戴爾帶給中國ＰＣ業(yè)太多的震撼。
1998年正式進入中國時，許多人認為戴爾直銷模式不適合中國國情，將“水土不服”，國內(nèi)廠商對其大軍壓境也不以為意。但到了戴爾中國迎來在華5周年慶典的2003年時，其年營業(yè)額已從當初的2億多元，直線上升至200多億元，5年躥升了100倍；其所占市場份額也從不足1％上升至目前的7．3％，成為中國市場上最大的國際計算機品牌。中國也已是戴爾在全球的第四大市場，戰(zhàn)略地位日漸重要。
市場上開始蔓延“戴爾焦慮癥”。在ＩＴ評論人士方興東看來，曾將康柏等國際品牌收拾得服服貼貼的聯(lián)想，在戴爾咄咄逼人的市場攻勢下，依然處于步步防守的被動局面。他曾表示，真正有能力和有野心摧毀聯(lián)想核心競爭力的，只有戴爾?！耙驗椋挥写鳡柕暮诵母偁幜⒃冢校弥?。ＩＢＭ的核心是ＩＴ服務，惠普的利潤支柱來自于打印機和耗材等?！?BR>去年年底，聯(lián)想公布財務報告后，分析師在預測其未來前景時，對于戴爾在中國市場上的凌厲攻勢給聯(lián)想未來的壓力表示了憂心。分析師們認為，戴爾今年在中國市場將以兩位數(shù)的增長速度發(fā)展。
“一個對技術(shù)沒有太多追求，卻在崇尚技術(shù)的ＩＴ產(chǎn)業(yè)勝出；一個看似簡單明了的直銷模式，卻讓那些采用更為復雜的分銷體系的電腦廠商感到神秘莫測。”有人這樣形容戴爾公司。
戴爾公司最突出的能力就在于能精確地找到高技術(shù)產(chǎn)品市場的切入點，迅速搶奪對手的市場份額。4月16日ＩＤＣ發(fā)布的報告顯示，戴爾今年第一季度的ＰＣ銷量達到770萬臺，超越了惠普，重返ＰＣ銷量第一的寶座。它簡單而又囂張的模式，在市場上總是能完成在別人看來“不可能完成的任務”。
戴爾公司表示，實踐證明，在一種新產(chǎn)品走向成熟時，“戴爾模式”總是能讓該公司在相應市場上占得有利地位。在鞏固個人電腦市場的領(lǐng)導地位后，戴爾不斷涉足高端便攜電腦、服務器、網(wǎng)絡存儲系統(tǒng)、工作站、交換機、掌上電腦、打印機和收銀機等新領(lǐng)域，并相繼取得成功。
面對競爭激烈的市場環(huán)境，戴爾始終保持著可盈利增長的發(fā)展模式。他們將首要原因歸結(jié)于基于直接模式的企業(yè)運營體系，它促使他們能夠按訂單生產(chǎn)，直接與顧客建立聯(lián)系，沒有多少技術(shù)專利卻擁有500多項管理和流程方面的專利，借高效流程降低成本的方式進行運作。在其2003財年第四財季中，他們的運營收入達到9．81億美元，占總收入的8．5％；而運營支出卻降低到公司歷史最低點，僅占總收入的9．6％。
戴爾模式延伸出威力無窮的“三駕馬車”——通過大量采購零部件來降低出廠價、依托互聯(lián)網(wǎng)的低成本直銷模式以及獲得高度評價的售后服務——為戴爾在新涉足的市場上發(fā)揮競爭力起到了巨大作用。隨著家電市場在不斷擴大，以及各種家電產(chǎn)品和個人電腦之間的聯(lián)系越來越密切，去年年底，戴爾決定進軍家電領(lǐng)域。家電業(yè)風云突起。中國家電企業(yè)將如何面對最善于掀起價格風暴的戴爾呢？
訪談
《經(jīng)濟觀察報》：最近媒體和業(yè)界討論得很熱烈的一個話題是朗訊中國的四名高管違反國際商業(yè)規(guī)則而被公司革職。你對誠信的看法是怎樣的？
