長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)熱衷于追求市場(chǎng)份額，并做出了種種努力：不斷改進(jìn)與創(chuàng)新產(chǎn)品、擴(kuò)大市場(chǎng)區(qū)域覆蓋、并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)品牌來(lái)進(jìn)一步整合市場(chǎng)、采取低價(jià)策略向市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)滲透……

但是，隨之企業(yè)也發(fā)現(xiàn)了一些棘手的新問(wèn)題：市場(chǎng)占有率高了，但銷售利潤(rùn)率卻降低了?；蛘哒f(shuō)，訂單多了，但利潤(rùn)少了。還有一個(gè)令企業(yè)頭痛的問(wèn)題，那就是雖然業(yè)務(wù)總數(shù)量在增加，但銷售總規(guī)模卻在縮減。原因在于一些作為市場(chǎng)根基的大客戶發(fā)生了動(dòng)搖，減少采購(gòu)甚至徹底退出了合作，工業(yè)品企業(yè)的“廣種”行為冷落了大客戶或者損害了大客戶利益?！?br />

最新研究表明，市場(chǎng)份額與盈利率之間的關(guān)系并非正相關(guān)。并且，市場(chǎng)份額大未必會(huì)帶來(lái)更多的利潤(rùn)，較小的市場(chǎng)份額也可以獲得大利潤(rùn)，市場(chǎng)份額最大的企業(yè)并不一定就是贏利能力最強(qiáng)的企業(yè)。

美國(guó)的投資機(jī)構(gòu)研究了3000 多家上市公司，70％擁有最大市場(chǎng)份額的企業(yè)并非是行業(yè)內(nèi)最有盈利能力的企業(yè)，并且，即使在高度集中的行業(yè)或者資本密集型行業(yè)里，占有最大市場(chǎng)份額的企業(yè)也基本上就是與行業(yè)平均盈利一致，并沒(méi)有展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的威風(fēng)。并且，很多企業(yè)在追逐市場(chǎng)份額過(guò)程中，遭遇了困境：戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)公司曾狂熱地追求市場(chǎng)份額，在2004年大約14%的市場(chǎng)份額基礎(chǔ)上，把市場(chǎng)份額的新目標(biāo)提高為2005的20%。然而，這家企業(yè)的市場(chǎng)份額計(jì)劃就耗費(fèi)了大量資金，如銷售獎(jiǎng)勵(lì)、銷售回扣等成本費(fèi)用，甚至導(dǎo)致了企業(yè)虧損。

“

美國(guó)營(yíng)銷大師菲利普·科普勒（ Philip Keppler）為指明了方向：企業(yè)要從爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額向爭(zhēng)取每位顧客消費(fèi)總量中的更多份額轉(zhuǎn)變。在20世紀(jì)90年代，佩伯斯和羅杰斯提出顧客份額的概念，即一家企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)在一個(gè)顧客該類消費(fèi)中所占的比重，也稱為顧客的錢(qián)袋份額。顧客市場(chǎng)份額包括兩重概念：時(shí)間概念與數(shù)量概念。可以把菲利普·科普勒的觀點(diǎn)進(jìn)一步加以分解：一是企業(yè)要從每筆銷售中賺取利潤(rùn)轉(zhuǎn)向建立長(zhǎng)期顧客價(jià)值轉(zhuǎn)變；二是企業(yè)從爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額向爭(zhēng)取每位顧客消費(fèi)總量中的更多份額。其實(shí)，這才是工業(yè)品營(yíng)銷真正做點(diǎn)！

01

顧客份額營(yíng)銷的本質(zhì)

顧客份額營(yíng)銷是直面顧客的直效營(yíng)銷（DTC），沒(méi)有任何營(yíng)銷這樣直接并容易取得成效，并且容易獲得顧客反饋并與顧客共同成長(zhǎng)。顧客份額營(yíng)銷的的本質(zhì)是大客戶營(yíng)銷，其靈魂是忠誠(chéng)營(yíng)銷、持續(xù)營(yíng)銷與深度營(yíng)銷：

