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華為要超大規(guī)模地發(fā)展，客戶是有限的，但市場會無限擴大，所以對客戶應站在更高的角度來認識，不能有地主的概念。大家十分辛苦地開發(fā)了這個客戶，有感情，這我們是理解的，但一定要開放，讓大家去這塊地方種更多的莊稼。

我們一定要打倒地主，一定要解放市場。要有開闊的心胸，客戶不是任何個人的，客戶是屬于華為這個奮斗集體的。我們要躍升在全世界通信市場上的名次，并且再逐步上升，不開放客戶，只想讓大家都幫你的辦事處做事，怎么行呢？

每個辦事處主任回去都要宣傳這種思想，都要開放自己的辦事處。努力學習策劃，學會種莊稼，在每個地盤里，什么莊稼都要種，適合什么產品生長就種什么莊稼?？蛻粢_放，要加強相互交流。

——任正非（1995年11月18日《解放思想，迎接96年市場大戰(zhàn)》）”

華為內部有個說法：“客戶是土壤，項目和機會是土壤中生長出來的莊稼，只要客戶在，就不愁沒收成。”
客戶關系管理與業(yè)務管理的關系

上圖清晰地反映了客戶關系管理與業(yè)務管理的關系。

客戶關系作為業(yè)務發(fā)展的重要支撐，通過理解客戶、創(chuàng)建客戶規(guī)劃、執(zhí)行客戶規(guī)劃、績效評估這4個過程不斷循環(huán)往復，幫助企業(yè)持續(xù)、深入地理解客戶的業(yè)務，獲得更好的增長。

01

理解客戶

我們可以通過客戶檔案和供應商檔案深入洞察價值客戶。

客戶檔案與供應商檔案不僅是兩個文檔，它們還承載了一套完整的客戶分析方法。

用一個形象的比喻，華為對于客戶檔案與供應商檔案的使用，就像一個學霸寫了一篇作文，大家看到了以后很驚嘆，覺得寫得太完美了，但是大家沒有看到的是為了這篇作文，學霸提前打了10遍草稿。

很多企業(yè)在使用客戶檔案與供應商檔案時，成稿就是草稿，所以很難發(fā)揮價值。

企業(yè)借助CP與VP，全方位、多角度地深入洞察客戶，最終為業(yè)務帶來的價值是什么？

那就是發(fā)現客戶的機會、分析客戶的風險、評估客戶的價值。

不同的崗位基于自己的專業(yè)能力有不同的客戶機會分析方法，比如銷售人員通過客戶跑動、了解客戶預算發(fā)現商機；技術團隊通過理解客戶的業(yè)務進行客戶需求發(fā)現商機，華為有一套完整的基于技術視角對客戶需求進行分析的方法，叫“看網講網”，通過分析客戶的業(yè)務規(guī)劃、網絡性能、網絡架構、建設與維護成本分析、技術演進5個層次，逐層掃描客戶需求；交付服務部門通過客戶的抱怨、競爭對手設備問題的發(fā)現，幫助公司從服務的角度發(fā)現新機會。

所有機會要通過使用戰(zhàn)略沙盤這個工具發(fā)現，戰(zhàn)略沙盤中記載了華為在客戶側發(fā)現的短期、中期和長期機會，它為公司的戰(zhàn)略制定以及年度工作規(guī)劃提供了輸入。

所以大家要理解，客戶檔案與供應商檔案是手段而不是目的，是過程而不是結果。

如果每年做完客戶洞察以后，戰(zhàn)略沙盤中一無所有，那么客戶洞察就相當于沒做，因為沒有給業(yè)務帶來價值。

02
創(chuàng)建客戶規(guī)劃

通過洞察價值客戶得到了戰(zhàn)略沙盤中的機會清單，機會的實現需要公司投入資源，所以要按照機會的市場空間、增長速度、利潤水平、競爭強度對機會進行排序，評估機會的市場吸引力，并向公司申請資源。

市場一線團隊的職責是發(fā)現客戶機會，但是選擇機會的權力在公司。

如果每個客戶團隊都向公司申請資源，公司的資源就會不足，會無法滿足所有機會對資源的需求，所以公司要對機會進行選擇，這個選擇的過程就是戰(zhàn)略制定的過程。

所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)資源有限的情況下對機會的取舍，能“略”才能“戰(zhàn)”。

