近日，由51Callcenter主辦2019（第12屆）中國客戶聯(lián)絡(luò)中心與大數(shù)據(jù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)峰會( ACCC峰會)于7月26日在北京希爾頓酒店舉行?；顒荧@人社部、工信部、發(fā)改委等相關(guān)單位支持與指導(dǎo)，數(shù)千位行業(yè)管理者嘉賓參加了峰會。 4PS國際標(biāo)準(zhǔn)/CNCBA主席顏曉濱、貴陽市公安局指揮中心110報(bào)警服務(wù)臺主任徐燕、招銀云創(chuàng)資深咨詢顧問陳勇、追一科技商業(yè)與戰(zhàn)略總監(jiān)熊寵喬、58到家家政客服總監(jiān)冀春霞及眾多行業(yè)高管做了精彩演講。

　　58到家家政客服總監(jiān)冀春霞做了主題為“客服團(tuán)隊(duì)搭建與人員培養(yǎng)的思考 ”的演講。

冀春霞 　58到家家政客服總監(jiān) 

　　冀春霞大家好：

　　很榮幸受邀參加此次大會做分享。我今天分享的主題是客服團(tuán)隊(duì)搭建和人員培養(yǎng)的思考。由于過往的工作經(jīng)歷有過多次團(tuán)隊(duì)搭建的經(jīng)歷，所以選擇了這個話題，希望分享的內(nèi)容對大家有幫助。搭建客服團(tuán)隊(duì)是一個從無到有的過程，首先第一步是要確定中心的定位，也就是這個客服中心的核心價值是什么。從分類來講有三類，服務(wù)型的、營銷型的還有同時兼具服務(wù)和營銷的。這兩者的劃分無論從前期的人員選拔還是后期的團(tuán)隊(duì)管理都有很大差異。因?yàn)楸救硕嗄甓际菑氖路?wù)型客服中心管理，接下來會以這個類為例展開分享。這三類的劃分從字面意思也很容易理解，我就不再展開贅述了。特別要提到一點(diǎn)，對于服務(wù)型的客服中心多是成本中心，對于公司的價值難以量化。因此需要管理者在一開始就清晰的認(rèn)知到這個團(tuán)隊(duì)的核心產(chǎn)出不僅僅是被動的解決客戶問題，而應(yīng)該從客戶問題的收集分析上發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品層面的問題，從而推動產(chǎn)品做優(yōu)化和完善，減少問題的發(fā)生。這才是服務(wù)型客服中心最重要的價值，也是它的關(guān)鍵定位之一。

　　完成了定位，接下來就要著手軟硬件的準(zhǔn)備了。這里我總結(jié)為3P+C+S，3P就是people人，process流程和performance績效，C是culture，S是system。接下來逐個拓展來聊下。第一個P的people是最基礎(chǔ)也是最重要的，在這里我們根據(jù)客服中心的組織架構(gòu)來做規(guī)劃。通常有培訓(xùn)、質(zhì)檢、客服專員、客服管理這4個職能。根據(jù)不同職能的工作內(nèi)容要設(shè)定對應(yīng)崗位的人力模型。例如培訓(xùn)、質(zhì)檢、管理崗以及客服專員中的二線崗位都需要有一定工作經(jīng)驗(yàn)的人，這個時候更多的是看這些人的三觀是否和你的團(tuán)隊(duì)互搭，就是我們常提到阿里選人所謂的“味道”。這個也會直接關(guān)乎你后面團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)部分。知道需要哪些人以及是一些什么樣的人之后，接下來就要評估需要多少，這個多和公司的業(yè)務(wù)以及開設(shè)的服務(wù)渠道有關(guān)。

