近日，由51Callcenter主辦2019（第12屆）中國(guó)客戶聯(lián)絡(luò)中心與大數(shù)據(jù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)峰會(huì)( ACCC峰會(huì))于4月8-9日在上海陸家嘴國(guó)際會(huì)議中心舉行?；顒?dòng)獲人社部、工信部、發(fā)改委等相關(guān)單位支持與指導(dǎo)，多地政府組團(tuán)參加，數(shù)千位行業(yè)管理者嘉賓參加了峰會(huì)。 4PS國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)/CNCBA主席顏曉濱、惠普副總裁周信宏、百度搜索服務(wù)聯(lián)絡(luò)中心總經(jīng)理吳建偉及眾多行業(yè)高管做了精彩演講。

中國(guó)大地財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司監(jiān)事會(huì)主席郭敏做了主題為“變革引擎-——科技、組織與領(lǐng)導(dǎo)力”的演講。

郭敏 　中國(guó)大地財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司監(jiān)事會(huì)主席

郭敏：謝謝主持人，很高興來這里與大家分享。前幾次是談的科技對(duì)整個(gè)行業(yè)帶來的推動(dòng)作用。今天我想換一個(gè)視角，接著剛才許總說的，AI時(shí)代一定會(huì)帶來企業(yè)變革，我談?wù)勂髽I(yè)變革的幾個(gè)主要驅(qū)動(dòng)力量，包括科技，包括組織，包括領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)樵谧暮芏嗍菑氖驴蛻袈?lián)絡(luò)中心工作的。十五年前，中國(guó)大地保險(xiǎn)也建立了客戶聯(lián)絡(luò)中心以及后援支持中心，當(dāng)時(shí)我是分管這塊工作的。我知道負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的管理者比較注意流程管理、比較注重標(biāo)準(zhǔn)化。但我希望在新的變革大趨勢(shì)之下，從一個(gè)傳統(tǒng)的管理者進(jìn)一步提升，更具有戰(zhàn)略思維，具備更強(qiáng)的創(chuàng)新能力和推動(dòng)變革能力。我今天主要跟大家分享這個(gè)方面。

首先，我簡(jiǎn)要談?wù)効萍歼M(jìn)步。

2015年政府工作報(bào)告提出互聯(lián)網(wǎng)+的概念到今年政府工作報(bào)告提出智能+，這五年來，科技進(jìn)步是日新月異的，我們進(jìn)入第四次工業(yè)革命開始的時(shí)代。
在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，通過數(shù)據(jù)流、信息流的互聯(lián)互通，打破了人們溝通的時(shí)間和空間限制，突破了行業(yè)的邊界。在“智能+”時(shí)代，隨著ABC(Artificial Intelligence人工智能、Big Data大數(shù)據(jù)、Cloud Computing云計(jì)算)等技術(shù)的不斷發(fā)展，當(dāng)人與物、物與物都可以實(shí)現(xiàn)互聯(lián)，當(dāng)數(shù)據(jù)挖掘與人工智能技術(shù)進(jìn)一步的應(yīng)用，這將對(duì)人們的生活方式和企業(yè)的生產(chǎn)效率都帶來質(zhì)的變化與飛躍，也就是利用更加智能的設(shè)備和技術(shù)、更加智能的信息交互與數(shù)據(jù)挖掘，最終帶來更加智能的生活方式、企業(yè)發(fā)展模式和社會(huì)生態(tài)的變革。

從保險(xiǎn)的角度來看，作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，保險(xiǎn)業(yè)與科技的深度融合，推動(dòng)保險(xiǎn)業(yè)的變革與轉(zhuǎn)型發(fā)展，保險(xiǎn)科技逐步滲透到保險(xiǎn)行業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。一方面，全面賦能傳統(tǒng)行業(yè)，提升保險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和服務(wù)能力；另一方面，突破行業(yè)邊界，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，打造全新的商業(yè)生態(tài)，為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。