第一，忠誠(chéng)營(yíng)銷。
企業(yè)長(zhǎng)期把營(yíng)銷重心放在獲取顧客及品牌建設(shè)上，而忽略了品牌忠誠(chéng)度。很多企業(yè)都覺(jué)得品牌忠誠(chéng)度很“虛”，甚至覺(jué)是個(gè)偽命題。確實(shí)，顧客往往是有限忠誠(chéng)、有條件忠誠(chéng)，顧客忠誠(chéng)是脆弱的，也是相對(duì)的，其條件是“比較價(jià)值”，即相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較價(jià)值貢獻(xiàn)能力。
另外，從顧客角度來(lái)說(shuō)，過(guò)度忠誠(chéng)于某一供應(yīng)商品牌的顧客是“愚忠”，是對(duì)其自身的不負(fù)責(zé)的行為。顧客會(huì)要求供應(yīng)商不斷創(chuàng)新，一旦不能達(dá)到其要求時(shí)，顧客就會(huì)采用其他供應(yīng)商來(lái)替代。顧客總是要考慮與供應(yīng)商合作的現(xiàn)實(shí)價(jià)值與潛在價(jià)值（未來(lái)可預(yù)期價(jià)值、不可預(yù)期價(jià)值），既有現(xiàn)實(shí)價(jià)值同時(shí)又具有未來(lái)的價(jià)值潛力的供應(yīng)商會(huì)被看好，并擁有現(xiàn)實(shí)合作機(jī)會(huì)。
所以，忠誠(chéng)營(yíng)銷的目標(biāo)是讓顧客產(chǎn)生“依賴”！而這種依賴來(lái)自于獨(dú)特的價(jià)值供應(yīng)或者領(lǐng)銜于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“比較價(jià)值”。

杜爾（Duerr）在中國(guó)Duerr建造了180個(gè)噴漆工作線，包括一汽大眾、上海大眾、北京現(xiàn)代等汽車行業(yè)約有95%的品牌雜都使用了杜爾的噴漆服務(wù)。這主要源于杜爾的價(jià)值優(yōu)勢(shì)：杜爾的創(chuàng)新技術(shù)，例如監(jiān)管控制系統(tǒng)EcoEMOS能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的便捷訪問(wèn)，大大降低了生產(chǎn)成本；杜爾公司全球首創(chuàng)的EcoDryScrubber 系統(tǒng)可以節(jié)能 30%；經(jīng)過(guò)實(shí)際生產(chǎn)驗(yàn)證的應(yīng)用技術(shù)優(yōu)化了涂料及材料的使用，提高了效率及可持續(xù)性……

第二，持續(xù)營(yíng)銷。
營(yíng)銷本身就追求持續(xù)性，持續(xù)營(yíng)銷有兩層含義：
一是持續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。創(chuàng)新管理大師杰弗里·摩爾的“鴻溝理論”將顧客分為創(chuàng)新者、早期采用者、早期追隨者、較遲追隨者、落后者五個(gè)部分。市場(chǎng)份額營(yíng)銷在于“普及”，跨越早期采用者與早期追隨者之間的鴻溝，增加顧客數(shù)量。
二是持續(xù)擴(kuò)大顧客份額。早期采用者與早期大眾之間的鴻溝并不容易跨越，所以創(chuàng)新者與早期采用者常常是工業(yè)品安身立命之本，也是企業(yè)穩(wěn)定增長(zhǎng)之源。對(duì)這類顧客要開(kāi)展顧客份額營(yíng)銷，追求顧客終生購(gòu)買(mǎi)，使顧客身份在企業(yè)面前在不斷演變：未知預(yù)期顧客、已知預(yù)期顧客、一次購(gòu)買(mǎi)顧客、重復(fù)購(gòu)買(mǎi)顧客、終生顧客，這也是持續(xù)營(yíng)銷并建立顧客份額的路線圖。

第三，深度營(yíng)銷。
深度合作應(yīng)該具有五個(gè)典型特征：戰(zhàn)略性（合作遠(yuǎn)景）、縱深性（合作領(lǐng)域）、互動(dòng)性（合作響應(yīng)）、協(xié)調(diào)性（合作關(guān)系）與共進(jìn)性（合作績(jī)效）。深度營(yíng)銷可提升顧客份額，也是壓縮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客份額的關(guān)鍵。不過(guò)，深度營(yíng)銷有其正面意義，同時(shí)也存在“副作用”：
一是深度合作產(chǎn)生的參與風(fēng)險(xiǎn)。

