摘要：員工的培養(yǎng)管理是培訓工作的一項重要內(nèi)容，其目的是實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同進步。有效的培養(yǎng)管理能為員工提供知識獲取、技能完善、進步提升的機會，可以幫助員工提高工作能力，獲取更高的工作成就，發(fā)揮自我潛能。本文從員工在各階段的成長軌跡入手，對于培訓管理機制提出了自己的思考，并提出了解決措施。

關(guān)鍵詞：新員工 成長軌跡 指標管理體系 培訓模式

引言

員工的培養(yǎng)管理是培訓工作的一項重要內(nèi)容，其目的是實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同進步。有效的培養(yǎng)管理能為員工提供知識獲取、技能完善、進步提升的機會，可以幫助員工提高工作能力，獲取更高的工作成就，發(fā)揮自我潛能。同時，員工將自身的知識技能更好地為組織創(chuàng)造成績，這樣的良性循環(huán)促使組織和員工進一步雙向發(fā)展。然而，現(xiàn)實存在種種因素導致某些方面效果并不理想，了解現(xiàn)階段員工培養(yǎng)管理的現(xiàn)狀及其存在的問題，對之后的發(fā)展具有重要意義。

研究背景及目的

培訓管理是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分?，F(xiàn)代企業(yè)之間、行業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部之間的競爭,歸根結(jié)底是人力資源的競爭,其核心是人才的競爭。有效的培訓管理可使員工在知識、技能和態(tài)度上不斷提高,最大限度地使員工綜合素質(zhì)與現(xiàn)任或預(yù)期職能相匹配,進而提高工作績效。

客服，通過電話對客戶提出的疑問與建議做出相應(yīng)的解答與反饋，用通訊設(shè)備與客戶建立聯(lián)系，既要接受客戶咨詢，為客戶提供完整準確的解決方案與信息，處理客戶問題，又要記錄客戶問題、建議、投訴內(nèi)容，按照相應(yīng)的流程給予客戶反饋，提供高品質(zhì)服務(wù)等。特殊的工作性質(zhì)決定了崗位工作者要具備大量的業(yè)務(wù)知識儲備、良好的溝通技巧與心理素質(zhì)，對員工的綜合素質(zhì)要求較高。

本文主要從新員工17個月交流期的業(yè)務(wù)知識、工作技能、心態(tài)變化等方面，研究交流鍛煉員工成長軌跡，剖析不同階段存在的問題并提出應(yīng)對措施。

研究意義

本選題的主要意義在于，分析交流鍛煉員工整個交流期的成長軌跡，包含但不限于業(yè)務(wù)水平、工作能力、思想動態(tài)等，旨在為后續(xù)交流員工的培養(yǎng)與管理提供參考。

研究方法

本文通過網(wǎng)絡(luò)、書籍、報刊雜志等，查閱了大量關(guān)于“構(gòu)建有效的培訓與開發(fā)體系”資料，并調(diào)取大量數(shù)據(jù)，針對中心特點、客服工作性質(zhì)以及在培訓管理工作中存在的問題，運用人力資源理論及培訓理論，結(jié)合員工現(xiàn)有工作能力及專業(yè)技能，提出構(gòu)建科學、高效的培養(yǎng)管理機制。

相關(guān)理論研究及理論基礎(chǔ)

5.1系統(tǒng)培訓模式

20世紀60年代，系統(tǒng)性培訓模式最早在美國興起，是目前國外企業(yè)采用較多的一種培訓模式，它是國際上普遍認同的系統(tǒng)化培訓方法（SAT）的雛形。系統(tǒng)型模式是指通過一系列符合邏輯的步驟，有計劃實施培訓。實踐中，步驟的多少和具體細節(jié)會有差異，通常包括以下幾個方面（它同時也是一個PDCA的循環(huán)過程）：制定培訓政策（Action）、確定培訓需求（Planning）、制定培訓目標和計劃（Planning）、實施培訓計劃（Doing）、對計劃的實施進行評估、審核（Checking）。

