摘要：員工的培養(yǎng)管理是培訓(xùn)工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同進(jìn)步。有效的培養(yǎng)管理能為員工提供知識(shí)獲取、技能完善、進(jìn)步提升的機(jī)會(huì)，可以幫助員工提高工作能力，獲取更高的工作成就，發(fā)揮自我潛能。本文從員工在各階段的成長(zhǎng)軌跡入手，對(duì)于培訓(xùn)管理機(jī)制提出了自己的思考，并提出了解決措施。
關(guān)鍵詞：新員工 成長(zhǎng)軌跡 指標(biāo)管理體系 培訓(xùn)模式
引言
員工的培養(yǎng)管理是培訓(xùn)工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同進(jìn)步。有效的培養(yǎng)管理能為員工提供知識(shí)獲取、技能完善、進(jìn)步提升的機(jī)會(huì)，可以幫助員工提高工作能力，獲取更高的工作成就，發(fā)揮自我潛能。同時(shí)，員工將自身的知識(shí)技能更好地為組織創(chuàng)造成績(jī)，這樣的良性循環(huán)促使組織和員工進(jìn)一步雙向發(fā)展。然而，現(xiàn)實(shí)存在種種因素導(dǎo)致某些方面效果并不理想，了解現(xiàn)階段員工培養(yǎng)管理的現(xiàn)狀及其存在的問題，對(duì)之后的發(fā)展具有重要意義。
研究背景及目的
培訓(xùn)管理是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分?，F(xiàn)代企業(yè)之間、行業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部之間的競(jìng)爭(zhēng),歸根結(jié)底是人力資源的競(jìng)爭(zhēng),其核心是人才的競(jìng)爭(zhēng)。有效的培訓(xùn)管理可使員工在知識(shí)、技能和態(tài)度上不斷提高,最大限度地使員工綜合素質(zhì)與現(xiàn)任或預(yù)期職能相匹配,進(jìn)而提高工作績(jī)效。
客服，通過電話對(duì)客戶提出的疑問與建議做出相應(yīng)的解答與反饋，用通訊設(shè)備與客戶建立聯(lián)系，既要接受客戶咨詢，為客戶提供完整準(zhǔn)確的解決方案與信息，處理客戶問題，又要記錄客戶問題、建議、投訴內(nèi)容，按照相應(yīng)的流程給予客戶反饋，提供高品質(zhì)服務(wù)等。特殊的工作性質(zhì)決定了崗位工作者要具備大量的業(yè)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備、良好的溝通技巧與心理素質(zhì)，對(duì)員工的綜合素質(zhì)要求較高。
本文主要從新員工17個(gè)月交流期的業(yè)務(wù)知識(shí)、工作技能、心態(tài)變化等方面，研究交流鍛煉員工成長(zhǎng)軌跡，剖析不同階段存在的問題并提出應(yīng)對(duì)措施。
研究意義
本選題的主要意義在于，分析交流鍛煉員工整個(gè)交流期的成長(zhǎng)軌跡，包含但不限于業(yè)務(wù)水平、工作能力、思想動(dòng)態(tài)等，旨在為后續(xù)交流員工的培養(yǎng)與管理提供參考。
研究方法
本文通過網(wǎng)絡(luò)、書籍、報(bào)刊雜志等，查閱了大量關(guān)于“構(gòu)建有效的培訓(xùn)與開發(fā)體系”資料，并調(diào)取大量數(shù)據(jù)，針對(duì)中心特點(diǎn)、客服工作性質(zhì)以及在培訓(xùn)管理工作中存在的問題，運(yùn)用人力資源理論及培訓(xùn)理論，結(jié)合員工現(xiàn)有工作能力及專業(yè)技能，提出構(gòu)建科學(xué)、高效的培養(yǎng)管理機(jī)制。
相關(guān)理論研究及理論基礎(chǔ)
5.1系統(tǒng)培訓(xùn)模式
