我在過去這一年，走過了許許多多的呼叫中心，看到了大大小小的質(zhì)檢作業(yè)方式，心中一直有個(gè)感覺：

呼叫中心的質(zhì)檢作業(yè)，還是停留在恐嚇管理的階段，主要還是以處罰話務(wù)員為手段，質(zhì)檢人員盡全力的尋找話務(wù)員的過錯(cuò)，只要有錯(cuò)，小錯(cuò)扣小錢，大錯(cuò)扣大錢，許多呼叫中心投入了大量的質(zhì)檢人力，成立了專門的質(zhì)檢部門，感覺跟明朝的錦衣衛(wèi)東廠一樣，話務(wù)員聞質(zhì)檢色變，我聽過一個(gè)玩笑話，形容質(zhì)檢是『偷偷摸摸的躲在一個(gè)屋子里面，光明正大的聽別人電話，然后靜靜悄悄的把人家工資從銀行給拿走』，這句玩笑，傳神的點(diǎn)出目前質(zhì)檢作業(yè)的恐嚇本質(zhì)。

質(zhì)檢變成了質(zhì)量恐嚇部門，這種管理方式成效到底有多少？

我過去這一年來，看到經(jīng)過質(zhì)檢恐嚇管理之后的呼叫中心分成三種類型：

1 全家歡樂型：

質(zhì)檢人員避免跟話務(wù)員起了沖突，于是所有人的質(zhì)檢得分都差不多，幾乎沒有區(qū)別。

筆者起先不明白這種情況，到某一個(gè)大型呼叫中心培訓(xùn)，我當(dāng)時(shí)一心想要提升他們質(zhì)檢人員評分標(biāo)準(zhǔn)的一致性，所以我就問說，請問你們之前有沒有做質(zhì)檢員的校準(zhǔn)啊？

他們經(jīng)理說，當(dāng)然有啊，就是把所有質(zhì)檢員找來，對同一條錄音檔進(jìn)行評分，藉以了解彼此之間的看法是否有差距。

我就問說，那之前校準(zhǔn)成績的差距大不大？我當(dāng)時(shí)心想，根據(jù)我經(jīng)驗(yàn)，大部分呼叫中心質(zhì)檢員之間的看法差距還蠻大的，校準(zhǔn)成績應(yīng)該相差很大。

沒想到這個(gè)經(jīng)理說，他們校準(zhǔn)成績差距相當(dāng)?shù)男?，跟平均值相比，最大跟最小只有跟平均值相差一分而已?BR>
我一聽嚇了一大跳，我心想，校準(zhǔn)成績可以做到這么準(zhǔn)，還找我來干嗎？

我正打算找個(gè)借口轉(zhuǎn)頭告辭時(shí)，好奇的問了一句：你們質(zhì)檢平常評分時(shí)，一般最高分打幾分？

經(jīng)理說，87分。

我又問，那一般最低分打幾分呢？

經(jīng)理說，85分！

我聽了差點(diǎn)吐血，平常質(zhì)檢打分都只有在85分到87分之間，那校準(zhǔn)會(huì)議打的分?jǐn)?shù)，當(dāng)然都非常的接近，跟平均值只會(huì)相差一分而已。

許多呼叫中心的質(zhì)檢成績目前都處于這種『全家歡樂型』，質(zhì)檢沒有把分?jǐn)?shù)拉開，大家都高興，誰也不得罪，質(zhì)檢作業(yè)本身的評分誤差也很不容易顯現(xiàn)，這種方式的確是全家同歡同樂。

只是質(zhì)檢分?jǐn)?shù)都差不多，我不禁要想，花這么多錢做質(zhì)量檢查，質(zhì)檢作業(yè)的目的又何在？大家分?jǐn)?shù)差不多，從某種角度來看，是不是幾乎等于沒有評分？

2 水火不容型：

相對于全家歡樂型，這種呼叫中心的質(zhì)檢非常努力的工作，很希望對話務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生改進(jìn)作用，但越努力工作，跟話務(wù)員的對立越嚴(yán)重，一個(gè)是水，一個(gè)是火，水想要幫火，卻往往把熱情一頭澆滅。

這種型態(tài)下的呼叫中心，質(zhì)檢成績是拉開了，也起到了質(zhì)量考核的目的，但輔導(dǎo)的效果通常很小，質(zhì)檢員最常問我的問題是：要如何解決雙方對立的問題，提高輔導(dǎo)的成效？