5.2人力資源管理學相關(guān)理論

權(quán)變理論認為，參加組織的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的勝任感，管理者要讓不同的人實現(xiàn)各自的勝任感，組織形式和領(lǐng)導方式應(yīng)同管理對象相結(jié)合，這樣才能提高工作效率。通過激發(fā)職工的勝任感，使之為達到新的、更高的目標而努力。同時實現(xiàn)組織的發(fā)展與進步。

5.3心理契約理論

存在于組織和成員之間的一系列無形、內(nèi)隱、不能書面化的期望，是在組織中各層級間、各成員間任何時候都廣泛存在的沒有正式書面規(guī)定的心理期望。

5.4職業(yè)生涯管理理論

職業(yè)選擇理論是指通過了解人自身的“個性特質(zhì)”和不同職業(yè)的需求和“類型特征”，依照自己的職業(yè)期望和興趣選擇人的職業(yè)。

5.5庫克曲線

美國學者庫克根據(jù)對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況繪制出曲線,該曲線說明,員工的創(chuàng)造力在新員工的工作初期(1.5年左右)創(chuàng)造力快速增長,直至創(chuàng)造力發(fā)揮到峰值區(qū)。庫克指出,為激發(fā)研究人員的創(chuàng)造力,應(yīng)該及時變換工作崗位和研究內(nèi)容,即進行人力資源流動。

5.6勒溫的場論

美國著名心理學家勒溫認為,個人能力與個人條件及其所處的環(huán)境直接影響個人的工作績效,他們存在著一種類似物理學中的場強函數(shù)關(guān)系。如果一個人處于一個不利的環(huán)境之中,就很難發(fā)揮他的才能,也很難取得應(yīng)有的成就。而且一般而言,個人對環(huán)境的改變往往無能為力,要改變的方法就是離開這個環(huán)境,轉(zhuǎn)到一個較好的環(huán)境中去工作。

新員工成長軌跡分析

交流員工鍛煉期符合庫克曲線中關(guān)于員工在1.5年左右能力達到峰值的情形，探討如何有效解決員工各階段的突出問題，在實際工作中為其創(chuàng)造良好向上的環(huán)境，促進員工自我提升、實現(xiàn)個體職業(yè)期望，實現(xiàn)整體發(fā)展顯得極其重要。

6.1指標選取依據(jù)

研究重點是交流鍛煉員工在17個月交流期內(nèi)的業(yè)務(wù)知識、工作能力及心理變化三方面描畫成長軌跡。業(yè)務(wù)知識方面主要以質(zhì)量指標為主，如：質(zhì)檢成績、投訴差錯率等；工作能力主要包含傾聽、溝通技能、疑難處理技能等，主要以單通電話時長進行衡量；心理發(fā)展難以固化衡量，故以振鈴時長、事后處理時長等效率指標作為側(cè)面衡量指標。

6.2指標數(shù)據(jù)分析

為方便歸納總結(jié)交流員工各方面能力變化趨勢、描畫員工成長規(guī)律，選取交流員工整個交流期數(shù)據(jù)進行分析。從業(yè)務(wù)水平、工作能力及心理發(fā)展三方面對員工軌跡進行描畫。

服務(wù)能力方面，員工自入職至第六個月，業(yè)務(wù)知識水平穩(wěn)步提升，在第七、八月出現(xiàn)反復，有明顯下降，后經(jīng)歷四個月穩(wěn)步提升時期在第12個月達到業(yè)務(wù)能力頂峰。之后經(jīng)歷小幅回落，再趨于穩(wěn)定。

工作能力方面，員工入職前六個月為能力快速提升期，后進入穩(wěn)定期。第十四個月至交流期結(jié)束，出現(xiàn)波動。

心態(tài)發(fā)展方面，員工入職初期心態(tài)積極、工作效能逐步提高，在第四個月進入平穩(wěn)高效期，并持續(xù)8個月。隨后由于心理倦怠、臨近返行，心態(tài)出現(xiàn)消極的負面情緒，進而影響工作效率。