20世紀(jì)60年代，系統(tǒng)性培訓(xùn)模式最早在美國(guó)興起，是目前國(guó)外企業(yè)采用較多的一種培訓(xùn)模式，它是國(guó)際上普遍認(rèn)同的系統(tǒng)化培訓(xùn)方法（SAT）的雛形。系統(tǒng)型模式是指通過一系列符合邏輯的步驟，有計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)。實(shí)踐中，步驟的多少和具體細(xì)節(jié)會(huì)有差異，通常包括以下幾個(gè)方面（它同時(shí)也是一個(gè)PDCA的循環(huán)過程）：制定培訓(xùn)政策（Action）、確定培訓(xùn)需求（Planning）、制定培訓(xùn)目標(biāo)和計(jì)劃（Planning）、實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃（Doing）、對(duì)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行評(píng)估、審核（Checking）。
5.2人力資源管理學(xué)相關(guān)理論
權(quán)變理論認(rèn)為，參加組織的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的勝任感，管理者要讓不同的人實(shí)現(xiàn)各自的勝任感，組織形式和領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)同管理對(duì)象相結(jié)合，這樣才能提高工作效率。通過激發(fā)職工的勝任感，使之為達(dá)到新的、更高的目標(biāo)而努力。同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展與進(jìn)步。
5.3心理契約理論
存在于組織和成員之間的一系列無形、內(nèi)隱、不能書面化的期望，是在組織中各層級(jí)間、各成員間任何時(shí)候都廣泛存在的沒有正式書面規(guī)定的心理期望。
5.4職業(yè)生涯管理理論
職業(yè)選擇理論是指通過了解人自身的“個(gè)性特質(zhì)”和不同職業(yè)的需求和“類型特征”，依照自己的職業(yè)期望和興趣選擇人的職業(yè)。
5.5庫(kù)克曲線
美國(guó)學(xué)者庫(kù)克根據(jù)對(duì)研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況繪制出曲線,該曲線說明,員工的創(chuàng)造力在新員工的工作初期(1.5年左右)創(chuàng)造力快速增長(zhǎng),直至創(chuàng)造力發(fā)揮到峰值區(qū)。庫(kù)克指出,為激發(fā)研究人員的創(chuàng)造力,應(yīng)該及時(shí)變換工作崗位和研究?jī)?nèi)容,即進(jìn)行人力資源流動(dòng)。
5.6勒溫的場(chǎng)論
美國(guó)著名心理學(xué)家勒溫認(rèn)為,個(gè)人能力與個(gè)人條件及其所處的環(huán)境直接影響個(gè)人的工作績(jī)效,他們存在著一種類似物理學(xué)中的場(chǎng)強(qiáng)函數(shù)關(guān)系。如果一個(gè)人處于一個(gè)不利的環(huán)境之中,就很難發(fā)揮他的才能,也很難取得應(yīng)有的成就。而且一般而言,個(gè)人對(duì)環(huán)境的改變往往無能為力,要改變的方法就是離開這個(gè)環(huán)境,轉(zhuǎn)到一個(gè)較好的環(huán)境中去工作。
新員工成長(zhǎng)軌跡分析
交流員工鍛煉期符合庫(kù)克曲線中關(guān)于員工在1.5年左右能力達(dá)到峰值的情形，探討如何有效解決員工各階段的突出問題，在實(shí)際工作中為其創(chuàng)造良好向上的環(huán)境，促進(jìn)員工自我提升、實(shí)現(xiàn)個(gè)體職業(yè)期望，實(shí)現(xiàn)整體發(fā)展顯得極其重要。
6.1指標(biāo)選取依據(jù)
研究重點(diǎn)是交流鍛煉員工在17個(gè)月交流期內(nèi)的業(yè)務(wù)知識(shí)、工作能力及心理變化三方面描畫成長(zhǎng)軌跡。業(yè)務(wù)知識(shí)方面主要以質(zhì)量指標(biāo)為主，如：質(zhì)檢成績(jī)、投訴差錯(cuò)率等；工作能力主要包含傾聽、溝通技能、疑難處理技能等，主要以單通電話時(shí)長(zhǎng)進(jìn)行衡量；心理發(fā)展難以固化衡量，故以振鈴時(shí)長(zhǎng)、事后處理時(shí)長(zhǎng)等效率指標(biāo)作為側(cè)面衡量指標(biāo)。
