近日，由51Callcenter主辦2019（第12屆）中國客戶聯(lián)絡中心與大數(shù)據(jù)應用產(chǎn)業(yè)峰會( ACCC峰會)于4月8-9日在上海陸家嘴國際會議中心舉行?；顒荧@人社部、工信部、發(fā)改委等相關單位支持與指導，多地政府組團參加，數(shù)千位行業(yè)管理者嘉賓參加了峰會。 4PS國際標準/CNCBA主席顏曉濱、惠普副總裁周信宏、百度搜索服務聯(lián)絡中心總經(jīng)理吳建偉及眾多行業(yè)高管做了精彩演講。

英國劍橋心理咨詢管理協(xié)會注冊咨詢師/組織心理專家董如峰做了主題為“組織行為的心理分析”的演講。

董如峰 　英國劍橋心理咨詢管理協(xié)會注冊咨詢師/組織心理專家

董如峰：我跟大家分享這個主題，我是前年來過這個大會，當時分享的內(nèi)容是情緒勞作行業(yè)的情緒管理，我們呼叫中心的員工，就是屬于情緒勞作行業(yè)。為什么這么定義呢？他的態(tài)度和情感反應是有要求的，你在工作當中不能想怎么樣就怎么樣，你不能隨著自己的性子來表達你的情緒和情感。一般我們把這個就稱為情緒勞作行業(yè)，這個對人的情緒情感的這種要求是很高的。

我記得那次跟大家分享幾個關鍵點再重復一下，那個相關性更高，今天這個主題我不知道跟大家的相關度有多高，這個對管理者更有意義。

當時我們分析情緒勞作行業(yè)的員工，我們可以充分支持，但是不能過度激勵。你可以充分給他工作方面、知識方面、情感方面的支持，但是你不能過度激勵。什么叫過度激勵，舉一個不太恰當?shù)睦?，我們?jīng)常走在街邊看理發(fā)店員工在喊口號，那是過度激勵，那個不太適合我們這個行業(yè)的成員。為什么？你大腦受不了，如果你在那個時候把大腦活動水平激發(fā)起來，那么在一天的工作當中就是這樣往下走的曲線。

當時我記得我們提到可以給他充分支持，但不要給過度激勵，這是第一個跟大家講到的。還有盡量內(nèi)化激勵減少外化激勵，經(jīng)常有這種外化激勵容易產(chǎn)生很多問題。

我舉個例子，小孩往前走有一個門，開門以后發(fā)現(xiàn)后面還有人，小孩懂事就把手放在門擋著，那個人過來再把手松開。這個時候外化，激勵父母就會說你真懂事，真好真棒這是外化激勵，這個激勵多了以后小孩再做這種所謂好事的時候，他會有無意識期待會抬頭看看你希望你一個評價。隨著外化激勵減少，他的利他行為就會減少。內(nèi)化激勵你可以蹲下來問問他為什么這么做，讓他自己想一想。

這個平移到我們呼叫中心工作是什么呢？我們應該讓更多來自于精神層面的激勵和反饋，來自于他良好的服務所得到的客戶評價以及工作當中體驗到的價值感，這樣的話就能有效降低他們的情感情緒消耗，要不然他們的情感情緒消耗是很大的。

我們?nèi)ツ曜瞿澈娇展镜捻椖?，空乘人員跟呼叫中心工作人員性質一樣，一個航班飛下來，消耗很大，最后他們自己總結經(jīng)驗要想消耗小，就必須發(fā)展出一種技能，叫表演性技能，演的很客氣，這樣內(nèi)心會好一點。表演一次行、兩次行，多了也是消耗，所以他們的離職率，因為情緒問題帶來的服務方面的投訴特別大。我們?nèi)ツ曜隽怂麄兊捻椖?，做完以后效果特別好。一會兒有時間我匿名適當?shù)暮唵畏窒硪幌?，這個放在班組管理當中是有用的。

今天的話題有點大，組織問題的心理分析，我們再看組織也好，管的班組團隊也好，我們有新的視角，心理學視角，這是一個很不一樣也是一個很有意思的視角。我從個人案例跟大家切入，有些案例很有意思，我們說計劃能力。我們的呼叫中心工作人員可能不太需要計劃能力，他們都是被動的在工作，被動的工作多一點，這個我去年也分享過，被動的工作容易給他們帶來失控感，他對他工作沒有過多的可控性，也容易讓他們有情緒。