綜上，將交流鍛煉員工整個交流鍛煉期間可代表員工業(yè)務(wù)水平、工作能力及心理變化的各指標，如話務(wù)質(zhì)量、接聽時長、振鈴時長、事后處理時長等16項數(shù)據(jù)進行匯總，建立指標管理體系，通過效率指標、質(zhì)量指標、管理指標和效果指標4個維度進行全面分析，并根據(jù)員工工作進度設(shè)立合格值和卓越值，同時起到督促和激勵作用。

據(jù)此，依據(jù)阿什里德培訓模式，組織需要按照員工等級水平分階段進行培訓、管理，而交流員工鍛煉期所呈現(xiàn)出的不同階段特點恰恰與阿什里德培訓模式吻合，其中離散階段為啟蒙期與成長期、整合階段為成熟期、聚焦階段為黃金期。

將整個交流鍛煉期共分為以下五個階段。

6.2.1各階段員工特征分析及指標描述

第一階段：啟蒙期

指標描述：員工接聽習慣尚未養(yǎng)成，振鈴時長及事后處理時長均為交流期間最長。第5周開始試接，第7周高峰時段集中試接，第八周起日人均接聽量70通，上線時間6.5小時。本階段員工基本通過業(yè)務(wù)考核，50%通過錄音考核。

考核進度：封閉培訓期一個月、部門集中初步培訓、入部門第一周完成撥測、質(zhì)檢撥測考核；第二周完成知識庫節(jié)點考核；第三、四周完成機考測試，部分進度快員工可通過錄音考核。

階段特點：員工初步接觸業(yè)務(wù)實操，新鮮感強，熱情高漲，但是對掛失、費用等風險業(yè)務(wù)敏感性低，易引發(fā)風險事件。同時由于剛邁入工作崗位，對生活工作環(huán)境不適應(yīng)，業(yè)務(wù)底子薄弱，操作系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程陌生，又面對考核壓力，部分員工可能出現(xiàn)挫敗及畏難情緒。

培訓內(nèi)容：員工日常行為規(guī)范、風險業(yè)務(wù)、安全生產(chǎn)須知、業(yè)務(wù)流程、個人金融及電子銀行板塊常見問題。

管理措施：（1）加強團隊建設(shè)；（2）培養(yǎng)規(guī)矩意識、良好工作習慣及服務(wù)意識；（3）明確短期目標及未來一年發(fā)展方向；（4）糾正服務(wù)用語、嚴控業(yè)務(wù)風險。

第二階段：成長期

指標描述：通話時長迅速下降，降幅23%左右，可達到131—135S；接聽能力受業(yè)務(wù)水平所限制較大，員工知識呈散點分布，僅能獨立處理常見場景，不具備獨立查詢知識庫的能力，業(yè)務(wù)問題大多通過詢問組長支持解決。到該階段末期，接聽能力每小時達到20—23個；振鈴及事后處理時長進一步縮短，并趨于穩(wěn)定，振鈴及事后處理均控制在1秒內(nèi)。接聽技能日益提升，通話時長快速降低，但差錯率較高。

考核進度：部門報到33天進入排班，排班時長八小時，接聽6.5小時，每天培訓2小時；報到40天起安排晚班班次，之后逐步過渡到夜班；報到45天全部通過上線考核；報到54天起安排夜班。

階段特點：員工工作能力迅速提升，可與客戶進行正常溝通，熟練運用服務(wù)用語，傾聽表達能力提升。

培訓內(nèi)容：培訓內(nèi)容為夜間差異化服務(wù)流程、吞卡錯賬常見問題、貸款、對公、電子銀行排查操作、外幣等復雜業(yè)務(wù)以及歷年差錯、投訴案例、優(yōu)秀錄音以及考核管理辦法。

管理措施：（1）關(guān)注員工狀態(tài)，幫助員工適應(yīng)八小時工作時長、晚班及夜班；（2）加大組內(nèi)、部門業(yè)務(wù)培訓，夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、壓降通話時長，為后續(xù)業(yè)務(wù)高峰提前做好準備。

