美林證券已將運營部和 IT 部合并為一個部門。在本次訪談中，美林證券全球基礎(chǔ)設(shè)施解決方案部主管 Diane Schueneman 談到她如何通過改革公司的運營和 IT 來做到以客戶為中心。

為理順各項服務(wù)以及提供這些服務(wù)的技術(shù)與流程之間的關(guān)系，越來越多的金融服務(wù)機構(gòu)將 IT 部門和運營部門合并，美林證券就是其中之一。美林證券全球基礎(chǔ)設(shè)施解決方案部主管 Diane Schueneman 說，畢竟客戶最終決定是否選擇你，是看你提供服務(wù)的質(zhì)量，而不是看你通過哪個部門來提供服務(wù)。

但即便各職能部門之間相互依賴度很高，整合它們也不是件容易的事。負責整合公司 IT 與運營業(yè)務(wù)的 Schueneman 通過提供新的教育機會、遠大的協(xié)作目標以及一個支持和獎勵承擔風險的環(huán)境來鼓勵員工與組織一起改變，從而完成整合工作。

在本次訪談中，Schueneman 和麥肯錫紐約分公司主管商務(wù)技術(shù)研究的董事 Allen Weinberg 談到美林證券整合 IT 與運營業(yè)務(wù)背后的緣由。在美林證券位于紐約下曼哈頓區(qū)的總部，Schueneman 談到這次整合如何使美林證券能夠為其合并后的運營與 IT 部門設(shè)定新的遠大目標，以及公司如何構(gòu)建相應(yīng)的能力來實現(xiàn)這些目標。

《季刊》：您現(xiàn)在的職位似乎有點特別，公司的技術(shù)與運營都歸您管。為何將它們合并要比將它們分開好呢？這種新的組織結(jié)構(gòu)能讓你們有何作為？

Diane Schueneman：我努力提醒自己，我們不是一家高科技企業(yè)，而是一家為客戶提供滿足其金融需求的解決方案的金融服務(wù)企業(yè)，就這么簡單?？蛻舨粫f：“你們在某個投資產(chǎn)品的開發(fā)上做得真不錯?！彼麄儠枺骸澳銈兲峁┻@種產(chǎn)品的服務(wù)如何？”以及“它能滿足我的需求嗎？”

因此合并技術(shù)與運營部門的全部理由就在于客戶的需求，而根據(jù)這些需求來提供服務(wù)需要最佳的運營流程和最佳的技術(shù)。但你不能先從其中一項開始，然后再嫁接到另一項。真正使你能夠有效地為客戶提供服務(wù)的就是技術(shù)與運營的整合，自始至終的整合，世界上任何地方都是如此。這次整合是一個例子，說明了我們?nèi)绾巫屛覀兊慕M織以不同方式來進行思考，這種方式與金融服務(wù)機構(gòu)過去的思考方式不同，也就是說，你必須打破部門壁壘。

《季刊》：所以您說，當你們從客戶的角度來重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，情況似乎很不同，是這樣嗎？

Diane Schueneman：這是指導原則：你不能按照你一時的念頭來考慮問題，而必須圍繞客戶的需求來考慮。畢竟，客戶不是從我們這里購買技術(shù)或流程，而是購買解決方案。

要做到這一點，你必須問客戶他們需要什么，然后再仔細傾聽他們的回答。你還必須能分析客戶的需求，并知道如何付諸行動來滿足它。比如，人人都知道客戶需要一站式服務(wù)。有些公司將其理解為“只派一個人去為客戶服務(wù)”。但我們問自己：“難道這意味著以公司五萬人形成的全部聰明才智，客戶只需要一個人的才能就夠了嗎？”不?？蛻粽嬲胝f的是，他們需要一致性，需要以同一種方式從我們這里獲得他們需要的一切信息，而且他們還需要簡單化。當他們想在五種產(chǎn)品上與我們建立關(guān)系時，他們希望被作為一個客戶而不是五個客戶來對待。我們能否只做一次文案工作，而不是五次？換句話說，他們希望能利用我們公司所有五萬人的力量，但我們需要把這些力量組織起來，以一種簡單的方式為他們提供服務(wù)。

《季刊》：這種方式同時適用于機構(gòu)客戶和零售客戶嗎？

Diane Schueneman：無論是機構(gòu)銀行業(yè)務(wù)還是零售銀行業(yè)務(wù)的客戶，都希望從他們的角度來考慮問題。客戶期待跨資產(chǎn)類別、跨地區(qū)和跨能力的整合。他們希望看到一切都被整合在一起，而不希望分散提供。只要愿意，客戶隨時都能換一家公司。這對機構(gòu)客戶來說可能會有點困難，因為他們具有包括流動性、執(zhí)行能力及服務(wù)在內(nèi)的更多要求。不過，對兩種客戶都可采用同樣的原則，如果我能圍繞客戶的需求來重整我的組織，我就能實現(xiàn)更高的生產(chǎn)率和更大的效能。

