班組長是客服中心最基礎(chǔ)的管理單元，也是運(yùn)營中一個(gè)非常重要的關(guān)鍵崗位。班組長被賦予的角色不僅僅是一個(gè)基層管理者，也是員工行為的指引者和影響者，與一線客服員工的成長息息相關(guān)。教練式管理是班組長管理小組必不可少的手段，更是調(diào)整員工努力方向的指揮棒。

在日常管理中，班組長必須把自己定位為員工的教練，盡自己所能去教導(dǎo)員工、激勵(lì)員工、啟發(fā)員工，并且為團(tuán)隊(duì)制定贏得競(jìng)爭(zhēng)的計(jì)劃。在這個(gè)過程中，班組長更需要像教練一樣，在不使用超出權(quán)限“懲罰”的情況下，通過個(gè)人的能力和為員工付出的心去贏得員工發(fā)自內(nèi)心的尊敬和服從。

過去，管理就是“計(jì)劃”“執(zhí)行”“控制 ”與“改善”。當(dāng)員工表現(xiàn)不佳時(shí)，管理者采取的溝通風(fēng)格往往是說教、壓制。過程中，組織和管理者不太在意員工的情緒狀態(tài)、個(gè)人訴求和未來發(fā)展，員工只是達(dá)成組織績(jī)效目標(biāo)的工具，這種管理風(fēng)格有很多潛在隱患。但時(shí)代變了，現(xiàn)在人們的選擇越來越多，越來越重視工作滿意度、未來職業(yè)發(fā)展和生活幸福度等多個(gè)維度的問題。這種情況下，相對(duì)傳統(tǒng)管理理念，結(jié)合客服中心的實(shí)際情況，教練式管理更適合。

01
打造和諧溝通氛圍

績(jī)效輔導(dǎo)要取得效果，首先第一步就要保證對(duì)方愿意聽你說。如何才能讓對(duì)方愿意聽你說？有些傳統(tǒng)的做法會(huì)偏重于通過責(zé)罵和懲罰，來讓對(duì)方感到羞恥和痛苦，這種做法的初衷就是想通過懲罰和羞辱來激發(fā)人自我改變的原動(dòng)力。比如，很多父母教育小孩，往往會(huì)先拿“別人家的小孩多么優(yōu)秀而你多么糟糕”來羞辱小孩，以此刺激對(duì)方的發(fā)憤圖強(qiáng)。同樣的，很多老師也希望通過類似的方法刺激學(xué)生努力學(xué)習(xí)，還有很多管理者希望通過這種方式刺激員工成長。遺憾的是，這種“羞辱式”輔導(dǎo)的效果非常差。

我認(rèn)為，在一對(duì)一輔導(dǎo)員工時(shí)，首先營造一個(gè)和諧的溝通氛圍，讓員工可以放下抵觸和戒備心理，敞開心扉聊自己內(nèi)心的想法。所以在溝通的開始要避免直接聊工作，可以先從員工的生活近況聊起，關(guān)心一下員工最近的生活狀態(tài)，先溝通情緒再溝通事情，拉近與員工的距離、與員工建立信任。

02
關(guān)注績(jī)效指標(biāo)及事實(shí)呈現(xiàn)

從公司層面而言，績(jī)效指標(biāo)是公司高層戰(zhàn)略部署的直觀體現(xiàn)，因此，績(jī)效指標(biāo)既明確了我們工作的方向，又是衡量我們工作績(jī)效的尺度，同時(shí)也是決定哪些員工可以得到獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。從個(gè)人層面而言，績(jī)效評(píng)估讓我們有機(jī)會(huì)知道自己的表現(xiàn)如何，并且讓我們能夠知道自己哪些方面還需要改善?？梢哉f，無論對(duì)于公司發(fā)展還是對(duì)于個(gè)人成長，績(jī)效評(píng)估都是極其有效的重要手段。然而，績(jī)效評(píng)估也是一件很麻煩的事。