在賦能客戶服務(wù)方面，客戶聯(lián)絡(luò)中心成為高度智能化的共享服務(wù)平臺(tái)，打破前臺(tái)和后臺(tái)的邊界，拓展服務(wù)內(nèi)容，線下服務(wù)線上化，實(shí)現(xiàn)服務(wù)和營(yíng)銷的融合。對(duì)外提供多觸點(diǎn)、多渠道、高效便捷的客戶服務(wù)；對(duì)內(nèi)建立客戶數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過咨詢、回訪、智能線上交互，獲取客戶信息，智能化分析挖掘客戶信息，為銷售、風(fēng)險(xiǎn)控制、經(jīng)營(yíng)決策實(shí)時(shí)提供客戶信息數(shù)據(jù)。

我們要記住客戶聯(lián)絡(luò)中心不是一個(gè)簡(jiǎn)單的職能部門，我們要成為高度智能化的共享服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上線下的融合，是企業(yè)與客戶多觸點(diǎn)服務(wù)的中樞，也是企業(yè)數(shù)據(jù)來源的重要平臺(tái)。AI的基礎(chǔ)是什么，是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)可以說是像石油一樣的戰(zhàn)略性資源，而我們客戶聯(lián)絡(luò)中心就是公司最重要的數(shù)據(jù)源之一。

百度搜索直銷營(yíng)銷服務(wù)聯(lián)絡(luò)中心總經(jīng)理 吳建偉 百奕信息副總經(jīng)理魏志勤出席領(lǐng)證

在創(chuàng)新商業(yè)模式方面，首先是以產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新為核心的互聯(lián)網(wǎng)化，再后來是以模式創(chuàng)新為核心的平臺(tái)化，現(xiàn)在是以構(gòu)建產(chǎn)業(yè)體系為核心的生態(tài)化。通過將保險(xiǎn)銷售與服務(wù)由線下遷移至線上，為保險(xiǎn)公司和客戶建立了突破時(shí)間與空間限制的直接交流平臺(tái)，開辟了保險(xiǎn)銷售與服務(wù)的新模式；通過統(tǒng)一平臺(tái)實(shí)現(xiàn)客戶資源共享、服務(wù)信息與需求的共享，使客戶資源價(jià)值最大化，同時(shí)使客戶體驗(yàn)最佳化；通過產(chǎn)業(yè)鏈上下游參與各方深度合作，或者通過打破產(chǎn)業(yè)鏈間的界限，建立生態(tài)體系，為客戶共同創(chuàng)造價(jià)值的。

面談?wù)効萍歼M(jìn)步推動(dòng)組織變革。

面對(duì)日新月異的科技進(jìn)步，企業(yè)如果缺乏快速反應(yīng)、結(jié)構(gòu)靈活的組織架構(gòu)，就很難適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，甚至被快速變化的市場(chǎng)所淘汰。我們可以從前面說的二個(gè)方面，一是從“互聯(lián)網(wǎng)+”與“智能+”的基礎(chǔ)——數(shù)據(jù)資源的獲得，二是從生態(tài)體系的建設(shè)，來看組織變革的必要性。

從“互聯(lián)網(wǎng)+”到“智能+”，體現(xiàn)的是數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)是新的生產(chǎn)要素，是基礎(chǔ)性資源與戰(zhàn)略性資源，是重要的生產(chǎn)力。特別是金融保險(xiǎn)業(yè)，其基因就是信息、就是數(shù)據(jù)，整個(gè)業(yè)務(wù)流程就是信息流、數(shù)據(jù)流。獲取數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、應(yīng)用數(shù)據(jù)的能力，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。由于整個(gè)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程就是信息流、數(shù)據(jù)流，因此打造數(shù)據(jù)治理體系，建立數(shù)據(jù)生態(tài)，是獲取數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、應(yīng)用數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)。在整個(gè)保險(xiǎn)生命周期的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，都涉及數(shù)據(jù)采集與應(yīng)用的問題。例如：在客戶聯(lián)絡(luò)中心，利用語(yǔ)音識(shí)別技術(shù)結(jié)構(gòu)化語(yǔ)音、文本數(shù)據(jù)，通過語(yǔ)義獲取內(nèi)外部各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，并且形成有價(jià)值的信息數(shù)據(jù)，將正確的數(shù)據(jù)、在正確的時(shí)間、以正確的方式傳遞給正確的人和設(shè)備，是數(shù)據(jù)化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。由于涉及到整個(gè)保險(xiǎn)生命周期的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，既涉及到內(nèi)部的、也涉及到外部的合作伙伴、供應(yīng)商的，因此數(shù)據(jù)化就無(wú)法由單一部門完成，需要多部門的協(xié)同，建立跨部門高效的數(shù)據(jù)整合、應(yīng)用平臺(tái)來打造數(shù)據(jù)治理體系，建立數(shù)據(jù)生態(tài)。