我每次聽到這問題，心中就會(huì)想：你開車違規(guī)，在馬路上被交警攔下，交警給了你一張罰單，你心中會(huì)開心嗎？會(huì)謝謝這個(gè)交警說，真是太感謝你了，因?yàn)槟愕牧P單，讓我的行為受到了改進(jìn)，讓我不再犯錯(cuò)，你的輔導(dǎo)對我真是太有用了。

心中能這樣想的人，有多少？

以罰錢為主要手段的質(zhì)檢，的確會(huì)達(dá)到績效考核的作用，但罰錢了之后，能起到多大輔導(dǎo)改善的作用，常常讓我非常的疑惑。

3 延后發(fā)作型

這種呼叫中心沒有把質(zhì)檢成績納入每個(gè)月的工資獎(jiǎng)懲當(dāng)中，只當(dāng)作每年工資調(diào)整的參考，也就是降低了質(zhì)檢成績對話務(wù)員的工資績效的影響，因?yàn)橘|(zhì)檢成績并沒有影響每個(gè)月的工資，所以話務(wù)員在質(zhì)檢成績出來的時(shí)候，并沒有馬上有什么反應(yīng)，都是在年度工資調(diào)整時(shí)，一次一起發(fā)作。

這種呼叫中心質(zhì)檢成績的確有拉開，質(zhì)檢員也很努力在工作，不過我經(jīng)常聽到的抱怨是：質(zhì)檢成績并不影響話務(wù)員當(dāng)月的工資獎(jiǎng)金，話務(wù)員并不在意，打了分?jǐn)?shù)等于沒有打，拿著錯(cuò)誤要話務(wù)員改善時(shí)，話務(wù)員也愛理不理。

延后發(fā)作型，基本上屬于打出了分?jǐn)?shù)，給自己、給組織都有了一個(gè)良好的感覺，覺得有在做質(zhì)檢，但至于質(zhì)檢的效果如何，就不是關(guān)心的重點(diǎn)了。

質(zhì)檢成效的低落，質(zhì)檢員和話務(wù)員的對立沖突，讓我始終非常困惑，一直到我最近做了一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的問題。

我發(fā)現(xiàn)許多呼叫中心在今年2月份的質(zhì)檢成績都有進(jìn)步的趨勢，但到了3月，整體質(zhì)檢成績又下降。
我拉大調(diào)查的時(shí)間范圍，從去年12月開始觀察，發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常普遍的趨勢，就是去年12月的質(zhì)檢成績都比較差，到了今年1月好了一些，2月是頂峰，3月又明顯下降。

我很興奮的拿著這項(xiàng)數(shù)據(jù)跟幾個(gè)呼叫中心的質(zhì)檢主管討論，大家都毫無反應(yīng)的跟我說：

許老師，這是大家都知道的常識(shí)啊，沒什么新意，會(huì)有這種趨勢，是因?yàn)榻衲?月份過年啊，過年其間話務(wù)量比較少，自然話務(wù)員犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)也就少了啊。去年12月是一般公司的業(yè)務(wù)高峰，要沖刺業(yè)績，自然會(huì)推出很多優(yōu)惠活動(dòng)，或是新產(chǎn)品，這么大的業(yè)務(wù)和流程變動(dòng)，自然話務(wù)員就比較容易犯錯(cuò)。

聽到這樣的對話，讓我非常的吃驚，也終于明白質(zhì)量管理之父戴明說過的一個(gè)著名的統(tǒng)計(jì)數(shù)字：

戴明博士說，一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量問題，共同原因占了其中94％，特殊原因才占了6％而已。

也就是說，我們發(fā)現(xiàn)所有話務(wù)員加起來犯了100個(gè)錯(cuò)，其中有94個(gè)錯(cuò)是組織的錯(cuò)，是流程的錯(cuò)，只有6個(gè)才是話務(wù)員應(yīng)該要負(fù)起責(zé)任的錯(cuò)誤！

