藥。
很多班組長在輔導(dǎo)的時候很用心，比如在進行錄音輔導(dǎo)的時候反復(fù)聽取錄音細節(jié)，以求在輔導(dǎo)中有最好地呈現(xiàn)，在開展錄音輔導(dǎo)的過程中也是盡可能把錄音中的問題一次性講清楚。但從員工的視角來看，一次性灌輸太多內(nèi)容不一定是好的，更好的效果應(yīng)該是圍繞一到兩個主題，比較深入地開展溝通和輔導(dǎo)，這樣員工的學(xué)習(xí)壓力更小，接受度更高。
在輔導(dǎo)的過程中，有不少班組長會感覺我已經(jīng)盡心地輔導(dǎo)了，接下來就全靠員工自己，員工對知識方法的使用以及問題點的改正，對于班組長而言相對不太可控，但實際上員工的輔導(dǎo)和習(xí)慣的養(yǎng)成是同性質(zhì)的，仍然需要持續(xù)地跟進直至改善，作為管理者，不宜在沒有持續(xù)跟蹤改善效果的情況下就認為是員工執(zhí)行力的問題。
每天早上召開晨會時，班組長需要細致地觀察每位員工的表情，及時發(fā)現(xiàn)有異常情緒的員工，班組長可以在晨會后和員工溝通把不良情緒及時排解掉，讓員工以積極的情緒開始一天的工作。在日常工作中，通過集體的交流感知每位員工的心理狀態(tài)，通過現(xiàn)場巡視獲悉員工的精神面貌，必要的情況下可適時打斷員工工作，進行心理疏導(dǎo)。班組長還應(yīng)該從每位員工的角度出發(fā)，通過觀察員工不良情緒產(chǎn)生的時段、涉及的業(yè)務(wù)以及員工個人問題等方面因素，努力發(fā)現(xiàn)員工的“情緒周期”，并及時做好預(yù)防工作。
班組長不要吝嗇對優(yōu)秀員工的表揚，當員工表現(xiàn)出優(yōu)秀的服務(wù)，給客戶帶去滿意的服務(wù)體驗時，班組長可以當面表揚員工，甚至可以在現(xiàn)場直接獎勵優(yōu)秀員工，充分調(diào)動所有人的積極性。制定優(yōu)秀服務(wù)的獎勵政策，有效實現(xiàn)優(yōu)秀服務(wù)的效益。
負面情緒不僅是我們平時表面看到的工作不順心就發(fā)脾氣，從本質(zhì)上講負面情緒是一種絕對化思維。例如：員工每天接電話遇到不講道理的客戶就會認為自己特別倒霉，覺得每天來電話的客戶都比較難纏，就沒有正常一點的客戶。這就是很典型的絕對化的思維，叫做選擇性，員工只關(guān)注到不講道理的客戶，不去關(guān)注那些講道理的客戶。
這部分內(nèi)容會在下一篇文章展開分享，此處不作贅述。
績效面談的內(nèi)容主要包括檢討過去，發(fā)現(xiàn)問題、工作教導(dǎo)、績效改善；把握現(xiàn)在、給予認同、肯定激勵；展望未來、設(shè)定目標、建立績效發(fā)展計劃。
1.提前準備員工的指標數(shù)據(jù)
在開展績效面談之前先準備員工上一個月和近一周的指標數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)對比，分析員工的近期工作表現(xiàn)，對員工的指標完成情況有一個清晰地了解。
2.肯定員工的貢獻
績效面談開始前準備好開場白，和員工面談之前可以先聊一些輕松的話題，創(chuàng)造一個相對舒適的氛圍，然后告知員工此次面談的目的。對員工上個月的工作指標完成情況做一個總結(jié)，對員工表現(xiàn)優(yōu)秀的部分進行表揚，肯定員工的貢獻。
3.告知評估結(jié)果，明確改善要點
