長期以來企業(yè)熱衷于追求市場份額，并做出了種種努力：不斷改進(jìn)與創(chuàng)新產(chǎn)品、擴大市場區(qū)域覆蓋、并購競爭品牌來進(jìn)一步整合市場、采取低價策略向市場強勢滲透……

但是，隨之企業(yè)也發(fā)現(xiàn)了一些棘手的新問題：市場占有率高了，但銷售利潤率卻降低了。或者說，訂單多了，但利潤少了。還有一個令企業(yè)頭痛的問題，那就是雖然業(yè)務(wù)總數(shù)量在增加，但銷售總規(guī)模卻在縮減。原因在于一些作為市場根基的大客戶發(fā)生了動搖，減少采購甚至徹底退出了合作，工業(yè)品企業(yè)的“廣種”行為冷落了大客戶或者損害了大客戶利益?！?br />

最新研究表明，市場份額與盈利率之間的關(guān)系并非正相關(guān)。并且，市場份額大未必會帶來更多的利潤，較小的市場份額也可以獲得大利潤，市場份額最大的企業(yè)并不一定就是贏利能力最強的企業(yè)。

美國的投資機構(gòu)研究了3000 多家上市公司，70％擁有最大市場份額的企業(yè)并非是行業(yè)內(nèi)最有盈利能力的企業(yè)，并且，即使在高度集中的行業(yè)或者資本密集型行業(yè)里，占有最大市場份額的企業(yè)也基本上就是與行業(yè)平均盈利一致，并沒有展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的威風(fēng)。并且，很多企業(yè)在追逐市場份額過程中，遭遇了困境：戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)公司曾狂熱地追求市場份額，在2004年大約14%的市場份額基礎(chǔ)上，把市場份額的新目標(biāo)提高為2005的20%。然而，這家企業(yè)的市場份額計劃就耗費了大量資金，如銷售獎勵、銷售回扣等成本費用，甚至導(dǎo)致了企業(yè)虧損。

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美國營銷大師菲利普·科普勒（ Philip Keppler）為指明了方向：企業(yè)要從爭取更多的市場份額向爭取每位顧客消費總量中的更多份額轉(zhuǎn)變。在20世紀(jì)90年代，佩伯斯和羅杰斯提出顧客份額的概念，即一家企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)在一個顧客該類消費中所占的比重，也稱為顧客的錢袋份額。顧客市場份額包括兩重概念：時間概念與數(shù)量概念。可以把菲利普·科普勒的觀點進(jìn)一步加以分解：一是企業(yè)要從每筆銷售中賺取利潤轉(zhuǎn)向建立長期顧客價值轉(zhuǎn)變；二是企業(yè)從爭取更多的市場份額向爭取每位顧客消費總量中的更多份額。其實，這才是工業(yè)品營銷真正做點！

01

顧客份額營銷的本質(zhì)

顧客份額營銷是直面顧客的直效營銷（DTC），沒有任何營銷這樣直接并容易取得成效，并且容易獲得顧客反饋并與顧客共同成長。顧客份額營銷的的本質(zhì)是大客戶營銷，其靈魂是忠誠營銷、持續(xù)營銷與深度營銷：

第一，忠誠營銷。
企業(yè)長期把營銷重心放在獲取顧客及品牌建設(shè)上，而忽略了品牌忠誠度。很多企業(yè)都覺得品牌忠誠度很“虛”，甚至覺是個偽命題。確實，顧客往往是有限忠誠、有條件忠誠，顧客忠誠是脆弱的，也是相對的，其條件是“比較價值”，即相對于競爭對手的比較價值貢獻(xiàn)能力。
另外，從顧客角度來說，過度忠誠于某一供應(yīng)商品牌的顧客是“愚忠”，是對其自身的不負(fù)責(zé)的行為。顧客會要求供應(yīng)商不斷創(chuàng)新，一旦不能達(dá)到其要求時，顧客就會采用其他供應(yīng)商來替代。顧客總是要考慮與供應(yīng)商合作的現(xiàn)實價值與潛在價值（未來可預(yù)期價值、不可預(yù)期價值），既有現(xiàn)實價值同時又具有未來的價值潛力的供應(yīng)商會被看好，并擁有現(xiàn)實合作機會。
所以，忠誠營銷的目標(biāo)是讓顧客產(chǎn)生“依賴”！而這種依賴來自于獨特的價值供應(yīng)或者領(lǐng)銜于競爭對手的“比較價值”。