美年大健康4PS國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)認(rèn)證啟動(dòng)儀式

打造保險(xiǎn)生態(tài)圈，要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，為各個(gè)參與方和客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)多贏。生態(tài)圈的建立是以各類參與方相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。生態(tài)系統(tǒng)中的參與方各司其職，相互依賴，通過合作和協(xié)調(diào)，共同維護(hù)聯(lián)合體的延續(xù)和發(fā)展。由于利益體眾多，且各方利益訴求不完全一致，經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、企業(yè)文化不同，在合作中充滿著各種挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)組織與系統(tǒng)的復(fù)雜性大大提高。

如果還是采用強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、以職能來劃分工作任務(wù)的官僚組織結(jié)構(gòu)，就很難具備創(chuàng)新精神，無(wú)法適用快速發(fā)展的科技革命；很難在不確定的環(huán)境中承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、做好決策；很難將各類人才聚焦在一起，實(shí)現(xiàn)工作有機(jī)協(xié)調(diào)。為此，需要優(yōu)化組織架構(gòu)，助力企業(yè)變革與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。我們要把過去那種金字塔形的機(jī)械的組織架構(gòu)變得更加扁平，人員組合更加靈活，工作機(jī)制更加高效的組織架構(gòu)，來快速適應(yīng)我們科技的變化，包括要建立事業(yè)部（群），實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利高度統(tǒng)一，確保資源配置的閉環(huán)管理，縮短決策流程，使企業(yè)具備快速適應(yīng)科技變化和市場(chǎng)變化的能力?；蛘咄ㄟ^建立專業(yè)平臺(tái)的方式優(yōu)化管理模式，例如設(shè)立金融服務(wù)公司或科技公司，用于專注運(yùn)營(yíng)“金融+科技”，孵化優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，這樣可以實(shí)現(xiàn)“風(fēng)投激勵(lì)機(jī)制”，提高風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。建立團(tuán)隊(duì)組織，打破部門界限，將各類專業(yè)人才聚集在一起，用項(xiàng)目制的方式開展工作，通過高效協(xié)同的工作，提高工作效率。例如客戶服務(wù)中心作為數(shù)據(jù)梳理，可以打通前中后臺(tái)，組建跨部門的數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)，打造企業(yè)數(shù)據(jù)資源及應(yīng)用體系。

組織變革的重要內(nèi)容有以下幾個(gè)方面。組織形態(tài)：從職能部門到多功能團(tuán)隊(duì)；組織結(jié)構(gòu)：從機(jī)械金字塔結(jié)構(gòu)到有機(jī)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)；組織機(jī)制：從垂直化的被組織、被驅(qū)動(dòng)到——靈活的自主化、自驅(qū)動(dòng)；組織邊界：從邊界明確的封閉體到開放合作的聯(lián)合體；組織成員：從被管理者到合作伙伴；組織文化：從個(gè)體與分工到群體與協(xié)作、從命令與控制到溝通與協(xié)同、從標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行到創(chuàng)意、實(shí)現(xiàn)。