有意思的是，這也提高了員工的滿意度。當經(jīng)理們問，“我們?nèi)绾巫屜?IT 或運營部這樣的支持部門中的人感覺他們就是業(yè)務(wù)的一分子呢？”回答似乎是：將他們與公司的價值主張及客戶聯(lián)系起來。員工希望感覺自己受到重視，而沒有什么能像客戶告訴你“你很重要”那樣讓你對自己做出的貢獻感覺更好。有時候員工覺得客戶價值是一線部門的事情，是臉面上的事。但如果幕后的技術(shù)不能處理客戶的請求，客戶就不會覺得滿意。因此，我必須讓 IT 和運營部門的員工認識到，最終目標的實現(xiàn)有賴于他們的貢獻。每個人都擔負一定的職責，而且每個人都需要了解其職責的價值所在。

《季刊》：在將員工的思考方式重新轉(zhuǎn)為從客戶的角度出發(fā)時，你們所遇到的困難是否比曾經(jīng)想象的要大？

Diane Schueneman：當然是。我認為，任何時候當你要求員工改變時，他們都會懷疑自己是否做錯了什么。為消除他們的疑問，你需要解釋進行改變的緣由和目標愿景，在我們這里，就是從內(nèi)部關(guān)注轉(zhuǎn)向以客戶需求為中心的外部關(guān)注。一旦你讓員工對改變感到興奮并給予他們思考的自由，你就能激發(fā)他們的聰明才智。他們的能量會讓你吃驚，而這也是你獲得創(chuàng)新的來源。

我來舉兩個例子。第一個例子是我們的研究數(shù)據(jù)庫，它是根據(jù)我們連接下列兩點的四位技術(shù)專家的靈感創(chuàng)建的。一點是業(yè)務(wù)問題：雖然我們有許多很好的研究數(shù)據(jù)，但我們的銷售人員、交易員和銀行業(yè)務(wù)員在工作時很難以他們覺得有用的方式來迅速查找和組織這些數(shù)據(jù)。另一點是由一家名為 FAST 的公司開發(fā)的新型搜索技術(shù)。

四位專家知道這項技術(shù)將如何解決上述業(yè)務(wù)問題，并共同提出一個數(shù)據(jù)庫原型。這個研究數(shù)據(jù)庫獲得極大的歡迎，因為它能提供對70萬份報告的迅速訪問，并且很容易為尋找的特定信息定制搜索。數(shù)據(jù)庫的建立在幾個月內(nèi)就全部完成。自12月以來，我們已經(jīng)向我們的銷售與交易、投資銀行，以及全球私人客戶業(yè)務(wù)方面的25,000多位用戶推出了該數(shù)據(jù)庫。目前，我們正在探索將該數(shù)據(jù)庫與公司外部研究工具相結(jié)合的方法，以使客戶能從互聯(lián)網(wǎng)上訪問。

第二個例子是我們的全球支持模式建設(shè)項目。為此，我們的基礎(chǔ)設(shè)施團隊聚到一起，從根本上重新思考和確立我們的技術(shù)平臺應(yīng)該是個什么樣子。我們?nèi)绾巫兊帽冉裉旄行省⒏`活和更有擴展性？我們?nèi)绾蝸砼嘤栁覀兊娜藛T，以使他們擁有最佳的業(yè)務(wù)技能？我們?nèi)绾蝸斫M織自己，以便我們能以客戶希望的方式向他們提供我們公司的全部能力？

因此，我們的全球支持模式建設(shè)項目通過徹底審視我們的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，正從系統(tǒng)上考慮如何來改進我們的工具與流程、如何將我們的全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)變成一個從各個處于戰(zhàn)略高度的“卓越中心”來運營的整合平臺，以及如何來改進我們的培訓與職業(yè)發(fā)展機會以吸引和留住優(yōu)秀人才。

我們告訴員工：“走出去，找出更好的做事方法?！睘楣膭钏麄?，我們提供資源和管理支持。想法和徹底貫徹的結(jié)合就是創(chuàng)造新的可能性的方法。

《季刊》：這聽起來像是，創(chuàng)新不僅需要有好想法的聰明人，而且也需要有一種能促進創(chuàng)新的環(huán)境。

Diane Schueneman：是的。必須鼓勵創(chuàng)新。人們常常擔心會遇到問題，但如果你指明方向、提供合適的環(huán)境，并給試點項目提供相應(yīng)的資源，那他們就愿意嘗試新的事務(wù)。這種改變不會在一夜之間發(fā)生，而是逐步發(fā)生。