供應(yīng)商過(guò)早、過(guò)多地參與顧客的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)往往是一種冒險(xiǎn)行動(dòng)，諸如汽車、電子等行業(yè)的技術(shù)更新?lián)Q代速度很快，技術(shù)不確定性高，如果供應(yīng)商參與顧客新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，則對(duì)初始投入的轉(zhuǎn)換成本非常高，因此，即使供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)可以給合作雙方都帶來(lái)利益，但在顧客沒(méi)有足夠的承諾和機(jī)制來(lái)使供應(yīng)商確信他們最終會(huì)獲利之前，供應(yīng)商往往不會(huì)對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)承擔(dān)高度責(zé)任，顧客承諾和可信度對(duì)供應(yīng)商是否選擇參與合作并維持長(zhǎng)期合作關(guān)系很重要。所以，深度營(yíng)銷需要一種契約精神，承諾與信用會(huì)使合作伙伴為彼此的將來(lái)負(fù)責(zé)，以此為基礎(chǔ)建立深度合作關(guān)系。

二是深度合作所產(chǎn)生的依賴風(fēng)險(xiǎn)。
在深度營(yíng)銷理念下，供應(yīng)商與采購(gòu)商互為顧客，已經(jīng)模糊了“主仆”的身份界限。有時(shí)，供應(yīng)商在一家采購(gòu)商那里占有較大的顧客份額往往潛藏著一定的風(fēng)險(xiǎn)，即害怕采購(gòu)商“斷奶”。
安潔科技是蘋(píng)果指定的5家功能性器件供應(yīng)商之一。隨著蘋(píng)果公司的產(chǎn)品風(fēng)靡全球，安潔科技公司抓住機(jī)會(huì)也深化和擴(kuò)大與蘋(píng)果的合作。在保持和原有其他客戶合作關(guān)系的前提下，盡量將產(chǎn)能向蘋(píng)果相關(guān)產(chǎn)品傾斜。如今，蘋(píng)果已成為大客戶，基本上蘋(píng)果的產(chǎn)品線安潔科技都有介入。在2010年，蘋(píng)果占公司營(yíng)收的48%，而安潔科技2011年對(duì)蘋(píng)果的銷售收入，大致升至總收入的60%。安潔科技意識(shí)到，過(guò)度向蘋(píng)果傾斜，提升了企業(yè)對(duì)大客戶依賴的風(fēng)險(xiǎn)。于是，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，企業(yè)也準(zhǔn)備為其他行業(yè)領(lǐng)先廠商提供更多配套生產(chǎn)，尤其是全球知名的消費(fèi)電子產(chǎn)品品牌廠商和代工商，如惠普、摩托羅拉、華碩、索尼、戴爾、RIM、富士康等。

02
顧客份額營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
顧客份額并非對(duì)市場(chǎng)份額的否定，二者并不沖突也不矛盾。但是，企業(yè)在營(yíng)銷上卻常常陷入誤區(qū)：一味地強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)布局，提升市場(chǎng)份額，而忽略了市場(chǎng)穩(wěn)定，即對(duì)大客戶缺乏有效維護(hù)與深度開(kāi)發(fā)；一味地強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)規(guī)模，卻忽略銷售利潤(rùn)，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率與銷售利潤(rùn)率失衡；一味起追求自身的市場(chǎng)增長(zhǎng)，卻忽略了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)增長(zhǎng)，結(jié)果總是跑不過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

從20世紀(jì)70年代—80年代末，哈佛商學(xué)院在研究中發(fā)現(xiàn)，在許多行業(yè)、公司和經(jīng)營(yíng)單位中，市場(chǎng)份額對(duì)贏利起著強(qiáng)有力的積極作用，并且市場(chǎng)領(lǐng)先者的取得回報(bào)率比排名第五位以后的公司高3倍。暢銷書(shū)《市場(chǎng)份額的神話》也認(rèn)為，“高市場(chǎng)份額就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能夠帶來(lái)更高的利潤(rùn)率和股東回報(bào)”。