最后一部分，我要談?wù)効萍几锩尘跋碌慕M織變革對(duì)管理能力提出新的要求，也就是打造領(lǐng)導(dǎo)力的問題。

做運(yùn)營(yíng)管理，強(qiáng)調(diào)的是層級(jí)明確、指令清晰，強(qiáng)調(diào)的是高度的執(zhí)行力；強(qiáng)調(diào)是標(biāo)準(zhǔn)化與流程細(xì)化，寫SOP要寫到5級(jí)流程，精益管理要用到6西格瑪工具。當(dāng)然，這些還是我們的工作基礎(chǔ)，包括顏主席所提供的4PS認(rèn)證。但是我們要記住，要適應(yīng)快速變化的科技進(jìn)步，需要讓客戶聯(lián)絡(luò)中心成為一個(gè)平臺(tái)、成為一個(gè)樞紐，為企業(yè)創(chuàng)造新的、更大的價(jià)值，而不僅僅是作為一個(gè)職能部門，我們就需要進(jìn)行組織變革。此外，還要記住，像剛才華為、騰訊介紹的AI發(fā)展，以及隨著像許總所說的小 i 機(jī)器人的發(fā)展，將來許多能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的工作，能實(shí)現(xiàn)流程管理的工作，就有可能交給機(jī)器人去做?，F(xiàn)在有些客服中心的咨詢、回訪，80%的工作由機(jī)器人完成。我們要經(jīng)常思考這么一個(gè)一個(gè)問題：客戶聯(lián)絡(luò)中心是一個(gè)職能部門還是生產(chǎn)部門？是成本中心還是利潤(rùn)中心？AI對(duì)我們客戶聯(lián)絡(luò)中心帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)是什么？在這里面，可以找到變革的方向。

從強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行，甚至比較官僚機(jī)械的組織架構(gòu)，進(jìn)入一種更加扁平靈活、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新創(chuàng)造力的組織架構(gòu)，一定會(huì)給我們管理能力帶來挑戰(zhàn)。在行業(yè)生態(tài)復(fù)雜化、組織邊界弱化、創(chuàng)新層出不窮的環(huán)境下，管理者需要擔(dān)負(fù)起更多前瞻性、協(xié)調(diào)性的工作，并時(shí)刻為組織變革做好準(zhǔn)備，主動(dòng)完成從傳統(tǒng)管理者到促動(dòng)型管理者再到領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的管理者通常都習(xí)慣于采用命令式的管理方法，工作的主要內(nèi)容是發(fā)出指令、建立制度標(biāo)準(zhǔn)，聚焦于事，管理目標(biāo)，關(guān)注效率，也就是正確地做事；促動(dòng)型管理者更愿意使用傾聽、提問的管理方法來促使內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，通過為其他成員提供支持來達(dá)成目標(biāo)，聚焦于人，管理承諾，關(guān)注效能，也就是做正確的事。領(lǐng)導(dǎo)者使用愿景感召人，聚焦于組織發(fā)展，引領(lǐng)變革和創(chuàng)新。

下面想要與大家分享的是，在變革的環(huán)境下，管理者在戰(zhàn)略視野、變革管理、思維模型、角色定位、風(fēng)險(xiǎn)容忍方面的成長(zhǎng)發(fā)展路徑。

作為一名成長(zhǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，需要關(guān)注三個(gè)方面：自我激勵(lì)，充滿激情；投入精力，保持專注，保障效率；離開舒適地帶，抓住機(jī)遇。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)他人，鼓勵(lì)他人行動(dòng)；提高輔導(dǎo)和對(duì)話能力；將關(guān)系建立在信任和情緒管理的基礎(chǔ)上；提供協(xié)調(diào)支持。領(lǐng)導(dǎo)組織，傳播令人振奮的愿景和變革故事；鼓勵(lì)創(chuàng)新和改進(jìn)；為組織獲取外部資源支持。

首先，談?wù)勅绾螐?qiáng)化戰(zhàn)略視野，就是如何從專注于業(yè)務(wù)到聚焦于戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)走入經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)趨勢(shì)放緩、人口紅利消失、新技術(shù)蓬勃發(fā)展的新常態(tài)，我們需要以更廣闊的視野分析環(huán)境，尋找新機(jī)會(huì)。尤其是跨界競(jìng)爭(zhēng)、互聯(lián)網(wǎng)＋帶來的新挑戰(zhàn)，讓我們不得不從跨地域、跨產(chǎn)業(yè)的角度去思考組織面臨的形勢(shì)和未來的走向。在組織內(nèi)部，也要跨出職能邊界，站在戰(zhàn)略的層面進(jìn)行系統(tǒng)性思考。只有各級(jí)管理者共同關(guān)注戰(zhàn)略，才能推動(dòng)組織的良性、持續(xù)發(fā)展。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，聚焦戰(zhàn)略和制訂具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略更為重要。領(lǐng)導(dǎo)者需要將精力盡最大可能地投入到對(duì)戰(zhàn)略的規(guī)劃和思考，在戰(zhàn)略層面建立自己的核心優(yōu)勢(shì)，而不被具體業(yè)務(wù)和日常管理束縛。