因此，有些管理者對(duì)這件事的反應(yīng)是逃避，有些則是應(yīng)付了事。他們這樣做，就像是嫌步槍太重而只帶手槍上戰(zhàn)場(chǎng)的士兵，又像是嫌學(xué)挖土機(jī)太麻煩而堅(jiān)持用鐵鏟挖地的工人。他們看起來似乎是逃避了一些麻煩，結(jié)果卻是給自己帶來了更大的麻煩。如果你希望成為優(yōu)秀的組長并在職業(yè)生涯道路上持續(xù)發(fā)展，績(jī)效評(píng)估這個(gè)工具非掌握不可。及時(shí)將員工的績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)客觀地呈現(xiàn)出來，通過把員工的數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向或橫向的比較，認(rèn)可員工已經(jīng)取得的成績(jī)，陳述員工的不足，讓員工直接了解到自己與優(yōu)秀員工的差距，具體是哪些方面需要改進(jìn)和提升。

03
提供有效落地輔導(dǎo)

以提問的方式，問他認(rèn)為問題的根源在哪，以及他有什么改善的計(jì)劃。如果對(duì)方知道問題所在，而且有改善計(jì)劃，你可以適當(dāng)給他的計(jì)劃做一些補(bǔ)充。如果對(duì)方不清楚問題所在，也沒有計(jì)劃，你就可以告訴他你制定的改善方案。在與員工的溝通過程中，要站在員工的角度，充分運(yùn)用同理心，認(rèn)真傾聽員工反饋，及時(shí)予以回應(yīng)并適當(dāng)追問細(xì)節(jié)，同時(shí)要將溝通內(nèi)容記錄在員工成長檔案中（“面談/輔導(dǎo)記錄表”“員工階段工作評(píng)價(jià)表”）。支持員工完成目標(biāo)，并不是幫員工做他自己該做的事。

04
輔導(dǎo)后的目標(biāo)約定

真正地支持員工，是深入了解員工，根據(jù)員工的不同情況，針對(duì)性地采取輔導(dǎo)、啟發(fā)、激勵(lì)等方式幫助員工成長，進(jìn)而完成業(yè)績(jī)目標(biāo)。跟以往的管理理念相比，如今的管理理念非常關(guān)注員工成長，相信只有把員工的潛力激發(fā)出來了，團(tuán)隊(duì)才能達(dá)成更高的目標(biāo)。讓績(jī)效改進(jìn)形成閉環(huán)，每一次輔導(dǎo)反饋都是上一次的檢測(cè)，下一次的依據(jù)。組長應(yīng)及時(shí)總結(jié)每一次的溝通情況和經(jīng)驗(yàn)，歸納員工存在的問題，讓員工的改進(jìn)持續(xù)不斷、有監(jiān)督、可跟蹤，直至落實(shí)到位。

05
提升士氣

在輔導(dǎo)的最后環(huán)節(jié)，一定要給員工鼓舞一下士氣，認(rèn)可員工已經(jīng)取得的成績(jī)，幫助員工暢想未來可能取得的成就，幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和優(yōu)勢(shì)等。你可以稍微描述一下改善后的情景，比如，“只要你能夠按照我教你的方法去做，你就可以縮短通話時(shí)長，這樣，每天你就可以在不加班的情況下增加產(chǎn)能。我測(cè)算了一下，每小時(shí)產(chǎn)能提升5通，你就可以在條線四季度的競(jìng)賽活動(dòng)獲獎(jiǎng)，相當(dāng)于每個(gè)月可以增加你XX元的收入。如果一直保持這個(gè)狀態(tài)，你的月度績(jī)效一定能進(jìn)全中心前30%，年終拿A肯定沒問題……”讓員工對(duì)自己充滿信心，對(duì)未來充滿信心，從而在接下來的工作中積極地去改進(jìn)。

班組長是組員堅(jiān)強(qiáng)的后盾，關(guān)心、在乎每一位組員并隨時(shí)準(zhǔn)備幫助他們，告訴他們?cè)趺床拍茏龅酶?，教授他們業(yè)務(wù)知識(shí)、服務(wù)技巧、工具應(yīng)用，甚至還有正確的為人處世道理。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界趨于扁平化。新時(shí)代的管理者應(yīng)掌握教練式管理的技巧和方法，了解如何激發(fā)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的智慧。教練猶如一面鏡子，以教練技巧反映出對(duì)方的心態(tài)，使對(duì)方洞悉自己，并就表現(xiàn)的有效性給予直接的回應(yīng)，令對(duì)方及時(shí)調(diào)整心態(tài)、認(rèn)清目標(biāo)，以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果。