　　在沒有歷史數(shù)據(jù)參考的前提下，建議服務(wù)渠道從單一且遲滯的服務(wù)做試點(diǎn)。例如在線提交這種形式，對于服務(wù)人員的即時回復(fù)要求不高，一方面可以收集FAQ設(shè)計(jì)流程，此外客戶的預(yù)期不高對服務(wù)體驗(yàn)的預(yù)期合理，留給我們更多的時間做接下來的迭代和完善。第三個問題是這些人從哪里招，我曾經(jīng)就職過的兩家公司都面臨短時間內(nèi)需要招聘大量客服人員的挑戰(zhàn)，在這種情況下就不能單純依靠HR一個渠道了，需要開拓例如內(nèi)部推薦、引入第三方人員招聘公司等資源，才可能完成目標(biāo)。有了人接下來就是process流程了，在這里從3個方面著手，服務(wù)路徑規(guī)劃、服務(wù)流程設(shè)計(jì)還有服務(wù)體驗(yàn)提升。服務(wù)路徑規(guī)劃具體到都設(shè)置哪些服務(wù)入口，對應(yīng)的都有哪些自助以及人工的節(jié)點(diǎn)，拿電話為例，IVR怎么設(shè)計(jì)，如何引導(dǎo)能更清晰。服務(wù)完成后如何獲取客戶反饋，也就是滿意度采集。服務(wù)流程規(guī)劃則要結(jié)合公司業(yè)務(wù)，對問題做分類，哪些問題需要升級處理，這里的升級分為內(nèi)外部兩種，內(nèi)部升級需要設(shè)置二線人員，外部升級涉及跨部門協(xié)作。員工需要通過流程清晰的知道這些問題的處理動作和要求，同時為了給客戶更規(guī)范的服務(wù)體驗(yàn)，對于話術(shù)要編輯腳本，作為員工服務(wù)的指導(dǎo)手冊。有了路徑和流程，好的服務(wù)一定要持續(xù)的提升服務(wù)體驗(yàn)，而根本上關(guān)乎用戶體驗(yàn)的是產(chǎn)品，所以需要花更多的時間和心思在跨部門協(xié)作、問題輸出也就是用戶之聲的收集最終推動產(chǎn)品優(yōu)化。

　　我曾經(jīng)在玩蟹科技一家手游公司就職期間，就做過這類相關(guān)的輸出和推動也是效果最理想的，例如用戶大量反饋充值后不知道哪里領(lǐng)取獎勵，根本源于前端指引不清晰，我們和研發(fā)團(tuán)隊(duì)溝通并推動了指引的優(yōu)化，非常明顯的降低了咨詢量提升了用戶體驗(yàn)。第三個p是performance，有人了也有流程了那接下來面臨的就是如何管理，怎么讓員工服務(wù)好每個客戶，怎么讓團(tuán)隊(duì)處于最優(yōu)的運(yùn)營狀態(tài)。在這里分團(tuán)隊(duì)指標(biāo)和個人指標(biāo)兩部分。團(tuán)隊(duì)指標(biāo)是考核團(tuán)隊(duì)成績的關(guān)鍵，而團(tuán)隊(duì)成績都是靠一個個員工達(dá)成的，因此員工的績效直接決定了團(tuán)隊(duì)的績效。這兩部分有直接相關(guān)性，從指標(biāo)分類上也都分為數(shù)量、質(zhì)量、效率三類，團(tuán)隊(duì)要多一項(xiàng)成本指標(biāo)。數(shù)量即服務(wù)量，也就是干了多少活兒。質(zhì)量就是服務(wù)的好不好，在這里最常用的是客戶滿意度，但首次解決率相比滿意度會更全面。因?yàn)橐淮谓鉀Q不僅會帶來客戶滿意還能減少重復(fù)咨詢量從而降低服務(wù)量，節(jié)省成本。所以這個指標(biāo)嚴(yán)格來講是質(zhì)量和成本合二為一的綜合指標(biāo)。

　　時效方面團(tuán)隊(duì)指標(biāo)要關(guān)注響應(yīng)和解決時效，以電話為例服務(wù)水平也就是N秒接通率是行業(yè)內(nèi)最常見的考核指標(biāo)，而在線服務(wù)則要看首次響應(yīng)時長，同時每個服務(wù)的用時是多久即平均會話時長。團(tuán)隊(duì)的成本指標(biāo)，我們最常見的有每通電話成本、員工利用率以及員工占用率。后兩個直接可以說是間接成本，它考核的是排班、現(xiàn)場管理兩項(xiàng)工作。人員達(dá)到最優(yōu)配比和最合理的利用，才能控制中心成本。system是我們要用到的系統(tǒng)，剛才那些都是軟件，那這個就是硬件。系統(tǒng)方面要考慮客戶信息查詢、服務(wù)記錄留存，也就是常說的crm管理的基礎(chǔ)。此外團(tuán)隊(duì)管理方面需要的數(shù)據(jù)報(bào)表和實(shí)時監(jiān)控工具也非常重要，包括可以提供給客戶還有內(nèi)部員工使用的知識庫。工欲善其事必先利其器，這些系統(tǒng)工具的支持對于服務(wù)以及管理的效率起到非常關(guān)鍵的作用。