我們說計劃能力，從我們管理學的角度來講，計劃能力可能跟你的目標，任務分解，資源匹配，過程管理，風險管控最后達到目標有關系，但是我們做了很多項目我們發(fā)現(xiàn)有一個有意思的現(xiàn)象，并不是所有企業(yè)都這樣，有些企業(yè)是這樣。

比如說某一個我們服務過的公司，高層經(jīng)常出現(xiàn)什么情況，我今年預算我管理成本是這些，弄著弄著管理成本就增加很多，然后他們也做了很多管理培訓，結果發(fā)現(xiàn)還是不行，后來那個人力資源總監(jiān)是北師大學心理學的，他們說你們搞這個來試一試，但是不給錢。不給錢我們也愿意，這個東西很新，很多企業(yè)還不愿意讓你去搞，企業(yè)也擔心你把我搞的亂七八糟。后來我們發(fā)現(xiàn)特別有意思的事，這個概念大家不陌生，人有一種能力，延遲滿足能力，源自一個心理學實驗，這個實驗也受詬病，心理學的年頭太短了，所以很多理論在不斷被推翻，很多實驗不斷被質疑，我們需要的是實用性，學術方面的爭論可以先放一放。

這個來自于一個實驗，把3、4歲小孩放在一個房間里，裝攝像頭看著他，桌子上擺著蛋糕，實驗室人員說我出去一會兒回來，如果你忍住不吃回來多給你幾塊，有的孩子就繃著，有的孩子拿起來舔，有的孩子就吃了，他們跟蹤研究發(fā)現(xiàn)忍住不吃的孩子到青春期成為問題兒童的概率要低，到工作當中他們成功的概率要高，這就是延遲滿足能力，在職場主要表現(xiàn)在計劃當中。

這個過程當中發(fā)生問題的時候，你就會發(fā)現(xiàn)延遲滿足能力差的孩子表現(xiàn)出高焦慮的狀態(tài)。人一焦慮就愛產(chǎn)生無意義行為。比如說我焦慮的時候干很多事，抽著煙，看著視頻，聊著微信，吃著瓜子，寫著稿，只有一件正事就是寫稿，但還是寫不下去，其他事對寫稿無意義，但是對焦慮有意義。這個放在工作當中很可怕，我們公司高管，計劃受挫的時候焦慮不安然后跟老板說人不夠，資源不夠，他說資金不夠，跟老板要錢，他還對下屬特別霸道控制，管理成本一下就增加了，如果我們沒有心理學的視角可能我們想不到，我們可能真的覺得計劃有問題，市場變了，我們增加點投入是不是會好一點等等。

這就是一個心理學視角，大家知道這個延遲滿足能力很有意思，延遲滿足能力后來在某項算是體育運動當中，被廣泛準確體現(xiàn)出來。原來這項活動跟成功身份相關，現(xiàn)在不是了，高爾夫，高爾夫很訓練延遲滿足能力，還有很多。人都對對秩序的破壞性，你建立一秩序，我就想破壞掉，滿足這種破壞欲，人們就發(fā)明了保齡球，擺的整整齊齊非得打散了。還有攻擊性，為了釋放攻擊性就有拳擊。

我們有一套測評系統(tǒng)叫MPT心理資本測評系統(tǒng)，一個人的高成就不管男人女人工作崗位，一個人的高成就往往跟他的攻擊性有關系，各位盡量釋放你的攻擊性，人得有一定的攻擊性，攻擊性另外一個表現(xiàn)就是掠取性。