的確，不可否認(rèn)市場(chǎng)份額在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與贏利方面的貢獻(xiàn)。諸如格蘭仕微波爐的成功，就是因?yàn)槠涫袌?chǎng)份額戰(zhàn)略，通過(guò)不斷提升產(chǎn)銷規(guī)模及市場(chǎng)占有率，來(lái)不斷降低成本、降低價(jià)格，進(jìn)而獲得其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

市場(chǎng)份額是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的結(jié)果和表現(xiàn)，但未必是高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和高回報(bào)率的源泉，并且市場(chǎng)份額與利潤(rùn)份額常常背道而馳。
根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)研究數(shù)據(jù)顯示，2020中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)，蘋(píng)果手機(jī)市場(chǎng)份額位居華為、VIVO、OPPO、小米之后，排名第五，市場(chǎng)份額僅為8.3%，但利潤(rùn)卻遙遙領(lǐng)先！再如，耐克（Nike）在美國(guó)國(guó)外的市場(chǎng)份額大概是30%-40%，在他本國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額超過(guò)50%，它在美國(guó)國(guó)內(nèi)利潤(rùn)份額大概30%，而利潤(rùn)份額接近70%甚至更高！市場(chǎng)份額向左、利潤(rùn)份額向右，說(shuō)明市場(chǎng)份額戰(zhàn)略很可能會(huì)拖企業(yè)“后腿”。

營(yíng)銷實(shí)踐證明，顧客份額戰(zhàn)略比市場(chǎng)份額戰(zhàn)略能給企業(yè)帶來(lái)更強(qiáng)的贏利能力與更加明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。很多工業(yè)品企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，以獲取新顧客為核心的市場(chǎng)份額營(yíng)銷正面臨著越來(lái)越嚴(yán)重的問(wèn)題：取新顧客的代價(jià)太大、更換顧客的成本過(guò)高、新顧客溝通干擾太多、新顧客在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)不能貢獻(xiàn)利潤(rùn)……而顧客份額營(yíng)銷則立足于老顧客，營(yíng)銷直接、可測(cè)、廉價(jià)，并且可以延續(xù)與補(bǔ)充市場(chǎng)份額營(yíng)銷。企業(yè)無(wú)需花大量時(shí)間來(lái)尋找怎樣增加市場(chǎng)份額的方法，而是花更多時(shí)間努力讓顧客份額有所增加。

企業(yè)建立顧客份額為導(dǎo)向的營(yíng)銷戰(zhàn)略，根本上是要實(shí)現(xiàn)下述轉(zhuǎn)變：
第一，渠道模式轉(zhuǎn)變。從分銷模式轉(zhuǎn)向直效營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)一對(duì)一營(yíng)銷。
第二，運(yùn)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變。從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，以服務(wù)為營(yíng)銷核心。
第三，組織形態(tài)轉(zhuǎn)變。從跨邊界合作向模糊組織邊界轉(zhuǎn)變，可與顧客虛擬或?qū)嶋H組合。
第四，增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變。從開(kāi)源式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向挖潛式增長(zhǎng)，從數(shù)量增長(zhǎng)型轉(zhuǎn)為質(zhì)量增長(zhǎng)型。
第五，管理方式轉(zhuǎn)變。從粗放管理轉(zhuǎn)向精益管理，顧客開(kāi)發(fā)從“一刀切”到“抓大放小”。
第六，市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)變。從市場(chǎng)布局向深度開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)變，從“面式”開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向“點(diǎn)式”開(kāi)發(fā)。

第七，營(yíng)銷目標(biāo)轉(zhuǎn)變。從關(guān)系合作到價(jià)值合作，從眼前交易價(jià)值向顧客價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變，追求顧客終生價(jià)值、顧客延伸價(jià)值與顧客衍生價(jià)值。

03
“高尚”地獲取顧客份額
顧客份額營(yíng)銷鎖定大客戶，不過(guò)大客戶是必爭(zhēng)資源，可謂“狼多肉少”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的肉搏近乎你死我活，“說(shuō)小話”、“使絆子”、“設(shè)套子”、“拉關(guān)系”等排他“小動(dòng)作”與暗箱操作不斷。