班組長向員工告知完評估結(jié)果后，要針對表現(xiàn)不好的指標對員工進行說明，讓員工清楚都有哪些指標還需要完善。
4.明確下一步的目標
班組長首先和員工確認當月的目標，這個目標包括員工上個月表現(xiàn)不好的指標的改善目標，以及整體指標的提升目標。例如：員工上個月的質(zhì)檢成績比較低，員工需要明確這個月的質(zhì)檢成績提升多少。班組長在面談中可以先讓員工自己提出要達到的目標是多少，然后班組長通過衡量小組的平均數(shù)值幫助員工最終確定目標數(shù)值。
5.商討績效改進計劃
班組長在幫助員工確定了改進目標后，要進一步確定改進的計劃。通過數(shù)據(jù)分析，班組長針對員工存在的問題要提出合理的建議，再結(jié)合員工的想法商討出具體的改進計劃。
6.和員工達成承諾
班組長和員工確認了當月目標和改進計劃后，最后一定要和員工達成承諾。因為目標和計劃的制定是充分參考了員工的意見，所以班組長要讓員工明確的承諾目標會達成。同時班組長要明確地告知員工會定期追蹤指標的完成情況，讓員工心里重視這件事情。
1.恰當而肯定的面部表情
在面對員工闡述自己的工作時，給予恰當而肯定的面部表情，對員工提出的觀點用點頭表示贊同，都會幫助員工建立信心，提高面談的積極性，也會讓員工把平時不愿意說的話都有勇氣表達出來。
2.多問少講，遵循80/20法則
在整個績效面談過程中，員工的表述時間占到80%，班組長表述的時間占到20%，而這20%的時間里更多的還是對員工的詢問和引導(dǎo)。班組長少說多聽，可以充分了解員工的想法，便于幫助員工解決問題。
3.溝通的重心放在“我們”
在績效面談的過程中，盡量避免使用“你”“我”，而更多地使用“我們”。這種說法，實際上是讓班組長降低了自己的身份，表明自己和員工是在一條戰(zhàn)線上，增進了上下級之間的親近感，也減輕了上下級之間的緊張情緒。
在對員工進行評價時，一定要具體、明確，對于員工表現(xiàn)出的優(yōu)點和不足，尤其是缺點要進行深入分析。如果只是潦草地對員工列舉一些優(yōu)點和不足，不足以讓員工深刻理解績效面談的意義所在，對于員工改進不足的方面也難以起到有效作用。
總的來說，績效面談的重點在于幫助員工解決問題，任何不能幫助員工解決問題的行為、態(tài)度、方式，對于員工來講都是在浪費時間，也會使員工對管理者產(chǎn)生不信任感，影響后期的績效面談。只有避免了績效面談工作的失敗才能使績效管理體系良性運行，績效改善的目標才能真正實現(xiàn)。
情緒管理不僅要考慮員工的問題，同時還要考慮班組長的管理問題。班組長在日常管理工作中，不經(jīng)意間會說出一些傷員工心的話或者做一些讓員工心寒的小動作，比如說些負面情緒話語：“要做就做，不做就可以走；你真笨，公司沒了你照樣轉(zhuǎn)；我就是看你不順眼又怎樣”。比如背后與其他員工議論，加深誤會；當著員工的面與其他管理層講這個人我教不了，你來教吧。
換位思考下，如果你是員工，說了這些話，做了這些小動作，你會是什么心情，難道還能若無其事地接好電話嗎？即使這些話語和小動作是無心的、無意識的，也需要注意，切記：細節(jié)決定成敗，誰不希望自己的員工都說自己的好話，而且是發(fā)自內(nèi)心地給你點贊，這就需要班組長多從細節(jié)入手。
情緒管理的實質(zhì)是去管理人的情緒，解決好員工的情緒問題就為給客戶提供卓越的服務(wù)打下了堅實的基礎(chǔ)，也為公司形象和良好的口碑提供了保障。