　　最后是權(quán)限管理以及風(fēng)控機(jī)制，不同的人員需要給予不同的權(quán)限，一方面考慮服務(wù)的效率和體驗(yàn)，同時對于風(fēng)險(xiǎn)要有合理評估，更多的需要系統(tǒng)有風(fēng)控預(yù)警和管理。在這方面我們不能依賴于相信人，而是要通過系統(tǒng)、工具以及流程完善防止風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。最近我的團(tuán)隊(duì)就出現(xiàn)了一個典型案例，員工有給用戶直接發(fā)放優(yōu)惠券的權(quán)限，但系統(tǒng)方面存在漏洞，我們通過人工核查發(fā)現(xiàn)了員工舞弊的問題。因此我們把系統(tǒng)預(yù)警提上了日程推動盡快的完備。最后是culture，也就是文化。團(tuán)隊(duì)的文化來自于團(tuán)隊(duì)氛圍、個人心態(tài)和習(xí)慣養(yǎng)成，而員工心態(tài)和良好習(xí)慣的養(yǎng)成決定了團(tuán)隊(duì)氛圍。如何培養(yǎng)員工的良好心態(tài)和習(xí)慣呢，四感是關(guān)鍵：成長感、成就感、參與感和認(rèn)同感。如何讓員工在團(tuán)隊(duì)獲得這四感是管理者的核心工作。我將在接下來的人員培養(yǎng)著重展開。

　　第二部分如何做人員培養(yǎng)，主要包括三部分：培訓(xùn)體系的搭建、員工賦能以及晉升正常通道的打通。培訓(xùn)體系就包括兩部分，新員工培訓(xùn)和在職培訓(xùn)，新員工培訓(xùn)要側(cè)重理論和實(shí)操的結(jié)合，我過去帶團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，很多時候新員工流失高是因?yàn)榇鞌「?，而挫敗感源于對技能掌握不夠，根源就是培?xùn)階段的理論多實(shí)操少。因此一定要讓新員工加大實(shí)操部分的培訓(xùn)，多練習(xí)才能保證上崗后的適應(yīng)力。在職培訓(xùn)則要多以技能、業(yè)務(wù)知識更新為主。而這部分建議多做案例分享，每個案例無論好的不好的都是最接地氣的，也是最能給員工收獲的。接下來談?wù)剢T工賦能，來到家的這半年我著力在首次解決率的提升，而這個動作帶來超乎我預(yù)期的是員工的反饋，他們由原來對一通服務(wù)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷σ粋€客戶的一個問題負(fù)責(zé)，不僅降低了重復(fù)來電量，更是帶給了員工成就感和價值感，提升了他們的工作積極性。

　　因此怎么讓客服從傳話筒變?yōu)檎嬲o客戶解決問題的人，是每個管理者的責(zé)任。相信大家對于馬斯洛需求論都不陌生，通常我們認(rèn)為只有滿足了底層的需求才可能有更高的追求，但事實(shí)上在這里我們都有一個誤區(qū)，覺得員工工作不好是因?yàn)樾劫Y低，那如何解釋焦裕祿這類人物的存在，他們因?yàn)樽晕覂r值實(shí)現(xiàn)而忽略物質(zhì)的需求是多么不可思議。其實(shí)馬斯洛理論還有更深層次的解讀，也就是當(dāng)一個人在自我價值和尊重方面獲得的多，反而會降低底層的關(guān)注和需求。相反如果在上層達(dá)不到滿足，那么就會在底層拼命索取。例如一些貪官，為什么要貪污那么多錢呢，是因?yàn)樵谏蠈記]有任何感知和收獲。所以，當(dāng)我們的員工和我們說工資太低太累的時候，我們要反思的是這份工作是否給了他成長，讓他有價值感？答案多半是否定的。最后是員工晉升通道的打通，對于員工職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃是部門一把手要考慮的，例如輪崗、內(nèi)部的晉升、外部人才的輸送，員工只有感受到成長并能看到成長空間，才會被激勵，所以管理者一定要把員工的培養(yǎng)作為重中之重的工作來做。

　　以上是今天給大家分享的全部內(nèi)容，希望可以給大家一些幫助。感謝大家的聆聽。



　　如下為大會現(xiàn)場演講實(shí)錄，如需完整觀看所有內(nèi)容，請登錄--http://www.qianlongyuan.cn/2019city/。

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