一、獨特的客服組織架構
每日優(yōu)鮮客服中心在內部稱為“用戶體驗中心”，由2個中心，客服中心和品控中心組成。具體細分為4個大的團隊：
1．一線團隊，包括一線和二線客服：電話、在線、聊天、呼入呼出、投訴處理。
2．內部改善部，除了客服以外的其他業(yè)務團隊，包括質檢、培訓、知識庫、機器人的調養(yǎng)、驚喜客服等。這個團隊會通過用戶來電的投訴數(shù)據(jù)產生聯(lián)想，推動流程優(yōu)化改善、及時止損。
3．外部改善部，是客服部比較有戰(zhàn)斗力的團隊，直接觸及到企業(yè)內部各個業(yè)務部門的問題改善。這個部門與其他部門有著非常高的強聯(lián)動性，目的是把控商品質量及物流配送的服務體驗。比如，某款商品做的不好，每日優(yōu)鮮的客服可以直接下架商品；再比如說物流做得不好，客服有足夠的權限關閉微倉。
4．用戶聲音前瞻團隊，在每日優(yōu)鮮，客服中心也會用做品牌、市場、產品的運營思維做客戶服務。這已經完全顛覆了傳統(tǒng)的客服部門職能：他們會永遠前瞻性地知道每日優(yōu)鮮的用戶要什么、潛在的非每日優(yōu)鮮的用戶在要什么，以及線下的用戶在要什么，什么樣的商品在傳播等。客服部門也會運用產品思維、運營的手段去做一些傳播，比如，做社群、視頻傳播等。
強勢標簽 敢于顛覆傳統(tǒng)客服部門的組織架構， 客服職能不僅僅是做基礎的服務，還帶著品控、品牌、產品等運營手段與思維做用戶體驗和口碑。
二、“任性”的KPI績效考核制度
據(jù)羅瓊介紹，每日優(yōu)鮮的客服部門績效考核，既有“嚴格的KPI制度”，同時又在執(zhí)行“去KPI化”，最終是在 “實行績效精神，反對績效主義”，三種矛盾觀點的結合體質。具體實現(xiàn)是：
1. 嚴格的KPI制度：如果客服員工承諾的給用戶的未處理亦或是處理未閉環(huán)的，將會直接辭退客服員工；
2. 去KPI化：每日優(yōu)鮮的客服考核只看一種指標那就是滿意度，在參評率>50%后，滿意度越高越好；
3. 實行績效精神，反對績效主義：客服部門最終追求的結果是優(yōu)質服務，而不是被結果左右的數(shù)據(jù)。因此，羅瓊會從兩個維度去評定好客服：一是高績效，二是高潛力。不用靜態(tài)的數(shù)字去約束并判定，只要有動態(tài)上升服務結果數(shù)據(jù)，羅瓊就認定這是一位高潛力員工。
強勢標簽 敢于跳出死板的KPI靜態(tài)數(shù)據(jù)考核制度，創(chuàng)新并匹配到適合自己部門的合理、獨特的動態(tài)績效考核完整閉環(huán)。
三、企業(yè)內部自上而下的極度重視
每日優(yōu)鮮CEO徐正非常重視客戶體驗。在公司每周一的例會上，第一個發(fā)言的總是客戶服務體驗中心的羅瓊?？蛻趔w驗中心有最高的話語權，她們可以指出公司內部任何部門的不足。然后企業(yè)最高管理層會認領最難、最影響用戶體驗的那件事去親自解決。因此，客服部門在每日優(yōu)鮮是一個非常有話語權的團隊，也從原來的被動處理變?yōu)閺妱菀I。
公司會給予客服員工極大的權限：用戶的所有信息，客服都有權限調配，客服被授權退款額度也特別高，一線客服日退款額度權限近萬元，最大范圍保護了用戶體驗。
在談到客服中心的“成本與價值”問題時，羅瓊認為：客服中心正在由成本中心向價值中心轉化，而不是向利潤中心轉化。利潤只是一個表象，價值才是最重要的。她還把亞馬遜嚴謹、完整的客服體系工作方法價值論延續(xù)、升級到每日優(yōu)鮮客服管理工作中。每日優(yōu)鮮是一站式服務，一通電話4-5分鐘的時間里即可完成：投訴——解決——退款——款項到賬，首通解決在96%-97%。
強勢標簽 每日優(yōu)鮮的價值觀是：用戶第一。管理層自上而下程度保護用戶體驗，注重服務價值而不是利潤?？头€被允許不斷嘗試更多種可能性，盡管有可能它是錯的。
四、“土豪”式的人員激勵關懷
1．每日優(yōu)鮮客服中心鼓勵基層客服員工的創(chuàng)新力，鼓勵大家及時發(fā)現(xiàn)問題并主動向上或橫向反饋。公司也給予客服員工更多工作場景中的肯定，幫基層員工找到價值感。
2．大促等特殊時期，每日優(yōu)鮮會采用頗有些“土豪”、“原始”的方式激勵員工。如：一次大促時，羅瓊準備20萬現(xiàn)金，現(xiàn)場激勵，給予來源于客服伙伴工作中的優(yōu)秀服務案例高度的表揚。
3．管理者會將公司的信息及時同步給大家，比如經營的數(shù)據(jù)，當天的營收，并告訴客服人這都是你們努力的結果。