第三階段：成熟期

指標描述：員工可獨立處理80%客戶來電，平均通話時長穩(wěn)中有降，可自然下降到130秒左右，每小時接聽量維持在24左右；但疑難業(yè)務(wù)及投訴電話處理存在欠缺，主要依靠升級班組長解決；臨近春節(jié)業(yè)務(wù)高峰，員工因疲勞或情緒波動導致差錯率略有抬頭。

階段特點：上線初期的新鮮感消退，員工業(yè)務(wù)水平及工作能力日漸成熟，員工成長進入平臺期。

培訓內(nèi)容：（1）節(jié)假日安排及注意事項；（2）媒體致電流程；（3）要客來電流程；（4）風險業(yè)務(wù)集中培訓。

管理措施：（1）臨近春節(jié)，提前征集排班意見，盡早發(fā)布班表，緩解員工急躁情緒；（2）加強現(xiàn)場管理、增加巡場頻次，注意員工異常；（3）對于重點、難點電話及時升級，嚴控業(yè)務(wù)風險。

第四階段：黃金期

指標描述：平均通話時長穩(wěn)定在130秒以內(nèi)，最優(yōu)可達118秒，每小時接聽量基本穩(wěn)定在25個，通話質(zhì)量平穩(wěn)，質(zhì)檢成績在94—97分，員工接聽狀態(tài)又快又好，在考核上是爭優(yōu)創(chuàng)先的黃金階段。

階段特點：本階段為交流鍛煉員工交流期歷時最長的階段，業(yè)務(wù)知識水平、工作技能、綜合素質(zhì)將在交流期第10個月到達頂峰。也是考核成績最突出的時期。

培訓內(nèi)容：重點難點業(yè)務(wù)、差錯投訴案例。

管理措施：（1）加強指標管理；（2）針對班組每個人制定目標，爭取考核成績；（3）在組內(nèi)樹立正向標桿；（4）著手選取、培養(yǎng)適合帶組、業(yè)務(wù)支持或營銷等工作的員工，為后續(xù)發(fā)揮所長做準備。

第五階段：波動期

指標描述：從數(shù)據(jù)上看，這一時期，平均通話時長變長，最長可到134秒，每小時接聽能力隨之下降到約20個，但接聽質(zhì)量繼續(xù)保持平穩(wěn)。事后處理時長也大幅增加，平均事后處理時長增長至3秒左右。

階段特點：本階段員工處于新老員工交替期，臨近返回分行，交流員工情緒出現(xiàn)浮動，工作狀態(tài)出現(xiàn)下滑，甚至可能出現(xiàn)怠工。

培訓內(nèi)容：錄音對比，重點為服務(wù)用語及服務(wù)態(tài)度。

管理措施：（1）加強請假審核及管理；（2）注意員工生活、情緒等是否存在異常；（3）加強日常巡場，嚴控服務(wù)風險；（4）加強宿舍安全管理，增加檢查頻次。

6.2.2交流員工成長規(guī)律

交流鍛煉員工初入職場業(yè)務(wù)薄弱、工作技能生疏。但隨著對環(huán)境逐漸適應(yīng)、業(yè)務(wù)逐漸積累，迅速成長；具備一定工作能力后，進入平穩(wěn)提升期且可維持較長時間；后續(xù)由于臨近返回分行，情緒出現(xiàn)波動，工作狀態(tài)不穩(wěn)定，進而影響工作能力等各方面。

6.2.3各階段問題分析

在掌握了客觀數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，我們通過組織具有豐富帶組經(jīng)驗的班組長開展頭腦風暴，將各階段交流鍛煉員工的集中問題進行整理匯總。經(jīng)整理匯總，具體問題如下：

第一階段：啟蒙期

封閉培訓期一個月、部門集中培訓、四項考核期一個月，不同階段存在不同問題。一是封閉培訓期間，問題主要在思想狀態(tài)及生活習慣上。狀態(tài)較為松散；規(guī)矩意識、團隊意識淡??；身處外地，對工作生活環(huán)境不適應(yīng)。二是部門培訓、四項考核期間，問題主要集中在業(yè)務(wù)能力上。服務(wù)用語尚不能較好運用；初步接觸一體化操作系統(tǒng)，使用生疏；接聽習慣尚未養(yǎng)成；業(yè)務(wù)基礎(chǔ)薄弱且流程不熟練；傾聽與溝通能力均較弱，僅能自助進行三查業(yè)務(wù)、4O題庫所涉業(yè)務(wù)處理。