這是一個案例計劃跟延遲滿足能力有關。

我再跟大家說一個案例，一個交通行業(yè)做射頻芯片的朋友，那個人技術上很厲害，他參觀了什么東西那些設備，不是太復雜的回來可以做出來，但是這個人不能好好跟人合作，一個香港老板跟他合作，分四階段給他錢，每個階段快拿到錢的時候，他都鬧，各種糾結各種鬧，后來香港老板也還算是有耐性，產(chǎn)品做完了，他說打死也不再合作了，技術行，人不行，香港老板的感悟。大家也記住這句話，一個組織里面也是，人的問題有時候先于任務和技術問題，人的問題不解決，早晚要出事。他就去創(chuàng)業(yè)了，他跟他兩個同學做交通行業(yè)中一個定位的一個東西，然后就開始融資，融資的時候他又犯病，誰想給他錢他覺得誰是敵人，他老說馬云爸爸的話，不要被資本綁架，一個創(chuàng)業(yè)者要保持自己的獨立性，氣的兩個合伙人把他押送到我這來。他跟我看腳尖，晃了六次，一次咨詢一個小時，他晃了六次，你們體驗體驗什么感覺，可焦慮了，我就安慰我自己，反正他交錢，愛怎么晃怎么晃，晃到第六次他就忍無可忍了，他說我也很納悶，我老婆說我慫，人家投標我們擺著酒各種關系都搞定，準備一宣布結果我們就喝慶功酒，結果突然一宣布結果沒有中標，別人很沮喪我很慶幸。還有一個問題，每次快成功錢快到我這里的時候，我總不自在。后來我就理解他了，這哥們是農(nóng)村孩子，小時候很窮，印象最深的幾件事，第一件事上初二不敢回答問題，因為屁股上有一個補丁，他說我媽也是你挑一個跟褲子一個顏色的，還不是一個顏色，他一站起來就感覺有人笑話他。第二個事畢業(yè)的時候買一個本說你給我寫一個留言寄語，一點頭就暴露年齡了，還照點照片簽上名字送，他不行，那本挺貴的，帶鎖的本挺貴的，照照片也挺貴，他沒有錢，就爭取上課前進教室一下課就跑。第三件事因為45塊錢學雜費，他父親騎自行車出去借沒有借來，他感覺父親臉色不對。他就發(fā)誓，一定要成為有錢人。但是，為什么錢來的時候他老往外推。

你們別笑他，你們想想自己，你跟你想要的東西是什么關系，比如說我天天說想要這個想要那個，你跟那個東西是什么關系，那個情感重要很重要。

后來我們給他分析，潛意識里面工作原理很重要，對什么東西有什么感受，就這么簡單。感受好就聚，感受不好就推，感受好就愛，感受不好就恨，推開。你說那個錢帶給他是什么感覺，內(nèi)疚、羞愧，他潛意識就建立這么一個鏈接，錢、內(nèi)疚、羞愧。但他意識層面是我想要錢，對不起，你意識層面的動力不太管用，錢到了他老無意識的拒絕那個機會，你們想想你們有沒有，再想想你們有沒有在管理員工的時候讓他對咱們企業(yè)的目標，產(chǎn)生是超過他能承受的壓力感。他對目標是反感的的時候，所有的行為你管起來就去費勁吧，管理成本特別高，叫實際生產(chǎn)效能等于潛在生產(chǎn)效能減去過程損耗。你那個過程損耗就特別高。

你們要想掙錢就回去天天拿一百大鈔看，我喜歡你，看出感情來了錢也就來了。

延伸一點，在家里教育孩子也是一樣，不要對孩子對某些事物從小產(chǎn)生反感。那個車就是好，保時捷就是好，你們家孩子去摸，這個東西有什么好的，不要建立這種反感，這個意義很大。

我給大家說一個心理學實驗，語言或者有些公司的slogan，那個東西對人的影響特別大，在一個學校做這個實驗，我忘了誰做的，讓他們的管理員去挑這些人，高競爭性，高競爭傾向還有低競爭傾向，高競爭傾向和高合作傾向的，挑完之后把這些人一混分兩組，然后為了避開競爭和合作這么明顯的詞匯，這組命名為華爾街團隊，這組命名為社區(qū)團隊，同時執(zhí)行一項任務，你們知道最后結果是什么？管你是高競爭還是低競爭傾向個體，命名為華爾街傾向的那個團隊表現(xiàn)出來的競爭性人數(shù)占三分之二，命名為社區(qū)名稱的團隊，表現(xiàn)出來的競爭占三分之一，大家能理解吧。