杜爾（Duerr）在中國Duerr建造了180個噴漆工作線，包括一汽大眾、上海大眾、北京現(xiàn)代等汽車行業(yè)約有95%的品牌雜都使用了杜爾的噴漆服務(wù)。這主要源于杜爾的價值優(yōu)勢：杜爾的創(chuàng)新技術(shù)，例如監(jiān)管控制系統(tǒng)EcoEMOS能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的便捷訪問，大大降低了生產(chǎn)成本；杜爾公司全球首創(chuàng)的EcoDryScrubber 系統(tǒng)可以節(jié)能 30%；經(jīng)過實際生產(chǎn)驗證的應(yīng)用技術(shù)優(yōu)化了涂料及材料的使用，提高了效率及可持續(xù)性……

第二，持續(xù)營銷。
營銷本身就追求持續(xù)性，持續(xù)營銷有兩層含義：
一是持續(xù)擴大市場份額。創(chuàng)新管理大師杰弗里·摩爾的“鴻溝理論”將顧客分為創(chuàng)新者、早期采用者、早期追隨者、較遲追隨者、落后者五個部分。市場份額營銷在于“普及”，跨越早期采用者與早期追隨者之間的鴻溝，增加顧客數(shù)量。
二是持續(xù)擴大顧客份額。早期采用者與早期大眾之間的鴻溝并不容易跨越，所以創(chuàng)新者與早期采用者常常是工業(yè)品安身立命之本，也是企業(yè)穩(wěn)定增長之源。對這類顧客要開展顧客份額營銷，追求顧客終生購買，使顧客身份在企業(yè)面前在不斷演變：未知預(yù)期顧客、已知預(yù)期顧客、一次購買顧客、重復(fù)購買顧客、終生顧客，這也是持續(xù)營銷并建立顧客份額的路線圖。

第三，深度營銷。
深度合作應(yīng)該具有五個典型特征：戰(zhàn)略性（合作遠(yuǎn)景）、縱深性（合作領(lǐng)域）、互動性（合作響應(yīng)）、協(xié)調(diào)性（合作關(guān)系）與共進(jìn)性（合作績效）。深度營銷可提升顧客份額，也是壓縮競爭對手顧客份額的關(guān)鍵。不過，深度營銷有其正面意義，同時也存在“副作用”：
一是深度合作產(chǎn)生的參與風(fēng)險。

供應(yīng)商過早、過多地參與顧客的生產(chǎn)經(jīng)營往往是一種冒險行動，諸如汽車、電子等行業(yè)的技術(shù)更新?lián)Q代速度很快，技術(shù)不確定性高，如果供應(yīng)商參與顧客新產(chǎn)品開發(fā)，則對初始投入的轉(zhuǎn)換成本非常高，因此，即使供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)可以給合作雙方都帶來利益，但在顧客沒有足夠的承諾和機制來使供應(yīng)商確信他們最終會獲利之前，供應(yīng)商往往不會對新產(chǎn)品開發(fā)承擔(dān)高度責(zé)任，顧客承諾和可信度對供應(yīng)商是否選擇參與合作并維持長期合作關(guān)系很重要。所以，深度營銷需要一種契約精神，承諾與信用會使合作伙伴為彼此的將來負(fù)責(zé)，以此為基礎(chǔ)建立深度合作關(guān)系。