不過(guò)，競(jìng)爭(zhēng)的最高境界不是企業(yè)親自把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D兌出局，而是要由顧客來(lái)做出排他決策。工業(yè)品企業(yè)任何詆毀與矮化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為，在顧客面前都很難達(dá)到有效提升自己的目的。在美國(guó)銷售講師蘭迪?蔡斯所著的《競(jìng)爭(zhēng)性銷售》一書(shū)中指出：“千萬(wàn)不要詆毀你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即使在客戶的要求下也不要這樣做“”。道理很簡(jiǎn)單，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可能會(huì)被幾句話所擊敗，并且還會(huì)憑添客戶對(duì)你的壞印象。
企業(yè)爭(zhēng)取顧客份額的關(guān)鍵性動(dòng)作有五個(gè)：
第一，搶。同質(zhì)化產(chǎn)品之間爭(zhēng)奪顧客份額常常是“硬搶”，但“搶”來(lái)的顧客份額并不具有穩(wěn)定性。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的產(chǎn)品可以相互替代，使得顧客有機(jī)會(huì)吹毛求癡。

第二，挖。顧客往往有很大經(jīng)營(yíng)潛力可挖，但是如果不能發(fā)現(xiàn)或者無(wú)法釋放出來(lái)，也就無(wú)法轉(zhuǎn)變成市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)幫助顧客挖掘質(zhì)量、成本、物流等方面優(yōu)勢(shì)，可以擴(kuò)大顧客的下游市場(chǎng)。

第三，創(chuàng)。幫助顧客挖掘市場(chǎng)潛力，通過(guò)擴(kuò)大下游市場(chǎng)需求來(lái)增加采購(gòu)規(guī)模，進(jìn)而增加顧客份額。這需要企業(yè)具有良好的資源，諸如通過(guò)技術(shù)資源改善顧客產(chǎn)品或服務(wù)，或幫助顧客推薦新需求等。

第四，延，利用好顧客這一現(xiàn)實(shí)資源，通過(guò)交叉銷售、向上銷售與帶貨銷售提升顧客份額。有研究結(jié)論顯示，向現(xiàn)有客戶銷售的幾率是50%，而向一個(gè)新客戶銷售產(chǎn)品的機(jī)率僅有15%，面向老顧客銷售新產(chǎn)品有利于提升顧客份額。

第五，通過(guò)建立深度合作方式，直接擴(kuò)大顧客份額。深度合作可以是跨邊界成立虛擬團(tuán)隊(duì)，甚至可以成立合資企業(yè)，或者打造聯(lián)合品牌。通過(guò)資本關(guān)系或有形的、無(wú)形的資產(chǎn)關(guān)系，強(qiáng)化顧客的采購(gòu)傾向，提升顧客占有率。

營(yíng)銷不僅可以對(duì)顧客下手，也可以針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出招：
一是設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入顧客壁壘，如模式壁壘、價(jià)格壁壘、技術(shù)壁壘、政策壁壘等。
這一點(diǎn)上工業(yè)品與消費(fèi)品營(yíng)銷有著明顯不同，消費(fèi)品通過(guò)設(shè)置壁壘常常可以阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U大市場(chǎng)銷售，但主要作用對(duì)象是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而非顧客。而工業(yè)品則不同，作用對(duì)象除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，更直接作用于顧客。除了了面向市場(chǎng)設(shè)置壁壘，也可以針對(duì)某一特定顧客開(kāi)發(fā)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置壁壘。模式壁壘是利用商業(yè)模式的獨(dú)特性與不可融入性，而價(jià)格壁壘則是讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的介入無(wú)利可圖，而技術(shù)壁壘則常常是利用技術(shù)的非通用性及不可不可替代性……
二是競(jìng)爭(zhēng)性銷售壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
工業(yè)品多為競(jìng)爭(zhēng)性銷售，而站在顧客的角度則是比較性采購(gòu)，比較價(jià)值定成敗。工業(yè)品營(yíng)銷需要具有領(lǐng)先性、適用性、可行性的價(jià)值體系創(chuàng)新，而不是依賴于情感、關(guān)系等等。
營(yíng)銷專家卡爾·西威在其《終身顧客》一書(shū)中說(shuō)到：“對(duì)人友善只占為顧客提供良好服務(wù)的20％，關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)能讓職員第一次就做好服務(wù)的系統(tǒng)。如果顧客不需要你的產(chǎn)品或服務(wù)，那么笑容再燦爛也無(wú)濟(jì)于事?！?br /> 不過(guò)，贏得競(jìng)爭(zhēng)性銷售的關(guān)鍵常常不在于“硬件”，而在于軟件，諸如商業(yè)模式、平臺(tái)化服務(wù)、銷售支持政策等等，這也是磋商銷售、煽動(dòng)性營(yíng)銷、顧問(wèn)式銷售、解決方案營(yíng)銷等頻頻奏效的原因。其實(shí)，顧客需要硬件產(chǎn)品不假，但更關(guān)注“軟件”，即建議。
正如蘭迪?蔡斯所著的《競(jìng)爭(zhēng)性銷售》一書(shū)所言：客戶對(duì)銷售者的最大恭維莫過(guò)于在購(gòu)買(mǎi)活動(dòng)之外尋求向你咨詢建議。
三是主動(dòng)銷售強(qiáng)化顧客合作關(guān)系。有效提升顧客份額有著這樣的商業(yè)邏輯，見(jiàn)圖1。