在很多時候，你組織定義的那個東西，它能夠影響到個體內(nèi)在的傾向或特質，這個影響是很大的。

還有一個實驗，更有意思，中間拉一個簾擋上，這邊的朋友看這邊屏幕，那邊看這邊屏幕，這邊寫上蠕動、緩慢、磨蹭，這邊寫上跳躍、迅速、飛馳、飛奔、快速，什么都不說讓你們看十分鐘，簾一拉你們出去吧，發(fā)生什么情況，這邊著急，這邊慢騰騰的，這就是文字影響力。你說出來的話，貼墻上的東西有影響力，包括你的名字，老叫老叫也有影響力。

你給企業(yè)團隊起名的時候要注意，它的引導性是很強的，還有企業(yè)貼在墻上的標語要注意，引導性很強，但是受中介因素的影響，干群關系好的話，那個標語起正向作用，干群關系不好的話，那個標語起反向作用。

這就牽涉到今天的內(nèi)容，我們看看PPT，什么叫做組織心理學，組織心理學觀察企業(yè)的角度是什么，大家可以把組織擴大到企業(yè)群體、社區(qū)，也可以縮小到你的團隊，超過三個人就行，超過三個人在法律上叫什么，團伙。

它的角度就是人的角度，它觀察分三個維度，第一是組織領導者的人格對組織的影響，什么領導帶什么兵，你去京東就可以感覺到劉強東的味道，華為就是馬云的味道，他們雖然有很科學的管理體系，但是這個科學管理體系和理念對領導者人格對管理的影響的干涉效果很小，沒有那么大?，F(xiàn)在有些組織嘗試扁平化的管理，我不知道效果怎么樣，我們上次去一件互聯(lián)網(wǎng)公司開會，他們說我們組織無邊界，沒有邊界就是沒有部門之間的界限，全是平的，沒有員工、老板、部門經(jīng)理，開了一次會我還沒有感覺，再開會我再感覺感覺，無邊界到底是什么樣，我能感覺里面小伙伴活力確實很強，每個人好像都可以去講自己。有的企業(yè)不是，你采訪領導的時候，領導的特點就是聽，少說，搞的你壓力很大，你采訪中層的時候，中層就是各種抱怨，你采訪基層員工的時候他似乎對企業(yè)的理解和企業(yè)問題把握比老板還清楚，說的頭頭是道。你把這些人湊一起，你就發(fā)現(xiàn)底下人不說話，中層看這看那，高層就侃侃而談，還是不一樣，這是組織領導者對組織的影響，我發(fā)現(xiàn)這個大家不否認，國家這樣大型的組織都是這樣。

第二由個體形成組織后的動力系統(tǒng)。這個可能不太好理解，我給大家舉例子，我山西一個朋友是電力系統(tǒng)是一個頭兒，他來北京有一次我請教他個問題，我們這個行業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗少，不跟大家一樣，大家在第一線感同身受東西多，我們就得問、就得學、就得看文獻，唯一實戰(zhàn)在企業(yè)里面做顧問的案例，還有自己小公司，自己小公司人不多，借鑒意義也不大。我問他做企業(yè)最重要的是什么，他連考慮都沒有考慮，他說分配，他說分配好了很多事情就沒有問題，這個分配是廣義，不但指這個（錢），大家去琢磨琢磨。第二我又問了一個問題，我說你喜歡拍馬屁的員工嗎，這哥們連考慮都沒有考慮說喜歡，我說為什么，他說你看11個人技術團隊，他是帶頭人，他也是從車間上來的，他說你知道我多痛苦嗎，我說怎么了，他說你知道搞技術的哥們什么特點，就耿直，管你領導不領導，就奔著事就去了。他說他給他們每個人發(fā)了一個索尼那個一擦就沒有了的寫字板，每次我開會講話他們都低頭記，然后記完以后挨個反駁，說自己領導權威完全樹立不起來，他說我很苦惱，說這個時候出了一個好哥們拍馬屁的，說中間出一個哥們老拍我馬屁，那十個哥們一看這家伙不干正事老拍領導馬屁，他們就開始攻擊那個哥們，他說我很輕松了，他們互相一攻擊我輕松了。請問，那哥們就真的就是拍馬屁的坯子嗎？不一定，他或許有拍馬屁的潛質。但是那個系統(tǒng)需要一個出來拍馬屁的人變換一下系統(tǒng)的動力，如果再不變，那個系統(tǒng)沒有辦法工作了，領導被干死了。領導有一項責任就是被底下人攻擊，不明著攻擊你，你暗地里也會挨罵。這是組織動力系統(tǒng)催生的。