4．班組長會給客服員工倒水，租賃輕松熊、溝通外呼按摩師到場服務等為客服伙伴解壓、支持。
5．薪資待遇同行業(yè)內最高。如，一個最普通的實習生客服月工資可以拿到8800元左右，接線量高、滿意度高，就是這么簡單，不會設定冗雜的條條框框。
強勢標簽 給予客服足夠的創(chuàng)新性工作空間，高薪福利待遇與驚喜刺激，及時同步工作結果，并營造肯定客服服務工作價值的氛圍。
五、擁抱智能，引入客服機器人輔助人工服務
每日優(yōu)鮮團隊也在使用智齒的智能客服機器人產品。
羅瓊說，很多引入智能客服機器人的團隊，都會用是否解決用戶問題去評價機器人價值，我認為這是個誤區(qū)。我們摸索了一套獨創(chuàng)的機器人利用價值最大化的方法。在訂單、話務高峰時，我們能調配并保證，智能客服機器人日均充當50個客服員工的人效，滿意度比率大概相當于實習生，這樣的客服機器人我們就覺得挺合格的。我們不會以機器人最終有沒有回答用戶問題而進行價值界定，主要關注的是機器人轉人工后，整體的滿意度百分比。
強勢標簽 在AI應用層面，相信并依靠AI技術、數(shù)據(jù)化運營，并能創(chuàng)新主動地調配AI智能輔助人工，以此把控與分析用戶行為，提高用戶體驗。
part.3
收起心底那份“至暗”
在未來能被人工取代的，或許是不愿意提升能力的你
看完以上每日優(yōu)鮮強勢的客服體系及服務，你有沒有一些觸動？小編通過本期對羅瓊的采訪，歸納了總結了五點驅走客服人心中“至暗”的方法，與大家共享：
一、客服人應重新正視自己的服務角色，要保持該有的強勢服務
順應消費升級，提升用戶體驗。客服人應明白，當下需要的是幫助客戶節(jié)省時間，快速找到解決方案的服務。不停道歉或噓寒問暖的方式已經過時，機械化地提供一堆冗余的自助渠道其實是畫蛇添足。在客戶最需要的時刻，強勢提供解決問題的快速路徑，而不是溫柔地傾聽、詳細地解釋，大概是信息爆炸年代的客服新潮流。要堅持一切以用戶為中心的體驗升級，堅持一切數(shù)據(jù)驅動，用AI更大程度地變革服務體驗。
二、正確看待崗位性質，扎實做好服務工作，也做好自我尊嚴維護
既然我們選擇服務行業(yè)，那就坦然接受服務工作帶來一切，明白服務不是一味地妥協(xié)或忍氣吞聲。在任何矛盾中，要知道客服和用戶永遠不是對立面，一定有雙贏的點。服務客戶的原則是包容不縱容，滿足而不能無度。我們不能取悅所有的人，在實際服務客戶過程中，要堅決對那些出言不遜、蠻橫無理、甚至對客服員工進行人身攻擊的客戶說NO！遠離委屈服務，通過正確的方式維護客服人的尊嚴。就像羅瓊微信簽名中寫道：“不巴結神仙，不歧視妖怪”。
三、做一位情商高的客服人，反而不會做的得很委屈
客服人員的情緒很重要，情商不足是一些客服的硬傷，但情商的高低并不完全由遺傳決定，所以培養(yǎng)情商也應該成為工作的重要組成：
1）了解自我，時刻監(jiān)視情緒的變化，觀察和審視自己的內心是情緒情商的核心。
2）自我管理，主宰自己的情緒變化，使之適度的表現(xiàn)出來。
3）自我激勵，能夠依據(jù)某種工作目標或價值感，及時調動積極、正面情緒走出低落。
4）識別客戶情緒，感受客戶的情緒、需求、欲望，實現(xiàn)順利溝通的基礎。
5）處理人際關系，鍛煉調控自己和他人情緒反應技巧。
以上這些，都需要情緒情商管理，幫助改變我們的客戶服務工作狀態(tài)。
四、保持學習力、給自己賦能：一個不懂生意的客服人，不能算是一個好客服
作為新時代的客服管理人，應該站在更高的視野，用開放的眼界走出客服崗位看待一切，不要做一個安穩(wěn)的客服人。客服管理者給自己充電時，多走出客服去看經營，才會看到、看全客服特殊的服務價值。比如，給自己制定一個讀書計劃，一年讀50本書，10%工具類，30%經營相關的等等，了解企業(yè)到底如何盈利。一個不懂生意的客服，不能算是一個好客服，羅瓊如是說。
五、擁有強勢客服人，必須建立起保護客服人的強勢客服部門
客戶服務不僅僅需要客服人強大自身，客服管理者要明白從管理體制到流程上都要建立起一套足夠強勢的客戶服務中心支撐體系，去支撐我們的客服人。、
【寫在最后】
跟羅瓊聊完，感慨頗多。
“強勢”，字面意義理解可能算不上一個褒義詞，但是在羅瓊和她的每日優(yōu)鮮服務團隊，這個詞卻絕對褒義：它基本等于強大、自信、清晰、穩(wěn)健、有原則、有態(tài)度、有想法……
很多人都在說“服務至上”，但是能做到的團隊其實并不太多。我想，這其中的差異，可能就在客服中心是否強勢上。
所以，你覺得應該如何實現(xiàn)客戶服務人的價值呢？期待與大家一起探討。