但現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)話務(wù)員犯了錯(cuò)，我們都處罰誰？

都處罰話務(wù)員，卻沒有想過這可能是組織的錯(cuò)，是流程的錯(cuò)！

話務(wù)員在2月份有比較認(rèn)真嗎？有努力防止自己犯錯(cuò)嗎？2月份 錯(cuò)誤的減少，是話務(wù)員努力的結(jié)果嗎？

并不是，而是整體情況的改變，讓她自然犯了比較少的錯(cuò)誤。

但我們卻因?yàn)檫@整體情況的改變，獎(jiǎng)勵(lì)了話務(wù)員。

話務(wù)員在去年12月犯的大量錯(cuò)誤，是因?yàn)樗ぷ鞑徽J(rèn)真不努力所造成的結(jié)果嗎？

并不是，是因?yàn)楣就瞥隽舜罅康膬?yōu)惠活動(dòng)或新產(chǎn)品所造成，是因?yàn)榻M織變了，流程變了，整體情況變了，但我們卻因?yàn)檎w情況的改變，處罰了話務(wù)員。

我們作為一個(gè)組織，給客戶感受的質(zhì)量服務(wù)，在2月很好，12月卻很差，這種問題，到底是話務(wù)員應(yīng)該要負(fù)責(zé)，還是組織要負(fù)責(zé)？流程要負(fù)責(zé)？主管要負(fù)責(zé)？培訓(xùn)要負(fù)責(zé)？

話務(wù)員在12月犯的大量錯(cuò)誤，有沒有可能是因?yàn)榻M織在改變時(shí)，改變的過于突然？流程變化的過于劇烈，甚至變的不合理？有沒有可能是因?yàn)榕嘤?xùn)沒有到位，我們就直接讓話務(wù)員跟客戶進(jìn)行實(shí)地練習(xí)？

戴明博士在他晚年，非常推崇一本書：第五項(xiàng)修煉，書中寫到，一個(gè)人，一個(gè)個(gè)體，不可能自外于群體之外，不可能脫離群體模式，每個(gè)人的行為，都受到了組織的制約，都在一個(gè)封閉的環(huán)路里面，不斷加強(qiáng)他的反饋過程。

第五項(xiàng)修煉作者圣吉舉個(gè)例子說，好像一個(gè)成績不好的小女孩，老師看到這女孩成績不好，自然不會(huì)花太多時(shí)間來關(guān)心，畢竟老師都喜歡成績好的學(xué)生，而這小女孩因?yàn)槔蠋煵⒉魂P(guān)心她，喪失了學(xué)習(xí)的興趣，成績更為不好，而老師因?yàn)檫@女孩的成績變的更差，更不想花功夫在這女孩身上，進(jìn)一步強(qiáng)化了這女孩成績退步的反饋過程，小女孩成績越來越差，更不喜歡學(xué)習(xí)，最后這小女孩終于變成主管口中最常說的：屢教不改的那種自暴自棄的孩子。

這種不斷強(qiáng)化的封閉環(huán)路，才是影響一個(gè)人，影響一個(gè)組織的強(qiáng)大力量。

隱藏的邏輯這本書中，也強(qiáng)調(diào)了群體模式才是我們想要改善個(gè)人行為真正要去思考的源頭，一個(gè)人會(huì)有某種行為，其實(shí)都是群體模式影響之下造成的結(jié)果，只是我們看到的是最終結(jié)果，我們以為是由這個(gè)個(gè)人造成的，就想去改變這個(gè)個(gè)人的行為，結(jié)果自然是徒勞無功。

隱藏的邏輯這本書中舉了牛群的例子，在非洲每年的大遷徙，水牛群會(huì)大規(guī)模的進(jìn)行群體運(yùn)動(dòng)，有時(shí)牛群走到山谷的懸堐邊上，因?yàn)轭I(lǐng)頭的不小心掉了下去，結(jié)果所有牛群都跳了下去，如果牛會(huì)說話，你跑到牛群中間，問其中一只說，你干么要跳懸堐啊，它一定會(huì)說，我也不知道，我就是跟著走啊！

話務(wù)員會(huì)犯錯(cuò)，如果是個(gè)人的錯(cuò)，就不應(yīng)該會(huì)出現(xiàn)集體的模式，如果出現(xiàn)集體的模式，那問題就不在話務(wù)員個(gè)人身上，而是組織身上，出在流程身上。

質(zhì)檢不應(yīng)該只是恐嚇話務(wù)員而已，更應(yīng)該要質(zhì)檢組織運(yùn)作的能力，質(zhì)檢流程的完善性，質(zhì)檢培訓(xùn)的有效性。