比如你老去挖人，空降，挖過來不一定活得了，這個人在A企業(yè)干的好好的，你放在你的土壤里，死的很殘，水土不服，在那個系統(tǒng)里面那個氛圍催化了那些行為，到你這個系統(tǒng)完全不一樣，而且他融進來還費勁。系統(tǒng)有動力，一個聰明管理者被空降到一個單位的時候，他什么都不干，但就有傻傻董事長，說你抓緊出業(yè)績，他要等熟悉那個動力才會工作。

再有組織作為整體有發(fā)展變化規(guī)律，組織像人一樣。

組織領導者人格對組織的影響，組織是領導者人格的放大器，意思就是你領導什么特點你組織就什么特點。我有一個哥們原來在統(tǒng)計局工作，搞數(shù)據(jù)統(tǒng)計，后來自己出來單干一個公司，在北京亦莊，有一定的固定客戶和業(yè)務，他每年旱澇保收，有那么幾百個收入也可以了，他自己有沒有什么雄心壯志，一開始成立這個公司的時候招的都是年輕人，生龍活虎的人，你一去他們公司感覺真到了天堂一樣，他特和氣，他像儒家說那個君子，一點都不爭，讓你很舒服，舒服的難受，因為他過度的禮貌。在心理學上說你對一個人過度禮貌就是攻擊，你們想想一個人對你過度禮貌，你什么感覺，他不想跟你親近，就感覺很別扭難受，結果后來他真是那樣，他下面的年輕力壯小伙子小姑娘都走了，在他這里感覺沒有沖勁。后來換了另外一波人，兩類人組成，第一類人是退下來的教授，第二類人家里比較有錢的太太們，工作的可好了，沒有競爭很和諧，他也不求什么發(fā)展，就這個領導就帶出這樣的團隊這樣的氛圍。

帶出這樣團隊氛圍的人里面，跟這個氛圍相融的就留下來了，跟這個氛圍不融的就走了。還好他也不用去做銷售，他有固定業(yè)務，在他那里很舒服，我有時候壓力大了就去那里待一天，緩解壓力。

這個影響分為兩大部分，這部分是潛移默化的，領導的處世習慣、價值觀、邏輯，直接形成組織文化，不管你有沒有科學化管理理念及以此建立起來的科學組織體系，有這個會好點，但是我觀察也沒好到哪去。

上面這個是經(jīng)過N多驗證的，這幾個我著重跟大家講一講，這個在管理團隊的時候是有效的，這塊有很多文獻在支持這個東西，但是每個文獻寫的都不清晰，它不聚焦，這個是受約束的權利行為能夠增加你的管理效力。

簡單來說，你公司有規(guī)章制度、有規(guī)則，那個規(guī)則不要直接拿去管員工，你如果拿規(guī)則直接管員工，這個團隊就容易僵化、固化沒有活力，那樣的管理者誰都可以當，正常的邏輯是這樣的，制度管自己，自己影響員工。制度走向是這樣的，你不能拿個制度去管你的員工不行，這個順序不對，你應該管自己，通過自己的行為影響員工。

我們做某汽車公司的一個項目的時候，辦公室禮儀很差，那個年代起來搞汽車的人都是比較粗放一點，結果他自己打電話說著說著急了，西裝就脫了，襯衫也解開了扣子，直接沖進辦公區(qū)，大家都看到了他的形象。這樣你怎么管員工，管不了。

大家記住這個任何規(guī)則你定制的規(guī)則規(guī)矩是管自己，讓自己去影響員工，這是良性的管理循環(huán)，把權利關在制度的籠子里，其實就是這個意思

