客服的勇氣
今年開始，通過案例會和解決力校準(zhǔn)會，了解了一些“人工解決力”的案例現(xiàn)狀。在真實的聽音會上，我時常會聽到很多解決力很高的客服案例。比如用戶說要退貨退款，客服確認(rèn)原因，操作訂單，承諾運(yùn)費，雷厲風(fēng)行，2分鐘把用戶說的開開心心，摩拳擦掌打算今晚直播間再買一波。
然而同樣是這個客服員工，遇到下一個用戶因為過敏想要退掉大半年之前買的化妝品，但是沒有醫(yī)院證明，這時候他就開始沒有那么果斷了。從通話開始，面對用戶情緒和指責(zé)就不敢真的厘清用戶需求，給了一個方案，也沒有問一下“這樣可以嗎？”，用戶有困難不同意這個方案的時候，員工也只能小心回避，反復(fù)強(qiáng)調(diào)。（*案例虛構(gòu)，集合了多個不那么有勇氣的案例組成）
同一個人，在需求不同的情況下，解決問題的勇氣有著這么大的落差，是為什么呢？什么消耗了我們解決用戶問題的本能，讓我們寧愿讓用戶不那么滿意，也不把話說清楚呢？
這是一個復(fù)雜的心理問題，簡而言之，對于一個成熟員工來說，是過往的成功、失敗經(jīng)驗，讓他在每天幾十個服務(wù)中每次都做著“最優(yōu)”選擇。如果我們想知道員工的勇氣去了哪里，我們可以采用遵循以下原則的校準(zhǔn)會來挖掘原因。
1
用戶視角
必須從這個用戶的感受來評定解決力，無論用戶的需求是否是公司的意圖。
2
平等尊重
堅信每個人對這個解決力的結(jié)果都是傾盡全力的，我們只需要看到自己能夠幫助到的問題就好了。
3
自我效能
從我能提供優(yōu)化的事情中，選擇出我能立即開始做的，而不是追求必須100%解決；或者從別人認(rèn)定要做的事情中，找到我力所能及的支持，馬上安排。
聽起來很簡單，但是當(dāng)大家被要求必須從用戶視角來給解決力打分的時候，我發(fā)現(xiàn)大家的第一本能，還是我“能不能”，而不是用戶“想不想”。比如會發(fā)生以下這樣的談話：
A
我傾向于3分，因為員工找到了當(dāng)先能做的最好選擇。
我
這個最好的選擇是用戶心中的解決嗎？
A
他沒有別的辦法了。
我
那么，這個方案是用戶心中的解決嗎？
A
……不是。
B
我傾向于3分，因為用戶提到了要曝光，就應(yīng)該升級，員工找到了當(dāng)先能做的最好選擇。
我
為什么用戶情緒激動了就要升級，不升級會怎么樣？
B
質(zhì)檢會扣分，因為用戶曝光了對公司有影響。
我
那么，這個方案是解決問題的最快路徑嗎？
B
……不是，可是一旦擴(kuò)大了，對公司風(fēng)險很大。
C
我傾向于1分“敷衍”，因為我們早就說過，用戶不認(rèn)可提供證據(jù)的時候可以升級到公司商服部門解決，用戶不滿的時候客服有權(quán)限申請?zhí)嘏?br />
我
解決的支持率目前是多少？解決的承諾時間是多少？
C
很快。
我
那么為什么不能明確承諾呢？
C
因為我們要核實很多信息，有時候我們不上班。
我
那么用戶怎么辦呢？升級給你是最好的方案嗎？
C
……不是。
在我的這些禮貌追問下，回答者才會發(fā)現(xiàn)，員工缺乏勇氣來源于公司面對這件事情缺乏解決的勇氣。對于復(fù)雜問題，公司的以下行為，看起來是在給出方案，實際上是缺乏解決的勇氣。
1
高管對升級投訴“零容忍的追責(zé)”
聽起來公司重視用戶體驗，其實是公司讓客服更重視升級而更忽視解決，增加了很多奇怪的選項，用20個不開心來避免一個憤怒，還一般都避免不了。這是企業(yè)害怕監(jiān)管問題而轉(zhuǎn)壓給客服的方式，缺乏解決的勇氣，更正確的辦法是，要設(shè)立部門與處理問題并行來監(jiān)控風(fēng)險。
2
增加一些業(yè)務(wù)部門來處理“客服處理
不了的事情”
對于規(guī)則外的問題，例如銷售糾紛銷售運(yùn)營部處理，商戶糾紛商家運(yùn)營部處理等等。這個方案看起來是誰的事情誰負(fù)責(zé)，但其實增加的是客服的處理難度和重復(fù)來電，因為非客服部門一般響應(yīng)時間都要在工作日。這種不可靠性，會使得員工更傾向于拒絕用戶而不是升級問題。
相關(guān)部門一方面害怕把權(quán)力交出去，一方面也擔(dān)心用戶的合理需求被拒絕，這是缺乏勇氣的政策。正確的做法是授權(quán)個案的緊急處理，事后復(fù)盤和減少發(fā)生。