在這里，我給大家提供一些資料，大家以后可以找一些書看看。一個(gè)，是IBM的“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”（BLM,Business Leadership Model）， 是一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型分為三部分，最上面是領(lǐng)導(dǎo)力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動(dòng)。下面的兩部分被稱為戰(zhàn)略和執(zhí)行，一個(gè)好的戰(zhàn)略自然會(huì)包含兩部分，要有好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，同時(shí)要有非常強(qiáng)的執(zhí)行。BLM認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、創(chuàng)新焦點(diǎn)、關(guān)鍵任務(wù)、人才隊(duì)伍、組織保障、氛圍與文化等八個(gè)相互影響、相互作用的方面，領(lǐng)導(dǎo)者需要從這八個(gè)方面著手，進(jìn)行戰(zhàn)略的規(guī)劃和落地推動(dòng)。再一個(gè)，是麥肯錫提出了企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的三個(gè)層面：第一層面是“守衛(wèi)和拓展核心業(yè)務(wù)”，第二層面是“建立即將涌現(xiàn)增長(zhǎng)動(dòng)力的業(yè)務(wù)”，第三層面是“創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務(wù)”，麥肯錫認(rèn)為：企業(yè)要保持高速增長(zhǎng)，就必須協(xié)調(diào)好三層面業(yè)務(wù)的關(guān)系。要注意企業(yè)的未來可持續(xù)發(fā)展的情況。一個(gè)優(yōu)秀的管理者不會(huì)只滿足于把80％～90％的時(shí)間精力放在第一層面上，而是將他們超過60％的時(shí)間、精力用于建構(gòu)第二層面和第三層面的業(yè)務(wù)，以保證企業(yè)能永續(xù)經(jīng)營(yíng)。作為一個(gè)客戶服務(wù)部門，我們始終要想到，我們?cè)谧詈诵倪@一部分，客戶服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？未來我們?cè)诳蛻舴?wù)的競(jìng)爭(zhēng)力的培育上面，我們要做哪些謀劃、安排哪些投入？不同層面的業(yè)務(wù)對(duì)管理者的能力要求也不相同。第一層面的業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)高效運(yùn)營(yíng)，要求管理者嚴(yán)格進(jìn)行目標(biāo)管理，這應(yīng)該是大家從事運(yùn)營(yíng)管理最擅長(zhǎng)的；第二層面業(yè)務(wù)客戶導(dǎo)向明顯，要求管理者快速應(yīng)對(duì)；第三層面業(yè)務(wù)創(chuàng)新要求高，不確定性更強(qiáng)，要求管理者能夠突破性地建立新的商業(yè)模式，第二、第三層面，都需要我們相應(yīng)的能力提升。

隨著內(nèi)外部環(huán)境變化，組織競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)已經(jīng)從規(guī)模（穩(wěn)定）轉(zhuǎn)向創(chuàng)新（變革），領(lǐng)導(dǎo)者在完成從關(guān)注專業(yè)到聚焦戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變同時(shí)，也面臨著從目標(biāo)管理到變革管理的轉(zhuǎn)變。“普通的領(lǐng)袖把人們帶往他們想去的地方；偉大的領(lǐng)袖把人們帶往他們不一定想去、但應(yīng)該去的地方”。領(lǐng)導(dǎo)者通過聚焦戰(zhàn)略來捕捉、引導(dǎo)和明確新機(jī)會(huì)，發(fā)起并推動(dòng)組織變革。變革常常對(duì)組織的當(dāng)下業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響，觸動(dòng)現(xiàn)有的利益群體，引起人心的波動(dòng)。如何調(diào)動(dòng)資源，建立組織成員對(duì)變革的信心，將變革落到實(shí)處，將組織推上新的發(fā)展軌道，這是變革的關(guān)鍵所在。作為客戶聯(lián)絡(luò)中心管理者，我們更善于管理目標(biāo)，我們更強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定。但是變革的環(huán)境中，我們要更加強(qiáng)調(diào)如何去創(chuàng)新，如何去推動(dòng)變革，這里面有很多方法論的問題。變革不能是命令式的，要通過描述好愿景，讓全員廣泛的參與。要持續(xù)推動(dòng)，特別在變革落地后，要持續(xù)優(yōu)化。另外在變革過程中，我們一定要注意，特別是我們做運(yùn)營(yíng)管理的，我們經(jīng)常講到流程、制度，我們?cè)谧兏镞^程中，要在制度、流程中間，植入到鼓勵(lì)創(chuàng)新、鞭策改進(jìn)的理念，讓組織不斷自我挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