6.2指標(biāo)數(shù)據(jù)分析
為方便歸納總結(jié)交流員工各方面能力變化趨勢(shì)、描畫員工成長(zhǎng)規(guī)律，選取交流員工整個(gè)交流期數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。從業(yè)務(wù)水平、工作能力及心理發(fā)展三方面對(duì)員工軌跡進(jìn)行描畫。
服務(wù)能力方面，員工自入職至第六個(gè)月，業(yè)務(wù)知識(shí)水平穩(wěn)步提升，在第七、八月出現(xiàn)反復(fù)，有明顯下降，后經(jīng)歷四個(gè)月穩(wěn)步提升時(shí)期在第12個(gè)月達(dá)到業(yè)務(wù)能力頂峰。之后經(jīng)歷小幅回落，再趨于穩(wěn)定。
工作能力方面，員工入職前六個(gè)月為能力快速提升期，后進(jìn)入穩(wěn)定期。第十四個(gè)月至交流期結(jié)束，出現(xiàn)波動(dòng)。
心態(tài)發(fā)展方面，員工入職初期心態(tài)積極、工作效能逐步提高，在第四個(gè)月進(jìn)入平穩(wěn)高效期，并持續(xù)8個(gè)月。隨后由于心理倦怠、臨近返行，心態(tài)出現(xiàn)消極的負(fù)面情緒，進(jìn)而影響工作效率。
綜上，將交流鍛煉員工整個(gè)交流鍛煉期間可代表員工業(yè)務(wù)水平、工作能力及心理變化的各指標(biāo)，如話務(wù)質(zhì)量、接聽時(shí)長(zhǎng)、振鈴時(shí)長(zhǎng)、事后處理時(shí)長(zhǎng)等16項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，建立指標(biāo)管理體系，通過效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、管理指標(biāo)和效果指標(biāo)4個(gè)維度進(jìn)行全面分析，并根據(jù)員工工作進(jìn)度設(shè)立合格值和卓越值，同時(shí)起到督促和激勵(lì)作用。
據(jù)此，依據(jù)阿什里德培訓(xùn)模式，組織需要按照員工等級(jí)水平分階段進(jìn)行培訓(xùn)、管理，而交流員工鍛煉期所呈現(xiàn)出的不同階段特點(diǎn)恰恰與阿什里德培訓(xùn)模式吻合，其中離散階段為啟蒙期與成長(zhǎng)期、整合階段為成熟期、聚焦階段為黃金期。
將整個(gè)交流鍛煉期共分為以下五個(gè)階段。
6.2.1各階段員工特征分析及指標(biāo)描述
第一階段：?jiǎn)⒚善?/span>
指標(biāo)描述：?jiǎn)T工接聽習(xí)慣尚未養(yǎng)成，振鈴時(shí)長(zhǎng)及事后處理時(shí)長(zhǎng)均為交流期間最長(zhǎng)。第5周開始試接，第7周高峰時(shí)段集中試接，第八周起日人均接聽量70通，上線時(shí)間6.5小時(shí)。本階段員工基本通過業(yè)務(wù)考核，50%通過錄音考核。
考核進(jìn)度：封閉培訓(xùn)期一個(gè)月、部門集中初步培訓(xùn)、入部門第一周完成撥測(cè)、質(zhì)檢撥測(cè)考核；第二周完成知識(shí)庫(kù)節(jié)點(diǎn)考核；第三、四周完成機(jī)考測(cè)試，部分進(jìn)度快員工可通過錄音考核。
階段特點(diǎn)：?jiǎn)T工初步接觸業(yè)務(wù)實(shí)操，新鮮感強(qiáng)，熱情高漲，但是對(duì)掛失、費(fèi)用等風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)敏感性低，易引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事件。同時(shí)由于剛邁入工作崗位，對(duì)生活工作環(huán)境不適應(yīng)，業(yè)務(wù)底子薄弱，操作系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程陌生，又面對(duì)考核壓力，部分員工可能出現(xiàn)挫敗及畏難情緒。