另一件我特別重視的事情是為員工創(chuàng)造學習與發(fā)展的機會，因為如果你不這么做，你就無法要求他們?nèi)ッ帮L險。我們必須教會他們?nèi)绾稳ッ帮L險，如何讓改變發(fā)生。我們已經(jīng)啟動了一項為期六個月的技術(shù)創(chuàng)新計劃，它產(chǎn)生于我們一個部門以前成功開展過的一項創(chuàng)新計劃。它將定期課堂培訓與一項正在進行的競賽結(jié)合起來，在這項競賽中，十個小組每個都拿出一份商業(yè)計劃來競爭我們技術(shù)投資委員會的資助。

我們的技術(shù)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是所有培訓計劃的基礎(chǔ)，該規(guī)劃向員工表明了他們在公司發(fā)展進步所需的技能。具體而言，它描述成功所需要的能力，解釋不同的職業(yè)角色和發(fā)展路徑，并指出個人如何培養(yǎng)對取得成功至關(guān)重要的各項技能。

我們也在利用外部教育計劃。比如，100位美林證券的員工目前正在參與一項由沃頓商學院 (Wharton) 和美國證券行業(yè)協(xié)會 (Securities Industry Institute) 聯(lián)合開展的為期三年的教育計劃。通過一些關(guān)于行業(yè)與投資知識及領(lǐng)導力開發(fā)的課程，該計劃旨在幫助參與者提高其工作效率與領(lǐng)導能力，以及加強他們的管理技能。

《季刊》：雖然您在談員工的職業(yè)發(fā)展路徑，但您似乎也同時談到了您的組織正在進行的變革。

Diane Schueneman：必須這樣。不能撇開任何一個。我認為這是企業(yè)常犯的一個錯誤，將二者分開，就好像它們毫不相干一樣。如果不要求一個組織的員工同時也做出改變，我想象不出如何來改變這個組織。

《季刊》：如果一家公司打算在未來幾年內(nèi)迅速發(fā)展，它需要具備哪些能力？

Diane Schueneman：我認為，在今后十年，如果一家公司不具備某些特點和能力，很可能會有很大的麻煩。毫無疑問，你需要有協(xié)作和團隊合作能力。數(shù)據(jù)管理能力也是必不可少的，因為了解信息和將信息整合到組織中的能力非常重要。

成功的合作關(guān)系也很重要，因為金融服務(wù)機構(gòu)現(xiàn)在知道，它們不可能是萬能的。它們將從其他經(jīng)受住經(jīng)濟困難考驗的行業(yè)那里學到，它們必須以更有效的方式來提供服務(wù)。我們不能什么都自己做。

我們還必須更好地進行合作，全球化將是關(guān)鍵。這提出了另一項重要要求：在一個你無法控制到每一個人的虛擬世界里，如何進行良好運營？當和你一起工作的人分布在世界各地，比如說在中國或印度，你不能控制結(jié)果，你只能影響結(jié)果。因此協(xié)作手段非常重要。我正在鼓勵使用視頻會議，因為我們必須利用技術(shù)來更有效地工作。人們想看到他們正在和誰一起工作，但我們不能讓主管們整天在世界各地飛來飛去，這對于提高工作效率非常不利。

因此企業(yè)需要在其全球抱負和區(qū)域執(zhí)行之間做出更好的平衡?？蛻粝Ｍ覀兡軓氖澜缟先魏蔚胤綄⑽覀児镜牧α繋Ыo他們。為此，IT 與運營的適當架構(gòu)及一致管理非常重要。在這些方面，我正在和我的管理團隊進行檢查，以確保全球執(zhí)行和區(qū)域執(zhí)行的共同責任得到充分了解。要取得全球和區(qū)域之間的正確平衡，必須明確角色和職責。這并不是說能夠就此消除模糊和灰色區(qū)域，不過，如果能更好地解釋誰做什么，以及哪些工作需要共同來做，則成功的可能性更大。

《季刊》：你們?nèi)绾巫寙T工來適應(yīng)這種改變？

Diane Schueneman：對員工來說，讓他們適應(yīng)這種缺乏直接控制的狀況，也許是一次很困難的改變。但我們的員工正在慢慢適應(yīng)。當我們首次啟動在印度的 IT 工作時，我們將這看成是“職員擴充”，即雇用某人來完成項目的一部分工作。但做這部分工作的人不知道如何將編碼嵌入到我們構(gòu)建的整個系統(tǒng)中。因此，這種方式不是很有效率，而且還導致較高的員工流失率，因為高技能人員如果對工作不滿意的話，就會辭職離去。

所以，我們越來越有必要考慮員工擁有哪些技能，我們?nèi)绾蝸碓u價這些技能，以及如何讓這些技能適合我們的整體需要，以使他們能完全勝任某一部分流程。對此有一些阻力，至少在金融機構(gòu)內(nèi)，因為我們已經(jīng)習慣這種工作觀念，即事無巨細什么都自己做：從程序開發(fā)、測試、運行再到維護。而且這很難改變，因為這種觀念很難被替代。但最終它可能滿足不了客戶的需求，因為每個人都在做他自己的一套，也許做得很好，但是在他自己的世界里做。你看不到整合的好處。

