有句著名的格言說(shuō)：一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰，用來(lái)勸導(dǎo)人們要珍惜時(shí)間。小時(shí)候老師也時(shí)常用這句激勵(lì)我們，但是說(shuō)多了人就會(huì)有逆反，我那時(shí)候就經(jīng)常想，難道金錢真的不能買到時(shí)間嗎？
相信大家都有這樣的體會(huì)：出門上班時(shí)發(fā)現(xiàn)時(shí)間還有富裕，一般會(huì)選擇乘坐公交車，花費(fèi)可以做到最低。但是要是時(shí)間緊急，必須要打車或者開(kāi)車，多花些錢但可以節(jié)省時(shí)間；家里請(qǐng)了小時(shí)工或者保姆，自己做家務(wù)的時(shí)間就可以節(jié)省下來(lái)做其它事情；兩個(gè)都是單位一把手的夫妻曾就誰(shuí)接送孩子上下學(xué)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，丈夫說(shuō)：“我掙錢多，把時(shí)間花在接送孩子上不劃算，與其這樣，我還是愿意找個(gè)專人幫助接送”……筆者講這些例子的目的，還是回到上面的問(wèn)題：金錢真的買不來(lái)時(shí)間嗎？
看到這里，相信讀者已經(jīng)得出結(jié)論了，或許有些讀者認(rèn)為我混淆概念，但是金錢確實(shí)能夠買來(lái)時(shí)間?？墒亲约旱臅r(shí)間是有限的，一天只有24小時(shí)，有再多的錢也買不來(lái)24小時(shí)之外的時(shí)間，但是金錢可以買到別人的時(shí)間，讓別人的時(shí)間為自己所用，把這個(gè)概念再引申一下，用句時(shí)髦的詞，這叫整合別人的資源。

一份對(duì)國(guó)內(nèi)外CEO的調(diào)查問(wèn)卷顯示，中國(guó)企業(yè)比較關(guān)注組織結(jié)構(gòu)、投資管理、業(yè)務(wù)分拆方面。有三個(gè)重要點(diǎn)中國(guó)的本土企業(yè)根本沒(méi)有想過(guò)，沒(méi)有提過(guò)，即：使用第三方的運(yùn)營(yíng)服務(wù)、本地外包、離岸外包。

如果說(shuō)中國(guó)本土企業(yè)缺乏創(chuàng)新精神，也許冤枉了這些企業(yè)，但是什么是創(chuàng)新，中國(guó)企業(yè)很多還停留在企業(yè)內(nèi)部，認(rèn)為創(chuàng)新就是不斷進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)、技術(shù)改造、組織變革等，而國(guó)外企業(yè)的管理者對(duì)創(chuàng)新卻有更全面的理解，他們認(rèn)為，創(chuàng)新不僅停留在企業(yè)內(nèi)部，對(duì)外是否尋求別人幫助做事同樣也是創(chuàng)新。又回到前面的問(wèn)題，金錢可以買到24小時(shí)以外的時(shí)間，企業(yè)通過(guò)整合外部資源，同樣可以獲得“24小時(shí)之外的時(shí)間”，因?yàn)槠髽I(yè)自身的精力畢竟有限，只有通過(guò)將非核心業(yè)務(wù)外包，使企業(yè)更加專注于自身業(yè)務(wù)，企業(yè)才能有長(zhǎng)足的發(fā)展。不夸張地說(shuō)，選擇“孤軍奮戰(zhàn)”還是“協(xié)同作戰(zhàn)”，也是在選擇企業(yè)今后能否長(zhǎng)久生存下去。

二十幾年前，筆者擁有平生第一雙耐克鞋。后來(lái)隨著對(duì)耐克公司的了解，為耐克創(chuàng)造的模式所震驚。耐克品牌影響力那么大，卻沒(méi)有自己的鞋業(yè)加工廠，它的核心在于“耐克”商標(biāo)、市場(chǎng)銷售能力和設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力，耐克通過(guò)在全球?qū)ふ液献骰锇?，把世界?dāng)作自己的加工廠，不僅提高鞋子質(zhì)量，成本又控制到很低，從而立足于世界。

類似的例證還有很多，西方發(fā)達(dá)國(guó)家利用發(fā)展中國(guó)家人力資源、物力資源便宜的優(yōu)勢(shì)，把一些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)外包出去。從這方面看，金錢確實(shí)能夠買來(lái)時(shí)間，不僅能夠買來(lái)中國(guó)人的時(shí)間，還可以買到世界各地方人的時(shí)間。