3
客服質(zhì)檢對細(xì)節(jié)的關(guān)注
質(zhì)檢會在每次投訴復(fù)盤的時候被問到“為什么沒有質(zhì)檢到？”于是，質(zhì)檢部門為了“質(zhì)檢到”所有問題，會不斷增加細(xì)節(jié)質(zhì)檢。這看起來負(fù)責(zé)的態(tài)度，其實是缺乏勇氣的表現(xiàn)。把自己應(yīng)該說明白的事情，變成了無數(shù)個自己也記不清楚的細(xì)節(jié)，員工在接線過程中，會忽視用戶，而擔(dān)心扣分。正確的做法是強(qiáng)調(diào)解決問題的目的，而不是細(xì)節(jié)。
缺乏勇氣的時候，我們會使用害怕法來設(shè)定每一個流程分支，然后用小出口來讓員工一邊要“遵守流程”一邊要“自行把握”，之后用復(fù)雜操作和時間不確定來消磨員工最后的期望，從而員工只能從中間尋找到艱難的平衡。用戶感覺到的每一個不好的體驗，其實是每一個相關(guān)部門的勇氣系數(shù)的乘積，我們每一個人勇氣更大一點，最終會帶來員工的勇氣更大。
令人欣慰的是，大部分情況下，當(dāng)我們冷靜坐在一起聽完一個錄音并且深入討論之后，部門負(fù)責(zé)人都能找到自己缺乏勇氣的地方，并且提供出改進(jìn)的方法。這些方法還是出于我們原來給出方法的延續(xù)思考，他看起來對這一件事情有利，但有可能會讓選擇題更復(fù)雜。因此，大家可以從以下幾個角度上，來審視自己的解決方案。
1
方案是不是有效減少了難點的發(fā)生
并且同時對解決更簡單進(jìn)行了思考
我們有的時候過度強(qiáng)調(diào)了不發(fā)生，彷佛今后可以不再產(chǎn)生Bug，不再擁有規(guī)則外，不再有異常，不發(fā)生只能是無限的接近，而不是為零；因此一定要同時考慮發(fā)生后如何解決的更有力量。
2
方案有沒有讓解決的環(huán)節(jié)減少
所有增加了環(huán)節(jié)的解決方案，都是偽命題。什么增加一個審核吧，增加一個小組吧，增加一個部門吧，無論是前面增加還是后面增加，都要立即停止。相反的，要解決增加環(huán)節(jié)的原因，例如權(quán)限不夠，例如信息不夠，例如判斷不清。
3
環(huán)節(jié)相同的時候，盡量讓同一個環(huán)節(jié)里
的判斷步驟減少，讓同一個步驟中的操
作減少，讓同一個操作的難度減少
流程中增加一個特例分枝，是我們經(jīng)常用到的解決方案。那是流程部門沒有很好的做歸納和整理導(dǎo)致的錯誤方案。過多的判斷框是計算機(jī)的特長，交給工作臺去完成，我們的員工只要結(jié)果和方案。
4
增加讓事情變得好一些的導(dǎo)向，而不是
出了事情就追責(zé)的導(dǎo)向
正如其他所有的部門都有可能都會出錯誤一樣，客服處理所有部門的錯誤，更容易出錯誤。因此發(fā)生問題的時候，不要追問細(xì)節(jié)，而是看整個處理過程是不是在盡力讓事情走向解決。這樣，可以讓客服部門更合理的對待用戶體驗，而不是因為害怕和免責(zé)而追求不必要的細(xì)節(jié)。
我們前面強(qiáng)調(diào)了過多的細(xì)節(jié)、不確定性的流程和失敗的反饋，會讓與每一名用戶溝通的客服員工喪失解決問題的勇氣，讓問題變得更加煩心。除了客服管理者和企業(yè)所有的管理者對這種現(xiàn)狀負(fù)責(zé)，打客服電話的我們，這些普通的用戶，也可以讓事情變得更好一點，讓自己的問題更有辦法。大家不妨試一試：
告訴客服自己的道理和訴求，盡量詳細(xì)；
允許他在非常規(guī)的方案上嘗試，表達(dá)自己可以接受不成功；
正面肯定他的努力，溫和的堅持自己的主張并跟他一起想辦法；
區(qū)分對公司的訴求和對待客服的情緒；問題是我們與公司一起造成的，而他是我們解決問題的助手不是垃圾桶。
我最后想說的是，客服能不能解決問題，是客服、客服背后的企業(yè)以及整個社會環(huán)境共同創(chuàng)造的氛圍決定的。無論是誰，我們都要接受自己會有偏差和失誤，也同時有為此道歉并且承擔(dān)責(zé)任的勇氣?？头挠職?，來源于自身更清醒的反思，也來源于環(huán)境的寬容和支持。