但如果你在進行改變時告訴員工“這個流程將對客戶產(chǎn)生影響”，則你更有可能讓員工認識到改變的必要性。不是說員工的工作做得不好，而是他們所做的工作不能讓客戶充分受益。當你以這種方式來進行解釋時，你就能看到光明，而且員工會想出各種辦法來改進流程。

《季刊》：他們都提出了哪些建議？

Diane Schueneman：作為一個團隊，我們提出一些在未來三年要實現(xiàn)的雄心勃勃的目標：將改變美林證券的六件非常明確、很好測量且非常具體的工作。首先是在預算重點上有很大的變化：我們計劃將70%的預算用于新的開發(fā)，30%的預算用于維護。想想這樣做將會催生多少創(chuàng)新。

《季刊》：這的確是一個雄心勃勃的目標。你們的應(yīng)用維護人員對于將這么多資源投向創(chuàng)新沒有意見嗎？這似乎有點讓人害怕。

Diane Schueneman：只要你能夠讓員工興奮起來，我想他們就不會在乎這個目標是否可怕。要知道，這些目標不是我個人提出來的，而是一個由全球100位 IT 及運營頂尖人士組成的團隊提出來的。當你在一個組織中制造興奮時，你就能看到某些不尋常的事情發(fā)生。

第二個目標是極大地提高我們直通處理的比例，使其占到我們?nèi)粘＜按笈拷灰滋幚淼?9%。我們的團隊說，如果真的希望讓客戶滿意，那就要確保流程完全自動化，不要因為人工處理而減慢流程速度。因此，第三個目標是通過確保我們的關(guān)鍵業(yè)務(wù)應(yīng)用有99.95%的可用性來真正消除宕機。

第四個目標是通過確保我們在適當?shù)牡攸c擁有具備為客戶服務(wù)的適當技能的適當人員，來提高我們的全球人才雇用的能力。我們的客戶越來越多地來自美國以外，因此在美國保有我們80%的資源將沒有意義。我們應(yīng)該在需要的地方找到我們需要的技能。

還有一個目標就是提高客戶滿意度。這并不新鮮，但我們希望使其變得可測量，以便讓我們在接受外界評價時我們的客戶滿意度能處于領(lǐng)先位置，這些評價包括有關(guān)我們確認任務(wù)的及時性與準確性的報告、對擔保和估值的基準跟蹤，以及衡量我們競爭能力的調(diào)查等。

最后一個目標是：我們還要擁有最好的電子渠道。雖然公司正朝這個方向發(fā)展，但我們還必須問自己，我們是否在以客戶希望的方式來為其提供服務(wù)。目前，我們正在和公司的其他部門??營銷、研究及戰(zhàn)略部門??緊密合作，因為這涉及到我們公司的許多事務(wù)：交易、公司財務(wù)信息、客戶服務(wù)，以及賦予我們競爭優(yōu)勢的專有信息等。有幾種方式來提供這些內(nèi)容，可通過互聯(lián)網(wǎng)門戶，也可通過直接鏈接或軟件。在這種情況下，技術(shù)與運營部門就是將所有努力聚集到一起的粘合劑，提供公司其他部門希望提供的能力。

所有這些目標都旨在構(gòu)建一個能滿足客戶需求的組織。而且我們通過利用公司每一個人的力量??一家公司所真正擁有的唯一競爭武器??來實現(xiàn)這個目標。

《季刊》：您剛才談到為您手下員工所指明的道路，但您如何看待自己的角色演變？

Diane Schueneman：我認為任何 CIO 角色都必須成為企業(yè)組織中不可缺少的一分子。有許多關(guān)于 CIO 是否參與決策的說法，但都沒說到點上。并不是你有了參與決策的權(quán)利，然后就一下子成功了；你必須在企業(yè)內(nèi)推動一種能力，然后你才能得到參與決策的權(quán)利。問問自己做了哪些變革性的工作？做了哪些與眾不同的事情？你是否有不同的思維方式，還是簡單地執(zhí)行命令？

我發(fā)現(xiàn)，一些 CIO 缺少這種雄心壯志。但他們?nèi)杂袡C會像 CEO 那樣去思考，并利用組織的力量來取得成功。要做到這一點，他們必須與 CFO、銷售主管及其他部門領(lǐng)導在整個企業(yè)內(nèi)廣泛合作。他們必須了解這些不同的角色，并積極向他們提供新的想法。

我認為這正是人們對我的期待，而且我肯定不會等某個人來告訴我該怎么做。我自己的角色就是領(lǐng)導員工完成重大變革，做到以客戶為中心。