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呼叫(接觸)中心運(yùn)營管理的核心技能

2008-01-16 00:00 《4PS呼叫中心國際標(biāo)準(zhǔn)研究中心》 咨詢電話：17317241681(微信同號)


  　　一個(gè)有效率的呼叫中心不能只是將自我的運(yùn)營效能和質(zhì)量做好，還必須扮演好作為客戶和企業(yè)之間潤滑劑的角色。畢竟企業(yè)要達(dá)到營利的目的和客戶要求服務(wù)要好的訴求是有沖突的，呼叫中心僅僅只是做好自己的工作是不夠的，也就是說座席人員如果只是很有禮貌的結(jié)束客訴或咨詢但卻無法確實(shí)回復(fù)解決問題的行動(dòng)步驟，那客戶對呼叫中心服務(wù)的印象只是很有禮貌但無濟(jì)于事，對企業(yè)整體服務(wù)質(zhì)量和滿意度的印象分?jǐn)?shù)也會打折扣，所以呼叫中心在執(zhí)行業(yè)務(wù)上面不能見樹不見林，除了本身的本職學(xué)能做到位之外，對跨部門和后臺作業(yè)的整體服務(wù)體系也要了如指掌，更進(jìn)一步起帶頭作用改造作業(yè)流程，提升企業(yè)在客戶心中的價(jià)值。

　　在自我運(yùn)營效能和質(zhì)量提升上面，可以從以下三方面著手：

　　1. 人員招募、遴選、培訓(xùn)、紀(jì)律；
　　2. 呼叫量、通話時(shí)長、掉線率、在線率、飽和率分析評估；
　　3. 電話應(yīng)答服務(wù)質(zhì)量考核評估。

　　座席人員的素質(zhì) 代表一個(gè)企業(yè)在面對客戶時(shí)的面像，如果在遴選過程中掉以輕心認(rèn)為初階工作職位不重要，在后期培訓(xùn)以及服務(wù)質(zhì)量方面，企業(yè)很可能會付出更大的代價(jià)。基本上，好的人才往往在三方面的表現(xiàn)出眾, 知識（knowledge）、技能（skills）、態(tài)度（attitude），或簡稱KSA，也可以等同于主要成功特質(zhì)（Key Success Attribute）。

　　專業(yè)或一般知識可以由學(xué)歷或閱歷累積，技能可以從工作經(jīng)驗(yàn)或培訓(xùn)建立和培養(yǎng)，但態(tài)度往往不是后天環(huán)境所能培養(yǎng)或改變的，所謂性格決定命運(yùn)，氣質(zhì)決定格局，對于座席人員的遴選要盡可能的在召募過程中判斷出其性格方面的特質(zhì)，是否符合呼叫中心人員的要求，例如對客戶心理的掌握、應(yīng)對的反應(yīng)靈敏、情緒的掌控、對服務(wù)(或銷售)正面的心態(tài)，可以從狀況情境當(dāng)中得知應(yīng)試者的行為傾向，從而得以判斷其在上述特質(zhì)的性格傾向。召募過程盡可能的模擬實(shí)際工作狀況操作，例如透過電話作面試的一道手續(xù)，如此不但可測出應(yīng)試者的表情語言和語調(diào)，也可預(yù)測其在實(shí)際工作狀況下的總體表現(xiàn)。