培訓(xùn)內(nèi)容：?jiǎn)T工日常行為規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、安全生產(chǎn)須知、業(yè)務(wù)流程、個(gè)人金融及電子銀行板塊常見問題。
管理措施：（1）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)；（2）培養(yǎng)規(guī)矩意識(shí)、良好工作習(xí)慣及服務(wù)意識(shí)；（3）明確短期目標(biāo)及未來一年發(fā)展方向；（4）糾正服務(wù)用語、嚴(yán)控業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
第二階段：成長(zhǎng)期
指標(biāo)描述：通話時(shí)長(zhǎng)迅速下降，降幅23%左右，可達(dá)到131—135S；接聽能力受業(yè)務(wù)水平所限制較大，員工知識(shí)呈散點(diǎn)分布，僅能獨(dú)立處理常見場(chǎng)景，不具備獨(dú)立查詢知識(shí)庫(kù)的能力，業(yè)務(wù)問題大多通過詢問組長(zhǎng)支持解決。到該階段末期，接聽能力每小時(shí)達(dá)到20—23個(gè)；振鈴及事后處理時(shí)長(zhǎng)進(jìn)一步縮短，并趨于穩(wěn)定，振鈴及事后處理均控制在1秒內(nèi)。接聽技能日益提升，通話時(shí)長(zhǎng)快速降低，但差錯(cuò)率較高。
考核進(jìn)度：部門報(bào)到33天進(jìn)入排班，排班時(shí)長(zhǎng)八小時(shí)，接聽6.5小時(shí)，每天培訓(xùn)2小時(shí)；報(bào)到40天起安排晚班班次，之后逐步過渡到夜班；報(bào)到45天全部通過上線考核；報(bào)到54天起安排夜班。
階段特點(diǎn)：?jiǎn)T工工作能力迅速提升，可與客戶進(jìn)行正常溝通，熟練運(yùn)用服務(wù)用語，傾聽表達(dá)能力提升。
培訓(xùn)內(nèi)容：培訓(xùn)內(nèi)容為夜間差異化服務(wù)流程、吞卡錯(cuò)賬常見問題、貸款、對(duì)公、電子銀行排查操作、外幣等復(fù)雜業(yè)務(wù)以及歷年差錯(cuò)、投訴案例、優(yōu)秀錄音以及考核管理辦法。
管理措施：（1）關(guān)注員工狀態(tài)，幫助員工適應(yīng)八小時(shí)工作時(shí)長(zhǎng)、晚班及夜班；（2）加大組內(nèi)、部門業(yè)務(wù)培訓(xùn)，夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、壓降通話時(shí)長(zhǎng)，為后續(xù)業(yè)務(wù)高峰提前做好準(zhǔn)備。
第三階段：成熟期
指標(biāo)描述：?jiǎn)T工可獨(dú)立處理80%客戶來電，平均通話時(shí)長(zhǎng)穩(wěn)中有降，可自然下降到130秒左右，每小時(shí)接聽量維持在24左右；但疑難業(yè)務(wù)及投訴電話處理存在欠缺，主要依靠升級(jí)班組長(zhǎng)解決；臨近春節(jié)業(yè)務(wù)高峰，員工因疲勞或情緒波動(dòng)導(dǎo)致差錯(cuò)率略有抬頭。
階段特點(diǎn)：上線初期的新鮮感消退，員工業(yè)務(wù)水平及工作能力日漸成熟，員工成長(zhǎng)進(jìn)入平臺(tái)期。
培訓(xùn)內(nèi)容：（1）節(jié)假日安排及注意事項(xiàng)；（2）媒體致電流程；（3）要客來電流程；（4）風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)集中培訓(xùn)。
管理措施：（1）臨近春節(jié)，提前征集排班意見，盡早發(fā)布班表，緩解員工急躁情緒；（2）加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理、增加巡場(chǎng)頻次，注意員工異常；（3）對(duì)于重點(diǎn)、難點(diǎn)電話及時(shí)升級(jí)，嚴(yán)控業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
第四階段：黃金期