二是深度合作所產(chǎn)生的依賴風(fēng)險。
在深度營銷理念下，供應(yīng)商與采購商互為顧客，已經(jīng)模糊了“主仆”的身份界限。有時，供應(yīng)商在一家采購商那里占有較大的顧客份額往往潛藏著一定的風(fēng)險，即害怕采購商“斷奶”。
安潔科技是蘋果指定的5家功能性器件供應(yīng)商之一。隨著蘋果公司的產(chǎn)品風(fēng)靡全球，安潔科技公司抓住機會也深化和擴大與蘋果的合作。在保持和原有其他客戶合作關(guān)系的前提下，盡量將產(chǎn)能向蘋果相關(guān)產(chǎn)品傾斜。如今，蘋果已成為大客戶，基本上蘋果的產(chǎn)品線安潔科技都有介入。在2010年，蘋果占公司營收的48%，而安潔科技2011年對蘋果的銷售收入，大致升至總收入的60%。安潔科技意識到，過度向蘋果傾斜，提升了企業(yè)對大客戶依賴的風(fēng)險。于是，隨著市場競爭格局的變化，企業(yè)也準(zhǔn)備為其他行業(yè)領(lǐng)先廠商提供更多配套生產(chǎn)，尤其是全球知名的消費電子產(chǎn)品品牌廠商和代工商，如惠普、摩托羅拉、華碩、索尼、戴爾、RIM、富士康等。

02
顧客份額營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
顧客份額并非對市場份額的否定，二者并不沖突也不矛盾。但是，企業(yè)在營銷上卻常常陷入誤區(qū)：一味地強調(diào)市場布局，提升市場份額，而忽略了市場穩(wěn)定，即對大客戶缺乏有效維護(hù)與深度開發(fā)；一味地強調(diào)市場規(guī)模，卻忽略銷售利潤，導(dǎo)致市場占有率與銷售利潤率失衡；一味起追求自身的市場增長，卻忽略了競爭對手的市場增長，結(jié)果總是跑不過競爭對手。

從20世紀(jì)70年代—80年代末，哈佛商學(xué)院在研究中發(fā)現(xiàn)，在許多行業(yè)、公司和經(jīng)營單位中，市場份額對贏利起著強有力的積極作用，并且市場領(lǐng)先者的取得回報率比排名第五位以后的公司高3倍。暢銷書《市場份額的神話》也認(rèn)為，“高市場份額就是競爭優(yōu)勢，能夠帶來更高的利潤率和股東回報”。

的確，不可否認(rèn)市場份額在企業(yè)競爭與贏利方面的貢獻(xiàn)。諸如格蘭仕微波爐的成功，就是因為其市場份額戰(zhàn)略，通過不斷提升產(chǎn)銷規(guī)模及市場占有率，來不斷降低成本、降低價格，進(jìn)而獲得其他競爭對手無可比擬的競爭優(yōu)勢。

市場份額是企業(yè)競爭優(yōu)勢的結(jié)果和表現(xiàn)，但未必是高競爭優(yōu)勢和高回報率的源泉，并且市場份額與利潤份額常常背道而馳。
根據(jù)權(quán)威機構(gòu)研究數(shù)據(jù)顯示，2020中國智能手機市場，蘋果手機市場份額位居華為、VIVO、OPPO、小米之后，排名第五，市場份額僅為8.3%，但利潤卻遙遙領(lǐng)先！再如，耐克（Nike）在美國國外的市場份額大概是30%-40%，在他本國內(nèi)的市場份額超過50%，它在美國國內(nèi)利潤份額大概30%，而利潤份額接近70%甚至更高！市場份額向左、利潤份額向右，說明市場份額戰(zhàn)略很可能會拖企業(yè)“后腿”。

營銷實踐證明，顧客份額戰(zhàn)略比市場份額戰(zhàn)略能給企業(yè)帶來更強的贏利能力與更加明顯的競爭優(yōu)勢。很多工業(yè)品企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，以獲取新顧客為核心的市場份額營銷正面臨著越來越嚴(yán)重的問題：取新顧客的代價太大、更換顧客的成本過高、新顧客溝通干擾太多、新顧客在很長時期內(nèi)不能貢獻(xiàn)利潤……而顧客份額營銷則立足于老顧客，營銷直接、可測、廉價，并且可以延續(xù)與補充市場份額營銷。企業(yè)無需花大量時間來尋找怎樣增加市場份額的方法，而是花更多時間努力讓顧客份額有所增加。