質(zhì)檢不應(yīng)該只是罰錢而已，戴明博士一句著名的至理名言：事后檢查是沒有用的，事后檢查不如事前預(yù)防。

質(zhì)檢作業(yè)要做的事情，就是要想到辦法讓話務(wù)員不會(huì)犯錯(cuò)，就是要改善組織，改善流程，避免話務(wù)員下一次再犯錯(cuò)。

質(zhì)檢作業(yè)的主要目的，不是在罰話務(wù)員，而是要在組織中、流程中，設(shè)下預(yù)防犯錯(cuò)的機(jī)制，避免下一次再度出現(xiàn)這問題。

質(zhì)檢原先的思考方式，有太多無法回答的問題，這些問題造成了質(zhì)檢無法發(fā)揮功效，變成了一個(gè)不得不做的擺設(shè)。

質(zhì)檢原先的作業(yè)模式，讓質(zhì)檢與話務(wù)員完全處于對立面，而質(zhì)檢員本身面對質(zhì)檢的六大誤差（樣本不夠、抽樣偏見、標(biāo)準(zhǔn)不一、檢查內(nèi)容的非客觀性、質(zhì)檢員不作為、本身業(yè)務(wù)不熟悉），質(zhì)檢分?jǐn)?shù)存在嚴(yán)重的統(tǒng)計(jì)誤差，種種難以解決的難題都對質(zhì)檢作業(yè)造成了很大的傷害。

但質(zhì)量管理對呼叫中心卻是非常關(guān)鍵的，我們常說，呼叫中心管的就是兩件事，成本和質(zhì)量，成本這部分的KPI指標(biāo)非常多，從服務(wù)水平、人員利用率、平均通話時(shí)長當(dāng)中，我們對成本都有相當(dāng)?shù)牧私夂捅O(jiān)控，而對于質(zhì)量這部分，我們唯一的線索來源就是質(zhì)檢分?jǐn)?shù)。

我們需要對質(zhì)檢有一個(gè)新的思考，必須要換一個(gè)角度來想這個(gè)問題，不然原有的難題會(huì)永遠(yuǎn)都在那里，質(zhì)檢會(huì)一直是一個(gè)不漂亮，卻沒有人有勇氣拿掉的花瓶擺設(shè)。

請對你呼叫中心每天總體質(zhì)檢分?jǐn)?shù)畫一張控制圖，請把每天對于總體質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的監(jiān)控，當(dāng)作監(jiān)控每天服務(wù)水平一樣的重要，請不要只看單一話務(wù)員的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)，一定要看班組和整體的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)，每天總體質(zhì)檢分?jǐn)?shù)控制圖的重要性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于你花大心思對話務(wù)員進(jìn)行處罰來的有用。

只要在每天的控制圖中，看到違反了6、9、12和1、3、5、15法則，就知道流程中出了問題，或是組織當(dāng)中出了問題，導(dǎo)致質(zhì)檢分?jǐn)?shù)出現(xiàn)了特殊原因，出現(xiàn)了異常，就需要馬上進(jìn)行檢討。

只有從這張總圖當(dāng)中，我們對于12月質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的下降，才會(huì)抱持正確的態(tài)度：就是，我們絕對不能接受因?yàn)樾庐a(chǎn)品上市、因?yàn)橛袃?yōu)惠活動(dòng)，服務(wù)質(zhì)量自然會(huì)下降的這種心態(tài)。

我們?nèi)σ纳频?，就是因?yàn)榻M織的變動(dòng)，因?yàn)榱鞒痰淖儎?dòng)，而造成客戶對我們整體服務(wù)質(zhì)量看法的改變，這種改善對于組織的幫助，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對于單一話務(wù)員的行為改善來的有用的多。

全面質(zhì)量管理，就是管組織，管流程，不能只管單一的話務(wù)員。

畢竟單一話務(wù)員只是組織中最小的個(gè)體，要改變組織，必須從整體著手。

如果你不知道控制圖怎么畫，請參考我前幾期在客戶世界雜志的文章，我有專門的介紹。

全面質(zhì)量管理的具體作法，就是使用控制圖對每天總體質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控和改善，這才是真正質(zhì)量管理的意義。