指標(biāo)描述：平均通話時(shí)長(zhǎng)穩(wěn)定在130秒以內(nèi)，最優(yōu)可達(dá)118秒，每小時(shí)接聽量基本穩(wěn)定在25個(gè)，通話質(zhì)量平穩(wěn)，質(zhì)檢成績(jī)?cè)?4—97分，員工接聽狀態(tài)又快又好，在考核上是爭(zhēng)優(yōu)創(chuàng)先的黃金階段。
階段特點(diǎn)：本階段為交流鍛煉員工交流期歷時(shí)最長(zhǎng)的階段，業(yè)務(wù)知識(shí)水平、工作技能、綜合素質(zhì)將在交流期第10個(gè)月到達(dá)頂峰。也是考核成績(jī)最突出的時(shí)期。
培訓(xùn)內(nèi)容：重點(diǎn)難點(diǎn)業(yè)務(wù)、差錯(cuò)投訴案例。
管理措施：（1）加強(qiáng)指標(biāo)管理；（2）針對(duì)班組每個(gè)人制定目標(biāo)，爭(zhēng)取考核成績(jī)；（3）在組內(nèi)樹立正向標(biāo)桿；（4）著手選取、培養(yǎng)適合帶組、業(yè)務(wù)支持或營(yíng)銷等工作的員工，為后續(xù)發(fā)揮所長(zhǎng)做準(zhǔn)備。
第五階段：波動(dòng)期
指標(biāo)描述：從數(shù)據(jù)上看，這一時(shí)期，平均通話時(shí)長(zhǎng)變長(zhǎng)，最長(zhǎng)可到134秒，每小時(shí)接聽能力隨之下降到約20個(gè)，但接聽質(zhì)量繼續(xù)保持平穩(wěn)。事后處理時(shí)長(zhǎng)也大幅增加，平均事后處理時(shí)長(zhǎng)增長(zhǎng)至3秒左右。
階段特點(diǎn)：本階段員工處于新老員工交替期，臨近返回分行，交流員工情緒出現(xiàn)浮動(dòng)，工作狀態(tài)出現(xiàn)下滑，甚至可能出現(xiàn)怠工。
培訓(xùn)內(nèi)容：錄音對(duì)比，重點(diǎn)為服務(wù)用語及服務(wù)態(tài)度。
管理措施：（1）加強(qiáng)請(qǐng)假審核及管理；（2）注意員工生活、情緒等是否存在異常；（3）加強(qiáng)日常巡場(chǎng)，嚴(yán)控服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；（4）加強(qiáng)宿舍安全管理，增加檢查頻次。
6.2.2交流員工成長(zhǎng)規(guī)律
交流鍛煉員工初入職場(chǎng)業(yè)務(wù)薄弱、工作技能生疏。但隨著對(duì)環(huán)境逐漸適應(yīng)、業(yè)務(wù)逐漸積累，迅速成長(zhǎng)；具備一定工作能力后，進(jìn)入平穩(wěn)提升期且可維持較長(zhǎng)時(shí)間；后續(xù)由于臨近返回分行，情緒出現(xiàn)波動(dòng)，工作狀態(tài)不穩(wěn)定，進(jìn)而影響工作能力等各方面。
6.2.3各階段問題分析
在掌握了客觀數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，我們通過組織具有豐富帶組經(jīng)驗(yàn)的班組長(zhǎng)開展頭腦風(fēng)暴，將各階段交流鍛煉員工的集中問題進(jìn)行整理匯總。經(jīng)整理匯總，具體問題如下：
第一階段：?jiǎn)⒚善?/span>
封閉培訓(xùn)期一個(gè)月、部門集中培訓(xùn)、四項(xiàng)考核期一個(gè)月，不同階段存在不同問題。一是封閉培訓(xùn)期間，問題主要在思想狀態(tài)及生活習(xí)慣上。狀態(tài)較為松散；規(guī)矩意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡??；身處外地，對(duì)工作生活環(huán)境不適應(yīng)。二是部門培訓(xùn)、四項(xiàng)考核期間，問題主要集中在業(yè)務(wù)能力上。服務(wù)用語尚不能較好運(yùn)用；初步接觸一體化操作系統(tǒng)，使用生疏；接聽習(xí)慣尚未養(yǎng)成；業(yè)務(wù)基礎(chǔ)薄弱且流程不熟練；傾聽與溝通能力均較弱，僅能自助進(jìn)行三查業(yè)務(wù)、4O題庫(kù)所涉業(yè)務(wù)處理。
第二階段：成長(zhǎng)期