第二清晰行為底線，只要有人就有辦公室政治，但是可以減少，明確清晰行為底線你的人知道哪些是不能碰的，觸及底線誰都不行，你有這個的時候，你就發(fā)現(xiàn)你的員工不再探索你的邊界，開始探索工作，向外探索。比如說你是一個團隊領導者，你沒有明確的底線，AB員工來找你的時候，你呈現(xiàn)的是這么一個狀態(tài)，CD員工找你你呈現(xiàn)那么一個原則，好幾個原則，辦公室政治由此產(chǎn)生，就是從細微之處滋生，滋生以后就不好管理。

大家看過孫紅雷演的電視劇《好先生》嗎，他進后廚干的第一件事就是把后廚的人換了，組織動力也有這么一招，你想破壞原有組織動力最好的方法最快的方法就是換人，人換了原有組織動力就會被破壞掉。他也那么做了，第二個他講話的他說你們聽好了，這塊地盤是我的，我是這的閻王，你們是這的小鬼，干活之前立兩條規(guī)矩，吃喝可以，不準帶走。第二條規(guī)矩，你們做的菜譜是我的，陸遠的，不許隨便改。有了這兩條底線，其他你去吧，你邊做飯邊吃，沒有關系。你有了底線人家就不再探索你了，就能好好干活，行為才有自主性。員工行為自主性是從明確的規(guī)矩和底限來的，沒有規(guī)矩和底線的員工，沒有規(guī)矩和底線的組織是不自由的，是散亂的。跟孩子一樣，所以他有一個家庭事業(yè)互溢理論，家庭管好企業(yè)自然可以管好。

小孩吃糖的行為，你規(guī)定他晚上睡覺前刷完牙就是不能吃糖，他要想吃你不讓他就哭，你說哭也不行，定好的規(guī)矩就是不能吃，但是我可以理解你的情緒，但糖不能吃。他一直堅持你一直扛著，我觀察過，你就會發(fā)現(xiàn)那個孩子最后放棄吃糖的欲望那一刻他什么感覺嗎？一點不絕望，一點不失望，他很開心。他開心成功管理住了自己的欲望，這是他開心的地方，真是這樣，規(guī)矩等于自由，底線等于自主性。你老想讓你員工有自主性，要自己干活，不是說出來的，說沒用，回頭說你先干這個再干這個，自主性是你有了底線之后的少參與，才慢慢發(fā)展出自主性的員工。

我有一個朋友自己搞創(chuàng)業(yè)公司，有一次聊天，他原來什么都管，企業(yè)由200人到30人，他很頭疼，很大壓力，直到壓力把他壓病了。上次講過，壓力大了人就會得病，企業(yè)也是，企業(yè)壓力大了得企業(yè)病，就病了，必須三個月不能上班，結果奇跡發(fā)生了，三個月不上班企業(yè)效益回升了，搞的他很郁悶，原來自己這么不重要，不管的時候反倒好，不是不管好，而是有時候管太多。

公平公正的態(tài)度這是真正組織動力一個大來源，組織動力有很多其他來源，比如說階級也是來源，目標也是來源，這個很重要的來源，公平性，人對公平正義的需求是天生就有。

耶魯大學兩口子做過一個實驗，實驗是四到六個月小嬰兒，可能詩可以做實驗最小的年紀，再小不能做，再小就只能觀察他，他擺一個桌子小玩偶，三個小玩偶，在玩球，小嬰兒在那看，這時候中間小玩偶在大家玩的好好的時候，就把球拿起來扔了。扔了之后，中間小玩偶開一個盒子，結果旁邊我們稱為C，中間扔球后開盒子的玩偶為B，C就過來不讓B開盒子，A就過來幫著開盒子，把B和A拿出來給小孩選，你們覺得小孩更喜歡哪一個，他用眼睛注射他更喜歡搗亂的還是幫忙的？搗亂的。那個B破壞了人家的游戲，人家玩得好好的把球扔了，所以他得出來結論，人們總是希望破壞規(guī)矩的人受到懲罰。但是這個實驗在繼續(xù)，還往下走了，拿兩種餅干，一個是甜甜圈一個小方塊，小嬰兒都選甜甜圈，讓玩偶B選小方塊，選完小方塊還開箱子，這時候C還搗亂，A還幫忙，最后結果大家都喜歡搗亂的。他得出來結論是人天生具有偏見，希望跟自己選擇不一樣的人得到懲罰。