企業(yè)建立顧客份額為導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略，根本上是要實現(xiàn)下述轉(zhuǎn)變：
第一，渠道模式轉(zhuǎn)變。從分銷模式轉(zhuǎn)向直效營銷模式轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)一對一營銷。
第二，運營方式轉(zhuǎn)變。從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，以服務(wù)為營銷核心。
第三，組織形態(tài)轉(zhuǎn)變。從跨邊界合作向模糊組織邊界轉(zhuǎn)變，可與顧客虛擬或?qū)嶋H組合。
第四，增長方式轉(zhuǎn)變。從開源式增長轉(zhuǎn)向挖潛式增長，從數(shù)量增長型轉(zhuǎn)為質(zhì)量增長型。
第五，管理方式轉(zhuǎn)變。從粗放管理轉(zhuǎn)向精益管理，顧客開發(fā)從“一刀切”到“抓大放小”。
第六，市場重心轉(zhuǎn)變。從市場布局向深度開發(fā)轉(zhuǎn)變，從“面式”開發(fā)轉(zhuǎn)向“點式”開發(fā)。

第七，營銷目標(biāo)轉(zhuǎn)變。從關(guān)系合作到價值合作，從眼前交易價值向顧客價值最大化轉(zhuǎn)變，追求顧客終生價值、顧客延伸價值與顧客衍生價值。

03
“高尚”地獲取顧客份額
顧客份額營銷鎖定大客戶，不過大客戶是必爭資源，可謂“狼多肉少”。競爭對手之間的肉搏近乎你死我活，“說小話”、“使絆子”、“設(shè)套子”、“拉關(guān)系”等排他“小動作”與暗箱操作不斷。

不過，競爭的最高境界不是企業(yè)親自把競爭對手?jǐn)D兌出局，而是要由顧客來做出排他決策。工業(yè)品企業(yè)任何詆毀與矮化競爭對手的行為，在顧客面前都很難達(dá)到有效提升自己的目的。在美國銷售講師蘭迪?蔡斯所著的《競爭性銷售》一書中指出：“千萬不要詆毀你的競爭對手，即使在客戶的要求下也不要這樣做“”。道理很簡單，競爭對手不可能會被幾句話所擊敗，并且還會憑添客戶對你的壞印象。
企業(yè)爭取顧客份額的關(guān)鍵性動作有五個：
第一，搶。同質(zhì)化產(chǎn)品之間爭奪顧客份額常常是“硬搶”，但“搶”來的顧客份額并不具有穩(wěn)定性。競爭對手之間的產(chǎn)品可以相互替代，使得顧客有機會吹毛求癡。

第二，挖。顧客往往有很大經(jīng)營潛力可挖，但是如果不能發(fā)現(xiàn)或者無法釋放出來，也就無法轉(zhuǎn)變成市場優(yōu)勢。通過幫助顧客挖掘質(zhì)量、成本、物流等方面優(yōu)勢，可以擴大顧客的下游市場。

第三，創(chuàng)。幫助顧客挖掘市場潛力，通過擴大下游市場需求來增加采購規(guī)模，進(jìn)而增加顧客份額。這需要企業(yè)具有良好的資源，諸如通過技術(shù)資源改善顧客產(chǎn)品或服務(wù)，或幫助顧客推薦新需求等。

第四，延，利用好顧客這一現(xiàn)實資源，通過交叉銷售、向上銷售與帶貨銷售提升顧客份額。有研究結(jié)論顯示，向現(xiàn)有客戶銷售的幾率是50%，而向一個新客戶銷售產(chǎn)品的機率僅有15%，面向老顧客銷售新產(chǎn)品有利于提升顧客份額。

第五，通過建立深度合作方式，直接擴大顧客份額。深度合作可以是跨邊界成立虛擬團(tuán)隊，甚至可以成立合資企業(yè)，或者打造聯(lián)合品牌。通過資本關(guān)系或有形的、無形的資產(chǎn)關(guān)系，強化顧客的采購傾向，提升顧客占有率。