　　職場生涯規(guī)劃 和培訓(xùn)有著相當(dāng)密切的關(guān)系，而座席人員的職場生涯規(guī)劃又和人員流失率以及能否招募到優(yōu)秀人才息息相關(guān)。呼叫中心的工作壓力與其它行政工作是不同的，面對一成不變的客戶咨詢與客訴，還要符合管理者的服務(wù)質(zhì)量和效率要求，更要解決很多跨部門的難題，工作疲乏（burn-out）往往是呼叫中心在人員管理上最大的議題，如何能保持工作新鮮感，工作成就感，以及學(xué)習(xí)成長的空間，尤其是對發(fā)展表現(xiàn)優(yōu)異的座席人員使其不會萌生去意，就是管理者責(zé)無旁貸的任務(wù)。一般座席人員會再正式上線之后的三到六個(gè)月面臨成長瓶頸，也就是所謂的撞墻期。面對著凡事皆與愿違的心理調(diào)適階段，如果沒有管理者適時(shí)而適當(dāng)?shù)挠枰蚤_導(dǎo)與化解，很容易就失去一個(gè)未來對企業(yè)有所貢獻(xiàn)又忠誠的員工，對個(gè)人及企業(yè)而言都是很大的損失。管理者除了對座席人員的心理建設(shè)要注意之外，讓座席人員在呼叫中心的組織內(nèi)往縱向與橫向的層級歷練不同的職務(wù)也是另一個(gè)使座席人員能在崗位上求表現(xiàn)，而又能提升忠誠度的好方法。這種為座席人員設(shè)計(jì)的生涯規(guī)畫發(fā)展必須考慮幾個(gè)層面：

　　1. 詳訂各個(gè)職位在培訓(xùn)方面的必修/選修課程；
　　2. 詳訂各個(gè)職位必須擁有何種特殊技能或證照；
　　3. 詳訂各個(gè)職位必須歷練過的職務(wù)和年限；
　　4. 明訂各個(gè)職位晉升或平轉(zhuǎn)的路程圖。

　　如此對座席人員發(fā)布公告，有兩個(gè)好處，一是將晉升或平轉(zhuǎn)的資歷/經(jīng)歷要求程序化，可消弭員工對晉升作業(yè)的神秘感，二是為有潛力的員工提供一個(gè)正式公開的方法，使其能按部就班的累積個(gè)人實(shí)力、發(fā)揮個(gè)人能力，為自己也為企業(yè)發(fā)光發(fā)熱。

　　培訓(xùn) 是呼叫中心在提升績效和質(zhì)量作法上面很重要的一環(huán)，因?yàn)槿藛T作為呼叫中心最重要的資源，工作績效和質(zhì)量表現(xiàn)在與客戶交談的短短幾分鐘里，可謂是”養(yǎng)兵千日用在一時(shí)”的最佳寫照，尤其是質(zhì)量提升。具體在培訓(xùn)上面可針對以下幾個(gè)重點(diǎn)進(jìn)行：

　　1. 正確性
　　2. 禮貌性
　　3. 同理心
　　4. 主動(dòng)性

　　不論是職前教育或是在職培訓(xùn)必須針對以上重點(diǎn)反復(fù)進(jìn)行，有如打廣告一樣的讓座席人員耳濡目染，風(fēng)行草偃，強(qiáng)化思想，塑造行為。職前教育 可分為三個(gè)模塊：
　　
　　1. 知識 - 行業(yè)及產(chǎn)品特性、服務(wù)/產(chǎn)品功能及亮點(diǎn)、售后服務(wù)內(nèi)容、銷售/服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、競爭產(chǎn)品優(yōu)劣、銷售/服務(wù)流程等等；
　　2. 技能 –電話的肢體語言、語調(diào)和表情、傾聽的技巧、系統(tǒng)操作實(shí)務(wù)、服務(wù)/產(chǎn)品供裝技能、特殊售后服務(wù)技能、語言腳本演練等等；
　　3. 情緒管理 – 了解并掌握客戶心理、同理心的應(yīng)用、如何化解對立、做好自己的心理建設(shè)、角色演練等等。

　　在職訓(xùn)練可針對以下幾種狀況提供，一是對工作績效未達(dá)標(biāo)者進(jìn)行再教育，一是對工作績效優(yōu)異者進(jìn)行高階課程提升，再來就是一般員工的自發(fā)性培訓(xùn)。前二者大部分是由管理者提名，后者則多屬員工自行報(bào)名。