符標榜（戴爾中國區(qū)總裁）：這是我們公司非常重視的一個方面。兩年前，美國的安然公司出現(xiàn)財務作假問題，當時美國政府出臺了一個政策，要求公司法人必須親自在公司的財務年報上簽字。當時有一個中國客戶就問我，你們公司對這個事情怎么看，我和我們的財務總監(jiān)告訴他，其實戴爾公司從營業(yè)起到今天一直都是邁克爾．戴爾先生親自簽署財務報表的。例如，我們每個季度都要求戴爾的員工做一個考卷，提醒他們?nèi)绻龅揭笠哉\信為代價做事時該怎么辦，如果他考不及格，我們要對他做一個訪問，告訴他不能用不合理的方法去做銷售以擊敗競爭對手。
《經(jīng)濟觀察報》：那這樣做會不會削弱戴爾中國在本土市場上的競爭力？
符標榜：有時候會的，不過我們的這種做法從長遠來看是具有競爭力的。在非合理的原則下做事，合作伙伴或用戶會從心里會認為你的信任度很低。所以，如果以損害公司名譽或違反法律為代價，哪怕有再誘人的利益，我們也會堅決放棄的，這一點上我們和別的公司有所不同。從管理的理念上，我們不是給員工一個警告，而是讓大家清楚，如果你做這種事情就必須離開公司，不管你的貢獻有多大，這沒有得談，沒有人能幫你，沒有人會同情你，因為這是公司對員工一個最基本的要求。
《經(jīng)濟觀察報》：除了誠信外，你認為一個企業(yè)最受人尊敬的“品質(zhì)”還有什么？
符標榜：我覺得一個企業(yè)在不同的成長階段應該表現(xiàn)出不同的令人尊敬的品質(zhì)。當企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期及成長初期時，需要在業(yè)務上有一個出色的表現(xiàn)，拿出令人信服的增長率和市場占有速度，員工應表現(xiàn)得很敬業(yè)很辛苦；當企業(yè)處在成長期時，應該表現(xiàn)為與員工與客戶與合作伙伴很強的溝通能力，企業(yè)要隨時要保持和員工有很好的溝通；當公司越做越大時，管理層要不斷地找人來幫助管理的提升，因為“欲窮千里目，更上一層樓”，企業(yè)只有不斷補充最新鮮的血液，才有可能保持最旺盛的活力和最先進的思維方式；而當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，則一定要和所在的國家“融合”，即要把自己的所得用一定的方式“貢獻”和“回饋”給當?shù)卣推髽I(yè)，只有這樣雙方的合作才可能長久。企業(yè)要不斷地尋找方法以讓自己的價值能夠最好地提供給用戶和業(yè)界，我指的不僅僅是產(chǎn)品，還包括了企業(yè)的成長經(jīng)驗和教訓，往往這些東西對于別人可能會更有價值和意義。
以上這幾個動作在企業(yè)的發(fā)展中是循環(huán)往復，相互促進的。所以，企業(yè)的增長率，市場份額，溝通能力，管理效率，融合，貢獻和回饋都是企業(yè)必不可少的讓人尊敬的品質(zhì)。
《經(jīng)濟觀察報》：你如何理解跨國公司的社會責任？
符標榜：有人認為公司的社會責任是向社會提供更多的捐贈，但我認為對于戴爾中國，我們的社會責任是用我們的經(jīng)驗去幫助一些非競爭對手企業(yè)成長。我本人覺得這比起捐贈更有意義。例如2003年，戴爾組織了200多家國營企業(yè)聽戴爾的供應鏈講座，我們把自己的“零庫存”經(jīng)驗傳授給很多合作伙伴，一些汽車廠家已經(jīng)在我們的指導下很成功地運用著“零庫存”模式；我們經(jīng)常邀請一些對我們的直銷模式感興趣的企業(yè)去廈門參觀，前兩天我們舉辦“跨國企業(yè)峰會”，請一些公司高管共同探討戴爾的直銷模式是否適于推廣到別的行業(yè)和別的企業(yè)。這其實是我們和客戶雙贏的前提，是一種先于投資的合作。

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