壓力大的時候，你在那里說，一幫人頂你，就他贊你，你心里無意識對那個人有好感，這就是偏見。

公平公正的態(tài)度對管理者要求很高，你弄的那套KPI，獎評機制一定要體現(xiàn)這套東西。公平里面還有一個叫互動公平，跟員工互動的時候不要高高在上，還有決策公平，決策過程當中信息公開，還有分配公平。

大家再看這句話，管理團隊溝通和凝聚力可以正向預測企業(yè)的經(jīng)濟增速，你的管理團隊你們的溝通和凝聚力可以預測這個。

我們?nèi)ツ陝偨恿艘粋€項目，管理團隊7個人溝通不暢，還經(jīng)常生病，有時候系統(tǒng)會致病。我講一個家庭案例，11歲孩子抑郁癥治不好吃藥，我最早做個體咨詢，吃藥治不好，跑到社會機構，我們發(fā)現(xiàn)很有意思現(xiàn)象吃藥治不好什么規(guī)律呢，父母只要鬧離婚，孩子就抑郁，孩子一抑郁，父母沒有什么精力鬧離婚就帶著孩子看病孩子就好了，好了以后父母又繼續(xù)鬧離婚，孩子又抑郁了。你用這個角度想企業(yè)的員工，想企業(yè)調皮搗蛋的員工，不要定義這個人人品有問題，不一定。你想想他反映了你團隊的什么問題，這是管理者應該有的視角。

第二個維度個體形成組織后夠的動力系統(tǒng)，第一是角色第二是關系，第三是發(fā)展，我得知道我是誰，我得在組織里面有比較舒服的關系，第三是發(fā)展。

角色分職能角色還有功能角色由人決定，從對工作的影響看可以分為任務型角色，維持型角色和阻礙角色，我們做過很多大型觀察團體，咱們大家拉到會場就分成各種任務團隊，我們不是真正的實體，我們就演繹你發(fā)現(xiàn)你演繹出來的形態(tài)跟工作當中完全一樣。很多團隊形成的時候就開始找誰是頭，好像沒有頭就沒有辦法工作了。

這點來講我們離民主還遠著，野生群體非得找個頭，找完頭還不尊重人家攻擊人家，攻擊完之后大家開始做連接，找安全感。找完安全感開始干活，干活有三種角色出來，任務角色這種人干勁十足，還有一種維持性角色，總是幫襯這種人，還有一種是阻礙型角色，老鬧事，還有一種在這塊，將來被淘汰的角色，反倒這個不容易淘汰。

真正你團體的問題要想發(fā)現(xiàn)團體問題就在這個人這里做功課，阻礙型角色，我們有一次形成了一個團體，我就是任務型角色，我指定老板，他當完頭以后我在里面專注任務，這時候一個女同事就開始了，我總覺得咱們這不對勁，每次那個老師去下達任務，女同事就說：總覺得不對勁，老師說哪不對勁，最后聊下來感覺我們幾個是小團隊，她被孤立了，這人的因素出來了，人因素不解決，團隊工作起來各種磕磕絆絆。

在談談權力和權威，每個人都有對權利權威的追求，權利是法定的，規(guī)定你是部門經(jīng)理就有權利，權威是別人對你的評價和感受。美國飛行協(xié)會規(guī)定60歲之后的飛行員機長就要退休，因為發(fā)現(xiàn)他們搞不定權利和權威的問題。比如他當副機長來一個機長年輕的，權利比他大，但是他覺得自己權威不能被挑戰(zhàn)就較勁，后來發(fā)現(xiàn)這個事跟航空事故相關高，就有了這個規(guī)定。你有些員工不好管也是這樣，權利和權威不對等，到你自己身上你覺得管理效率不高也是這樣，你可能有權利，但是你不一定有權威，人家真正愿意服從心甘情愿是權威。
再到鏈接，人在群體當中都有一定的情感鏈接，這個滿足之后開始追求價值，這個在網(wǎng)絡游戲里面體現(xiàn)最徹底，網(wǎng)絡游戲可以完成連接，打怪升級有價值，社會上也是如此。比如有中產(chǎn)階級，有高凈值人群，中產(chǎn)階級最恐懼自己財富保值問題以及自己弄了那么長時間，來爬到中產(chǎn)階級位置上，位置保住的問題。前幾年是焦慮，買單都是3、4線人群，馬上到今年7、8月份，真正開始有的情緒叫恐懼，人群是中產(chǎn)階級和高凈值人群，如果你們可以滿足他的恐懼就可以賺取財富。