　　呼叫中心運(yùn)營成效 具體表現(xiàn)在主要績效指標(biāo)（KPI, Key Performance Indicator）上面，最常被提出來做追蹤考核和評估的就是服務(wù)水平(%)、服務(wù)時(shí)長、掉線率、人均電話量等。服務(wù)水平是服務(wù)時(shí)長、呼叫量和座席人數(shù)這幾個(gè)變量的函數(shù)，大致上可以下列公式看出變量之間的關(guān)系：
　　
　　服務(wù)水平 = 座席人員數(shù)/（服務(wù)時(shí)長 x 呼叫量x 常數(shù)）

　　呼叫量 又是從另一組變量形成的函數(shù)，包括客戶數(shù)、產(chǎn)品種類、營銷活動(dòng)數(shù)量/頻率、出帳數(shù)量/質(zhì)量等等，是一個(gè)較難預(yù)測的變量，一般都是從過去歷史呼叫量作回歸分析或時(shí)間序列分析，然后對未來再做統(tǒng)計(jì)上的預(yù)測。呼叫量不是短期內(nèi)能夠容易被改變的，但可以透過問題剖析模式（Problem Resolution Techniques）進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程改善，作為中長期運(yùn)營績效改善的基礎(chǔ)。座席人員數(shù)在短期內(nèi)是可以變動(dòng)的，但成本考慮的前提下是無法隨意擴(kuò)張的，所以也只能拿來做中長期的變量看待。

　　服務(wù)時(shí)長 往往是座席人員的技巧加上經(jīng)驗(yàn)，在銷售及服務(wù)供裝的基礎(chǔ)上所體現(xiàn)出來的具象成績，在管理者的經(jīng)驗(yàn)法則里，這是最重要的績效指標(biāo)，他不但決定了平均等待時(shí)長，也決定了座席人員數(shù)的多寡，也間接影響掉線率的高低。所以對服務(wù)時(shí)長的調(diào)研分析往往對運(yùn)營效率有很大的幫助，透過群組分析（Cluster Analysis）可以更精確的向下挖掘（drill down）較精細(xì)的呼入原因加以分析，進(jìn)而了解那些流程或腳本話術(shù)可以產(chǎn)生舉足輕重的80/20改善效應(yīng)，而將所有的解決方案做成效分析和優(yōu)先級之后，又有哪些方案是有所謂的快速效果（LHF, Low Hanging Fruit），也就是不用花大力氣馬上就可以得到成效的。這樣的作業(yè)績效改善過程，同時(shí)也會帶出相關(guān)的跨部門作業(yè)流程改善，從而將整個(gè)企業(yè)的銷售服務(wù)流程做一番整理，這也就是呼叫中心對企業(yè)內(nèi)部流程改造所起的帶頭作用，幫助降低成本、增加滿意度、提高忠誠度。

　　在線率 衡量的是座席人員在生產(chǎn)在線服勤的紀(jì)律，也就是如果一天上崗八個(gè)小時(shí)，在聯(lián)機(jī)操作或待命的時(shí)長是六個(gè)半小時(shí)，那在線率就是百分之八十。飽和率則將這百分之八十的在線率再往下剖析，實(shí)際在作業(yè)生產(chǎn)的時(shí)長又是多少，如果承上例，實(shí)際作業(yè)的時(shí)長是五個(gè)半小時(shí)，則飽和率就是百分之八十五。一般而言，在線率的要求標(biāo)準(zhǔn)在百分之八十五以上，而飽和率的要求也是在百分之八十五以上，要達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)可以運(yùn)用好的排班系統(tǒng)輔佐有效的管理制度，數(shù)據(jù)客觀公開，賞罰分明落實(shí)，工作紀(jì)律自然容易成型。