在此處，“略”是指放棄的機會，“戰(zhàn)”是指選擇的機會。這個選擇的結果，就成為公司對各個客戶的目標訴求。

比如市場部在某一個客戶處發(fā)現了10個商機，提報到公司以后，公司對所有客戶團隊提報的機會進行綜合評價。

有很多機會可以選擇，對于這個客戶，公司選擇了10個機會中的3個作為市場目標下發(fā)，并且給予一線團隊相應的資源支持。

一線團隊根據公司的指令，也就是下發(fā)的目標以及要實現的機會，完成年度工作規(guī)劃。

當市場目標明確以后，客戶關系規(guī)劃就獲得了明確的輸入，必須以支撐市場目標的達成為目的全面規(guī)劃客戶關系。而業(yè)務管理與客戶管理所需要的資源，要通過全面預算管理保障。

03
執(zhí)行客戶規(guī)劃
業(yè)務目標要通過一個個具體的項目實現，在這個過程中，客戶關系規(guī)劃的活動要支持業(yè)務活動的順利開展。

客戶規(guī)劃活動的執(zhí)行既可以幫助公司發(fā)現項目機會，也可以幫助公司推動項目走向成熟。

在項目的全生命周期，包括早期的線索、機會點招投標、合同的順利執(zhí)行等，均伴隨著大量的客戶接觸活動。

很多客戶關系活動和工具會被項目管理調用，比如在重大項目的運作管理階段，權力地圖就是決策鏈分析與競爭分析的必備工具，項目策劃報告中如果沒有包含權力地圖分析，項目立項就不予通過。

項目管理與客戶公關齊頭并進，可以提升完成重大項目的成功率。

04
評估系統部績效

管理客戶關系是為了支撐業(yè)務，輔助業(yè)務目標的達成，因此需要結合業(yè)務結果評價客戶團隊在客戶關系方面的工作績效。

客戶關系規(guī)劃要有業(yè)務目標作為輸入，但是這個業(yè)務目標比較大，比如今年完成多少訂貨任務，拿下幾個戰(zhàn)略項目。

這些目標都要通過具體的項目實現，因此對系統部客戶關系的績效評價還要細化到單個項目，要拆解到業(yè)務活動中并指定對應的責任人。

比如在一個重大項目運作過程中，需要邀請客戶的總經理來公司參觀，或者在某個階段要與客戶的某個部門進行業(yè)務交流，這樣的項目級活動要由項目經理安排給某個項目成員完成，并且由項目經理對活動完成的質量和效果做出評價，這樣才能實現精準的系統績效評價。

05
客戶關系管理三原則

最后再強調一下客戶關系管理三原則。

第一，客戶關系管理要兼顧過程與結果。

我們對于客戶關系活動的管理不僅是為了管控，客戶關系的特點是差異化、多樣性、與時俱進，因此無法要求員工必須怎樣做，那樣效果未必好。

這個流程有很大的作用是賦能，設計過程指標就是希望能牽引員工更好地完成組織績效。

第二，可統計、可衡量、可評估。

過程可統計，結果可衡量，價值可評估，也就是客戶關系的管理必須能夠以數字形式量化，否則沒辦法進行管理。

當然，其中存在很大的挑戰(zhàn)，因為客戶關系中很多事難以量化，會受到主觀因素的影響，只能做到相對客觀，無法做到絕對精確。

第三，與過去比改進、與競爭對手比結果。

客戶關系管理沒有絕對得好，之所以管理客戶關系是希望在有限的預算投入下，幫助企業(yè)構建具有差異化的競爭優(yōu)勢，因此對于客戶關系的工作改進，一方面是與前期比較的結果，不斷建立能力基線——與去年相比，今年是不是有進步？日積月累、持續(xù)改進。

另一方面是與競爭對手比較的結果，是不是持續(xù)優(yōu)于競爭對手？如果以上兩個方面都有進步，就說明客戶關系的工作是卓有成效的。