營銷不僅可以對顧客下手，也可以針對競爭對手出招：
一是設(shè)置競爭對手介入顧客壁壘，如模式壁壘、價格壁壘、技術(shù)壁壘、政策壁壘等。
這一點上工業(yè)品與消費品營銷有著明顯不同，消費品通過設(shè)置壁壘常常可以阻止競爭對手?jǐn)U大市場銷售，但主要作用對象是競爭對手，而非顧客。而工業(yè)品則不同，作用對象除了競爭對手外，更直接作用于顧客。除了了面向市場設(shè)置壁壘，也可以針對某一特定顧客開發(fā)為競爭對手設(shè)置壁壘。模式壁壘是利用商業(yè)模式的獨特性與不可融入性，而價格壁壘則是讓競爭對手的介入無利可圖，而技術(shù)壁壘則常常是利用技術(shù)的非通用性及不可不可替代性……
二是競爭性銷售壓倒競爭對手。
工業(yè)品多為競爭性銷售，而站在顧客的角度則是比較性采購，比較價值定成敗。工業(yè)品營銷需要具有領(lǐng)先性、適用性、可行性的價值體系創(chuàng)新，而不是依賴于情感、關(guān)系等等。
營銷專家卡爾·西威在其《終身顧客》一書中說到：“對人友善只占為顧客提供良好服務(wù)的20％，關(guān)鍵在于設(shè)計能讓職員第一次就做好服務(wù)的系統(tǒng)。如果顧客不需要你的產(chǎn)品或服務(wù)，那么笑容再燦爛也無濟(jì)于事。”
不過，贏得競爭性銷售的關(guān)鍵常常不在于“硬件”，而在于軟件，諸如商業(yè)模式、平臺化服務(wù)、銷售支持政策等等，這也是磋商銷售、煽動性營銷、顧問式銷售、解決方案營銷等頻頻奏效的原因。其實，顧客需要硬件產(chǎn)品不假，但更關(guān)注“軟件”，即建議。
正如蘭迪?蔡斯所著的《競爭性銷售》一書所言：客戶對銷售者的最大恭維莫過于在購買活動之外尋求向你咨詢建議。
三是主動銷售強化顧客合作關(guān)系。有效提升顧客份額有著這樣的商業(yè)邏輯，見圖1。

圖1：提升顧客份額商業(yè)邏輯

為此，可采取交叉銷售、向上銷售與帶貨銷售，以獲得良好的銷售績效。國外研究結(jié)論顯示，只需很小的投入，成功運用向上銷售和交叉銷售就能給企業(yè)帶來5%～25%的收益增加，如此比例的銷售績效可以說非?？捎^。

第一，交叉銷售，即向購買或擁有自己A產(chǎn)品的客戶銷售本企業(yè)的B產(chǎn)品。
交叉銷售可以可以有效提升客戶忠誠度。并增加企業(yè)贏利。在交叉銷售方面，西門子就是一個榜樣。早在多年前，西門子就開始倡導(dǎo)“跨業(yè)務(wù)單位橫向協(xié)作”，協(xié)調(diào)不同部門的資源來為同一客戶解決其所面對的問題。

西門子美國公司在實施“One Siemens”項目時，成立了專門小組，協(xié)調(diào)可能出現(xiàn)交叉銷售的各業(yè)務(wù)部門，幫助客戶統(tǒng)一認(rèn)知西門子的產(chǎn)品和服務(wù)，提供一攬子解決方案。西門子總部很快將之提升為“西門子一體化”理念，在全球推廣。可見，如果交叉銷售可以做到為客戶提供系統(tǒng)化的產(chǎn)品或服務(wù)，乃至提供解決方案，那么如此操作交叉銷售就更容易獲得成功。

第二，向上銷售。

向上銷售即企業(yè)根據(jù)既有顧客過去的購買喜好，提供更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)，刺激顧客做更多的購買。諸如企業(yè)向顧客銷售某一特定產(chǎn)品（或服務(wù)）的升級品、附加品，或者其他用以加強其原有功能或者用途的產(chǎn)品（或服務(wù)）?；诖?，向上銷售也稱為增量銷售。這里的特定產(chǎn)品或者服務(wù)必須具有可延展性，追加的銷售標(biāo)的與原產(chǎn)品（或服務(wù)）相關(guān)甚至相同，有補充、加強或者升級的作用。另外，對于銷售其他用以加強其原有功能或者用途的產(chǎn)品（或服務(wù)）。在這種情況下，向上銷售也可稱為追加銷售。在汽車銷售中，汽車保險、汽車美容、汽車改裝等一攬子服務(wù)都會銷售給客戶。