　　KPI 在呼叫量的管理上比較容易客觀實(shí)現(xiàn)，因?yàn)閺慕粨Q機(jī)上能拿到很多相關(guān)的數(shù)據(jù)做統(tǒng)計(jì)分析，在質(zhì)量的管理上則必須加以量化，這就有賴對電話側(cè)錄的輔助工具幫助完成，實(shí)時(shí)監(jiān)控質(zhì)量有其執(zhí)行上的困難以及成本的問題，側(cè)錄反而能大量抽樣檢測，對管理者的時(shí)間管理方面也比較能集中處理。就算對以往的電話交談內(nèi)容檢測無法挽回已發(fā)生的事實(shí)，但一則對座席人員可以起一個(gè)警惕的作用，另則亡羊補(bǔ)牢為時(shí)未晚，還是可以幫助企業(yè)了解服務(wù)的質(zhì)量。前面已經(jīng)提到對座席人員的培訓(xùn)重點(diǎn)，所以在提供服務(wù)的過程中必須就培訓(xùn)過的重點(diǎn)以實(shí)例來監(jiān)測工作是否有依循培訓(xùn)內(nèi)容實(shí)施，針對正確性、禮貌性、主動(dòng)性、同理心所代表的實(shí)際腳本或行動(dòng)描述，具體的勾選出所聽到的內(nèi)容，如此可避免主觀意識，又能具體據(jù)實(shí)，方便溝通與導(dǎo)正是對事不對人。最好進(jìn)行交叉檢測，避免由單一個(gè)人決定所有的檢測成績，有兩個(gè)好處，一是避免個(gè)人主觀影響公平性，二是增加抽樣檢測量提升正確性。規(guī)模大的呼叫中心甚至?xí)O(shè)置專責(zé)單位做質(zhì)量檢測，以免占用太多管理者的時(shí)間，不過要注意溝通的暢通，讓帶人主管先了解并同意檢測的結(jié)果，有必要的話可做修訂，否則反而讓主管領(lǐng)導(dǎo)的威信受到質(zhì)疑，所以連帶的在生涯規(guī)劃路程圖上，讓檢測單位的人員成為帶人主管的先決條件之一，不啻一石二鳥之設(shè)計(jì)。

　　不論是呼叫量或是質(zhì)量績效評估，有了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)就可以實(shí)施統(tǒng)計(jì)數(shù)量分析幫助帶人主管更有效率的管理，譬如設(shè)計(jì)一套統(tǒng)計(jì)控管程序（SPC, Statistical Process Control），讓帶人主管能一目了然他的團(tuán)隊(duì)里面那些人需要注意，而能把有限的時(shí)間花在刀口上，針對重點(diǎn)做改善以收立竿見影之效，然后再循環(huán)檢測周期一步步的讓團(tuán)隊(duì)走上正途。這個(gè)控管程序的重點(diǎn)在根據(jù)歷史紀(jì)錄推算出某個(gè)KPI統(tǒng)計(jì)量（如人均呼叫量）可接受的變異空間（如上下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差），再把所有要監(jiān)測的統(tǒng)計(jì)量匯入圖表，觀察哪些監(jiān)測點(diǎn)落在可接受的變異空間之外，只要針對這些屬于真正異常的監(jiān)測點(diǎn)，做深入的調(diào)研與觀察，并決定改善行動(dòng)方案。這種例外管理方式比較適合于管理同質(zhì)且規(guī)模大的作業(yè)單位，再加上紀(jì)律方面的出勤紀(jì)錄與團(tuán)隊(duì)行為考評，就可以做出綜合的平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card），根據(jù)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)對各個(gè)評分類別所賦予的權(quán)重會因?yàn)檫\(yùn)營的階段不同而有所改變（譬如在快速成長期對呼叫量偏重，在成熟期對質(zhì)量偏重），最后綜合評分可作為額外獎(jiǎng)勵(lì)或年終考核的依據(jù)，不但依據(jù)事實(shí)，更綜合了所有的工作實(shí)績，提供主管和下屬一個(gè)公平公開的績效考核平臺。

 

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