    在《世界是平的》中，有這樣一段話：在一個(gè)平坦的世界中，跨國(guó)公司努力在全球?qū)ふ覚C(jī)會(huì)和利用全球的資源，并使自己更適應(yīng)平坦的世界。過(guò)去，一個(gè)國(guó)家依靠該國(guó)最成功的公司在全球范圍內(nèi)獲得霸權(quán)以確立該國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r或世界地位。當(dāng)商業(yè)主體更多地在全球范圍內(nèi)尋求利益和工作機(jī)會(huì)，當(dāng)股權(quán)活動(dòng)日益要求這些公司樹(shù)立全球目標(biāo)，在全球?qū)ふ覚C(jī)會(huì)和利用資源時(shí)，將會(huì)發(fā)生什么呢？……如果一家公司的一切活動(dòng)都只在一個(gè)國(guó)家進(jìn)行，那它根本不能生存，即使這個(gè)國(guó)家是像美國(guó)這樣大的國(guó)家。

正是外包，讓一些國(guó)際型公司可以在成本最低、效率最高的市場(chǎng)進(jìn)行生產(chǎn)，然后在利潤(rùn)最豐厚的市場(chǎng)完成銷售，從而使它們不斷發(fā)展壯大。我們國(guó)家這幾年也在大力倡導(dǎo)服務(wù)外包，至今已在國(guó)內(nèi)建立了14個(gè)服務(wù)外包基地城市、3個(gè)服務(wù)外包示范區(qū)。但是我們發(fā)現(xiàn)，我們?cè)S多企業(yè)寧愿自己做所有事情，也不愿意將業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，那份對(duì)國(guó)內(nèi)外CEO的調(diào)查，說(shuō)明我們?cè)S多的企業(yè)還沒(méi)有接受外包這種模式。

企業(yè)管理者之所以不愿意將業(yè)務(wù)做外包，有這樣一些方面的顧慮：

第一，顧慮是否有成熟的外包服務(wù)提供商，能夠提供行業(yè)價(jià)值鏈中具有行業(yè)特點(diǎn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)；

第二，國(guó)內(nèi)許多外包服務(wù)提供商的規(guī)模較小，一些大型企業(yè)自身的業(yè)務(wù)量足以達(dá)到或超過(guò)外包服務(wù)提供商的服務(wù)能力。

第三，對(duì)外包業(yè)務(wù)實(shí)施難度方面的顧慮。許多行業(yè)、企業(yè)都缺乏實(shí)施業(yè)務(wù)活動(dòng)外包所需要的較高的內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)能力和完善的基于服務(wù)水平協(xié)議的管理能力；

第四，企業(yè)對(duì)外包服務(wù)提供商的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、安全性等方面存在顧慮。尤其象金融行業(yè)，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都會(huì)涉及保密的客戶信息，外包服務(wù)提供商能否提供保障信息安全的機(jī)制是金融企業(yè)的一個(gè)主要顧慮。

第五，缺乏監(jiān)管機(jī)構(gòu)的政策及業(yè)務(wù)是否能夠外包方面的規(guī)定；

第六，缺乏一些行業(yè)的成功實(shí)踐，沒(méi)有足夠多成功案例的支持，使企業(yè)對(duì)外包望而卻步。

    站在服務(wù)外包提供商的角度，我們也在不斷地努力，一方面在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、安全性等方面不斷地完善自己，打消企業(yè)對(duì)于外包的顧慮，在業(yè)務(wù)方面也在不斷地提高自己，希望能夠用優(yōu)勢(shì)成本為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；另一方面，外包商為了使企業(yè)更能接受外包方式，從而獲得更多的業(yè)務(wù)，也在扮演教育市場(chǎng)、培育市場(chǎng)的角色，利用各種宣傳手段，推廣外包模式。

有了那些成功企業(yè)的成功模式，我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)管理者是否也應(yīng)該轉(zhuǎn)換一下思路。再回到前面的話題，既然我們都認(rèn)為，可以花錢買到別人的時(shí)間，把自己寶貴的時(shí)間用在更重要的地方，那么我們的企業(yè)為什么不能怎么做呢。在世界被推平的時(shí)候，連一家公司的一切活動(dòng)只在一個(gè)國(guó)家進(jìn)行都不能保證它的生存時(shí)，我們那些只依靠自己的力量完成所有活動(dòng)的企業(yè)又能夠生存多久？最后借用《孟子》中的一句話“雖有智慧，不如乘勢(shì)；雖有嵫基，不如待時(shí)”，企業(yè)要想壯大，必須要借勢(shì)，要進(jìn)行資源整合，嘗試將非核心業(yè)務(wù)外包出去，以便把自己的精力用在核心業(yè)務(wù)方面，使企業(yè)能夠具備不斷發(fā)展的動(dòng)力。