隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的迅速發(fā)展，呼叫中心的功能不斷擴(kuò)展，其應(yīng)用范圍也越來越廣泛，業(yè)務(wù)種類越來越多，考核指標(biāo)越來越細(xì)，員工個性化需求越來越強(qiáng)。面臨發(fā)展的不確定性，如何保證企業(yè)和員工在工作中螺旋式持續(xù)上升，如何正確看待過往，認(rèn)識現(xiàn)在并更好地規(guī)劃未來，績效管理在運(yùn)營管理中的核心作用愈加突出。

管理學(xué)中有一個著名的“林格爾曼效應(yīng)”，即林格爾曼在拔河實驗中注意到，當(dāng)拔河人數(shù)從1個逐漸增加到一群人時，集體的力量并不等于個體力量的和，3個人拉繩子的實際拉力僅僅相當(dāng)于2.5個人的總和。8個人拉繩子的實際拉力僅僅相當(dāng)于4個人的總和，個體的力量在集合的過程中流失。此效應(yīng)說明了當(dāng)企業(yè)人數(shù)越來越多時，員工對于集體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度和責(zé)任感會越來越小。績效管理的作用就是解決企業(yè)、管理者與員工之間的關(guān)系。

績效管理區(qū)別于績效考核，績效考核是對員工工作的過程、結(jié)果進(jìn)行評估，并將評估的結(jié)果以某種形勢反饋于員工的方法?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊徊糠帧？冃Ч芾硎枪芾砣藛T與員工就共同目標(biāo)進(jìn)行分解并制定相應(yīng)的完成計劃，在過程管理中給予輔導(dǎo)糾偏，最終將績效結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用，持續(xù)提升員工及企業(yè)目標(biāo)的循環(huán)管理過程。

常見的績效管理方法有KPI、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR)、PDCA循環(huán)、目標(biāo)管理法(MBO)、平衡計分卡（BSC）、阿米巴模式、責(zé)任中心制等，適用于企業(yè)發(fā)展的不同階段、管理的不同場景、組織的不同層級，以及不同類型的業(yè)務(wù)單元。

無論采取哪種方法進(jìn)行考核，在績效管理實施過程中總是會遇到績效管理不能有效激發(fā)員工主動性和積極性，重視績效指標(biāo)的分解而忽視了績效的結(jié)果和跟蹤，重視管理動作而忽視溝通協(xié)調(diào)，又或是忽略員工能力水平提升等一些常見問題。

導(dǎo)致這些常見問題的出現(xiàn)，大致有以下幾點(diǎn)原因：

一、績效管理指標(biāo)不明確，難以細(xì)化量化，不能保證考核的公平性、公正性。此情況多出現(xiàn)在職能管理中，數(shù)據(jù)不多，事情不少，且員工之間個體工作內(nèi)容存在差異性。

考核應(yīng)清晰明確，可衡量、可評估。對于工作，需加大流程化、精細(xì)化的管理。

二、考核指標(biāo)中過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，忽略了過程管控，以結(jié)果定性工作的努力。此情況往往會導(dǎo)致員工忽視風(fēng)險，不擇手段地追求結(jié)果，同時也會因忽視員工的主觀因素導(dǎo)致員工喪失企業(yè)的歸屬感。常見的產(chǎn)能制、單價制考核往往會出現(xiàn)上述問題。

除了設(shè)置量化的結(jié)果指標(biāo)外，還需設(shè)置一定的過程化指標(biāo)，同時增加區(qū)間化考核。

三、制定考核方案時，管理人員過分重視個體達(dá)成，將績效管理變成了一種管理行為，忽視了集體發(fā)展與員工個人之間的關(guān)系，導(dǎo)致集體目標(biāo)與個體目標(biāo)分離的情況，未體現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。例如常見的排名制考核，員工只關(guān)心自己的排名，往往忽視整體指標(biāo)的達(dá)成情況。

制定的績效考核應(yīng)基于企業(yè)整體目標(biāo)的分解，同時通過宣傳、培訓(xùn)、溝通等方式讓員工明確整體考核目標(biāo)。

四、績效管理過程中過分重視考核，缺少管理過程中的反饋、和監(jiān)管作用。此情況會導(dǎo)致管理人員忽視計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的管理作用，無法及時進(jìn)行調(diào)整，降低了整體工作效率和達(dá)成。

需將管理過程的反饋流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、痕跡化，同時管理部門應(yīng)加大監(jiān)察、管理力度。

五、績效輔導(dǎo)和績效反饋缺失，員工成長緩慢，企業(yè)發(fā)展受阻，甚至?xí)档蛦T工的忠誠度，員工會認(rèn)為績效考核就是想方設(shè)法地扣工資、降收入。

需提升基層管理人員的培訓(xùn)輔導(dǎo)能力，加大管理人員對績效管理全流程的重視程度。

六、管理人員過分依賴績效管理，認(rèn)為績效管理可以解決一切生產(chǎn)問題，所有運(yùn)營過程中的問題全部集中于績效管理中，導(dǎo)致考核臃腫、無重點(diǎn)、無目標(biāo)。

績效管理能力與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平息息相關(guān)，需加大對企業(yè)管理團(tuán)隊的培訓(xùn)，從企業(yè)的實際出發(fā)，利用各項管理措施及規(guī)章制度推動企業(yè)發(fā)展。

績效管理的目的是為了促進(jìn)企業(yè)和個人績效結(jié)果的提升，是為了推動管理及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，是為了督促企業(yè)和個人目標(biāo)的實現(xiàn)。只有實現(xiàn)企業(yè)、管理者和員工三者之間的共贏關(guān)系，才能發(fā)揮績效管理的最佳作用。