第二階段：成長期

逐步通過上線考核，第3個月入部門排班；第4個月入部門考核，第5個月入中心考核，各組均面臨考核壓力。主要問題是：知識點分散，不能串聯(lián)，沒有自己的知識網(wǎng)；對常見問題有一定處理能力，但時長較長；對投訴等疑難客戶處理能力較弱；考核期間，工作時間長、壓力大，通過考核后有些許倦怠情緒；初次發(fā)薪，容易引起員工情緒波動。

第三階段：成熟期

新員工將經(jīng)歷春節(jié)、兩會、3.15等一系列敏感事件，需強化風險防范意識；各小組、各員工間平均通話時長差異性較大；投資理財、電子銀行、對公業(yè)務(wù)、外幣等復雜業(yè)務(wù)掌握欠缺；員工迫切出成績證明自己，導致情緒浮躁，對疑難電話、復雜業(yè)務(wù)耐心不足，易引發(fā)升級及客戶投訴。部分員工嘗試帶組或業(yè)務(wù)支持，其他員工可能存在情緒，需要及時處理或干預(yù)。

第四階段：黃金期

員工業(yè)務(wù)嫻熟，容易出現(xiàn)自滿情緒，對易錯業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)更新變更仍需加強關(guān)注；投資理財、對公、電子銀行等難點業(yè)務(wù)需加強；工單審核能力、疑難升級電話處理、客戶投訴處理能力亟待提升；需抓緊培養(yǎng)部分新員工獨立帶組能力。

第五階段：波動期

服務(wù)態(tài)度、服務(wù)用語規(guī)范性、解答完整性等方面出現(xiàn)問題；員工狀態(tài)浮躁，部分員工出現(xiàn)怠工情況；請假人數(shù)增加；因服務(wù)質(zhì)量、工作狀態(tài)等問題下線的人數(shù)增加。

7解決措施

員工在不同階段存在不同問題，導致個人綜合能力與現(xiàn)任或預(yù)期崗位不匹配，無法實現(xiàn)自我職業(yè)發(fā)展，進而影響個體與整體之間的正向循環(huán)和共同提升。根據(jù)交流鍛煉員工各階段成長特點，以及不同時期出現(xiàn)的問題，發(fā)現(xiàn)有些問題是可以避免或者通過培訓或制度的改變、管理模式的調(diào)整等將其影響降低。為便于實用，本文結(jié)合當前員工培養(yǎng)管理模式以及不同階段員工的特點，按時間序列，對需要調(diào)整或是改善的措施進行匯總、并逐一列示，形成具有中心特色的“五位一體”培訓模式，具體見下圖。

結(jié) 論

本次課題從工作實際現(xiàn)狀出發(fā)，結(jié)合同業(yè)實踐經(jīng)驗、跨行業(yè)相關(guān)理論及優(yōu)秀員工經(jīng)驗總結(jié)，深入研究了員工在新入職交流鍛煉期間的發(fā)展特點。整個課題研究根據(jù)近兩年4個批次的員工交流期間的成長軌跡，通過評估分析各項指標，對不同管理措施下，不同小組成員成長表現(xiàn)進行追蹤，收集大量建議并加以整理，制定了指標管理體系和具有特色的“五位一體”培訓模式。通過此課題研究，我們對新員工培訓管理機制有了較為深入的認識，并針對不同問題有了切實可行的解決方法，有利于節(jié)約培訓資源，縮短上線時間，讓新員工迅速融入到工作崗位中，并得到有效成長與鍛煉。希望所有員工能共同努力，讓新員工能迅速參與到中心的工作當中，為中心轉(zhuǎn)型發(fā)展做出貢獻。