這個在公司里面形成的極化和鋼板層，任何公司發(fā)展到一定程度，老員工到一定程度的時候就不愿意干活，他就開始保住位置就有鋼板層了。鋼板層前面是極化，總是一波人往這個極端走，總是出現(xiàn)這種情況，這是作為企業(yè)管理者要注意的。史玉柱解決的時候就談的很堅決，馬云叫這群人為老白兔。

最后一個分享完這個咱們就吃飯了，一個組織作為一個整體有規(guī)律，形成階段、震動階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段、解體階段，一幫人在一起形成一個團隊，誰都不服誰，這是震動階段，最后慢慢互動形成規(guī)范，然后執(zhí)行、解體作為企業(yè)管理者盡量不要讓這一切特別自然發(fā)生，你讓他特別自然發(fā)生叫“潛規(guī)則”，你要讓他震動在你可控范圍，規(guī)范是企業(yè)希望規(guī)范條款運作，你不信組成一個公司什么都不公布，他們也會自然運作，還會選出頭，頭不一定是你，他們有自己的互動規(guī)則，完全不一樣，每個企業(yè)運行著兩條線，一條你覺得可以看見的，還有一條你看不見的，那條線才起決定作用。

大家看這幾條提示，組織的發(fā)展進程總是傾向于先解決人的問題，組織各個階段交織出現(xiàn)并非完全順行，組織的情緒及壓力管理能力對組織的發(fā)展具有逆轉作用，積極情緒消極情緒為比3：1公司積極發(fā)展，解體不意味著結束而是正確處理任務的完成。

我們面對問題的層次：第一級逃避，第二級是戰(zhàn)斗，第三級是責任和目的，第四級是雙贏，第五、六級我記不住了，接近于佛陀的狀態(tài)，達不到也記不住，你平常測的員工沒有壓力的時候，分兩個情景測，一個高壓一個低壓，低壓情景測都在3、4上晃悠，責任、目的、雙贏，但是你在換到高壓情景測完蛋了，全部都到戰(zhàn)斗和逃跑狀態(tài)，戰(zhàn)斗逃跑狀態(tài)互相頂，我來之前剛有一個案例，某集團副總和總監(jiān)，總監(jiān)負責市場，副總負責內(nèi)容，原來也是搞內(nèi)容的，兩個人開始爭，說好的內(nèi)容才是關鍵才是王道，負責市場說市場是關鍵，其實都是關鍵，這個大家都能理解，他倆進入敵對狀態(tài)非得說哪個更為關鍵。

一個好的團隊一定要管理它的情緒，把它的壓力維持在一個相對正常的水平，什么叫相對正常的水平，沒有標準值，你得自己估計，你得看這些人接到壓力之后是否愿意去奮斗干活，那人到底能承受多大壓力呢，對不起，也沒有標準值，人能承受多大的壓力，取決于你給他多少支持，所以它是動態(tài)的，你不要找固定值，這個大家要記住。

還有一個大家看這，這個是洛薩達比例，群體當中積極情緒和消極情緒3：1的時候公司就積極發(fā)展，反過來就完。你消極情緒人占3成，積極情緒占1成，你整個公司就要出事，我們不但要關注他們的情緒，用一些系統(tǒng)或者管理的方法，去緩解他們的情緒還要關注比例。另一個我們會發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)或者團隊的情緒很大一部分受帶領著情緒的影響，情緒的傳染是很快的，往往是從上往下傳，這個要引起大家注意的。

這是我的郵箱和聯(lián)系方式，大家對這方面有興趣的話我們可以交流，組織心理學早就有，但是真正推進去實操不多，需要更多的經(jīng)驗和幫助，謝謝大家，我分享的就是這些。

如下為大會現(xiàn)場演講實錄，如需完整觀看所有內(nèi)容，請登錄--http://www.qianlongyuan.cn/2019/index.html。

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