圖1：提升顧客份額商業(yè)邏輯

為此，可采取交叉銷售、向上銷售與帶貨銷售，以獲得良好的銷售績(jī)效。國(guó)外研究結(jié)論顯示，只需很小的投入，成功運(yùn)用向上銷售和交叉銷售就能給企業(yè)帶來(lái)5%～25%的收益增加，如此比例的銷售績(jī)效可以說(shuō)非常可觀。

第一，交叉銷售，即向購(gòu)買(mǎi)或擁有自己A產(chǎn)品的客戶銷售本企業(yè)的B產(chǎn)品。
交叉銷售可以可以有效提升客戶忠誠(chéng)度。并增加企業(yè)贏利。在交叉銷售方面，西門(mén)子就是一個(gè)榜樣。早在多年前，西門(mén)子就開(kāi)始倡導(dǎo)“跨業(yè)務(wù)單位橫向協(xié)作”，協(xié)調(diào)不同部門(mén)的資源來(lái)為同一客戶解決其所面對(duì)的問(wèn)題。

西門(mén)子美國(guó)公司在實(shí)施“One Siemens”項(xiàng)目時(shí)，成立了專門(mén)小組，協(xié)調(diào)可能出現(xiàn)交叉銷售的各業(yè)務(wù)部門(mén)，幫助客戶統(tǒng)一認(rèn)知西門(mén)子的產(chǎn)品和服務(wù)，提供一攬子解決方案。西門(mén)子總部很快將之提升為“西門(mén)子一體化”理念，在全球推廣?？梢?jiàn)，如果交叉銷售可以做到為客戶提供系統(tǒng)化的產(chǎn)品或服務(wù)，乃至提供解決方案，那么如此操作交叉銷售就更容易獲得成功。

第二，向上銷售。

向上銷售即企業(yè)根據(jù)既有顧客過(guò)去的購(gòu)買(mǎi)喜好，提供更高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，刺激顧客做更多的購(gòu)買(mǎi)。諸如企業(yè)向顧客銷售某一特定產(chǎn)品（或服務(wù)）的升級(jí)品、附加品，或者其他用以加強(qiáng)其原有功能或者用途的產(chǎn)品（或服務(wù)）?；诖?，向上銷售也稱為增量銷售。這里的特定產(chǎn)品或者服務(wù)必須具有可延展性，追加的銷售標(biāo)的與原產(chǎn)品（或服務(wù)）相關(guān)甚至相同，有補(bǔ)充、加強(qiáng)或者升級(jí)的作用。另外，對(duì)于銷售其他用以加強(qiáng)其原有功能或者用途的產(chǎn)品（或服務(wù)）。在這種情況下，向上銷售也可稱為追加銷售。在汽車銷售中，汽車保險(xiǎn)、汽車美容、汽車改裝等一攬子服務(wù)都會(huì)銷售給客戶。