逐步通過上線考核，第3個(gè)月入部門排班；第4個(gè)月入部門考核，第5個(gè)月入中心考核，各組均面臨考核壓力。主要問題是：知識(shí)點(diǎn)分散，不能串聯(lián)，沒有自己的知識(shí)網(wǎng)；對(duì)常見問題有一定處理能力，但時(shí)長(zhǎng)較長(zhǎng)；對(duì)投訴等疑難客戶處理能力較弱；考核期間，工作時(shí)間長(zhǎng)、壓力大，通過考核后有些許倦怠情緒；初次發(fā)薪，容易引起員工情緒波動(dòng)。
第三階段：成熟期
新員工將經(jīng)歷春節(jié)、兩會(huì)、3.15等一系列敏感事件，需強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)；各小組、各員工間平均通話時(shí)長(zhǎng)差異性較大；投資理財(cái)、電子銀行、對(duì)公業(yè)務(wù)、外幣等復(fù)雜業(yè)務(wù)掌握欠缺；員工迫切出成績(jī)證明自己，導(dǎo)致情緒浮躁，對(duì)疑難電話、復(fù)雜業(yè)務(wù)耐心不足，易引發(fā)升級(jí)及客戶投訴。部分員工嘗試帶組或業(yè)務(wù)支持，其他員工可能存在情緒，需要及時(shí)處理或干預(yù)。
第四階段：黃金期
員工業(yè)務(wù)嫻熟，容易出現(xiàn)自滿情緒，對(duì)易錯(cuò)業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)更新變更仍需加強(qiáng)關(guān)注；投資理財(cái)、對(duì)公、電子銀行等難點(diǎn)業(yè)務(wù)需加強(qiáng)；工單審核能力、疑難升級(jí)電話處理、客戶投訴處理能力亟待提升；需抓緊培養(yǎng)部分新員工獨(dú)立帶組能力。
第五階段：波動(dòng)期
服務(wù)態(tài)度、服務(wù)用語規(guī)范性、解答完整性等方面出現(xiàn)問題；員工狀態(tài)浮躁，部分員工出現(xiàn)怠工情況；請(qǐng)假人數(shù)增加；因服務(wù)質(zhì)量、工作狀態(tài)等問題下線的人數(shù)增加。
7解決措施
員工在不同階段存在不同問題，導(dǎo)致個(gè)人綜合能力與現(xiàn)任或預(yù)期崗位不匹配，無法實(shí)現(xiàn)自我職業(yè)發(fā)展，進(jìn)而影響個(gè)體與整體之間的正向循環(huán)和共同提升。根據(jù)交流鍛煉員工各階段成長(zhǎng)特點(diǎn)，以及不同時(shí)期出現(xiàn)的問題，發(fā)現(xiàn)有些問題是可以避免或者通過培訓(xùn)或制度的改變、管理模式的調(diào)整等將其影響降低。為便于實(shí)用，本文結(jié)合當(dāng)前員工培養(yǎng)管理模式以及不同階段員工的特點(diǎn)，按時(shí)間序列，對(duì)需要調(diào)整或是改善的措施進(jìn)行匯總、并逐一列示，形成具有中心特色的“五位一體”培訓(xùn)模式，具體見下圖。
結(jié) 論
本次課題從工作實(shí)際現(xiàn)狀出發(fā)，結(jié)合同業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、跨行業(yè)相關(guān)理論及優(yōu)秀員工經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，深入研究了員工在新入職交流鍛煉期間的發(fā)展特點(diǎn)。整個(gè)課題研究根據(jù)近兩年4個(gè)批次的員工交流期間的成長(zhǎng)軌跡，通過評(píng)估分析各項(xiàng)指標(biāo)，對(duì)不同管理措施下，不同小組成員成長(zhǎng)表現(xiàn)進(jìn)行追蹤，收集大量建議并加以整理，制定了指標(biāo)管理體系和具有特色的“五位一體”培訓(xùn)模式。通過此課題研究，我們對(duì)新員工培訓(xùn)管理機(jī)制有了較為深入的認(rèn)識(shí)，并針對(duì)不同問題有了切實(shí)可行的解決方法，有利于節(jié)約培訓(xùn)資源，縮短上線時(shí)間，讓新員工迅速融入到工作崗位中，并得到有效成長(zhǎng)與鍛煉。希望所有員工能共同努力，讓新員工能迅速參與到中心的工作當(dāng)中，為中心轉(zhuǎn)型發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