第二，要有知人之智，對(duì)組織成員的能力有清晰的判斷，不以個(gè)人好惡作為用人依據(jù)。簡(jiǎn)單說就是，知道自己欣賞的能人會(huì)做砸什么，知道能力一般的人能做成什么。量才使用，人盡其才。對(duì)組織成員的能力特征有清晰的概念，將高績(jī)效、高意愿的人員部署在變革的關(guān)鍵崗位，對(duì)整個(gè)組織的變革能夠起到拉動(dòng)作用。同時(shí)在變革過程中，我們要關(guān)注員工對(duì)變革的心理反應(yīng)，焦慮、抗拒、接納、投入，這是正常的心理過程，我們?nèi)绾巫尳M織成員接受變革挑戰(zhàn)，這是變革管理的一個(gè)很重要的方面。

第三，要注意善用方法論。傳統(tǒng)管理的場(chǎng)景下，經(jīng)驗(yàn)常常能夠覆蓋大部分問題，于是管理者見招拆招，摸石頭過河，憑借多年的實(shí)景訓(xùn)練獲得了寶貴的決策直覺。但是當(dāng)下，新問題層出不窮，迅速的變化根本無(wú)法給予試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。管理者們尷尬地發(fā)現(xiàn)，積累了幾十年的經(jīng)驗(yàn)在很多時(shí)候可能不再適用，甚至?xí)璧K我們對(duì)新事物的認(rèn)知，誤導(dǎo)我們對(duì)組織環(huán)境的判斷。尤其是過去靠直覺決策，“拍腦袋”解決問題，往往成了“盲打”，一個(gè)決策出臺(tái)只是想當(dāng)然，是否奏效完全沒有把握。要讓團(tuán)隊(duì)獲得持續(xù)增長(zhǎng)的能力，必須要在多變中抓住一般規(guī)律，有一套應(yīng)對(duì)復(fù)雜問題的方法論，這樣才能最大程度地節(jié)省組織資源，提升決策效率。

提到方法論，可以追溯到17世紀(jì)。笛卡爾被廣泛認(rèn)為是西方現(xiàn)代哲學(xué)的奠基人，他第一個(gè)創(chuàng)立了一套完整的哲學(xué)體系。笛卡爾在《方法論》中指出，研究問題的方法分四個(gè)步驟：1. 永遠(yuǎn)不接受任何我自己不清楚的真理，就是說要盡量避免魯莽和偏見，只能是根據(jù)自己的判斷非常清楚和確定，沒有任何值得懷疑的地方的真理。就是說只要沒有經(jīng)過自己切身體會(huì)的問題，不管有什么權(quán)威的結(jié)論，都可以懷疑。這就是著名的“懷疑一切”理論。2. 可以將要研究的復(fù)雜問題，盡量分解為多個(gè)比較簡(jiǎn)單的小問題，一個(gè)一個(gè)地分開解決。3. 將這些小問題從簡(jiǎn)單到復(fù)雜排列，先從容易解決的問題著手。4. 將所有問題解決后，再綜合起來檢驗(yàn)，看是否完全，是否將問題徹底解決了。

無(wú)論環(huán)境如何復(fù)雜多變，問題如何棘手，系統(tǒng)性思考和解決問題的方法都能夠讓我們?cè)诓淮_定中找到規(guī)律，發(fā)現(xiàn)路徑。也就是我們經(jīng)常說的“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”。通過反復(fù)應(yīng)用，方法論系統(tǒng)能夠形成一套思維模型，在需要的情境下隨時(shí)啟動(dòng)。通過學(xué)習(xí)和應(yīng)用方法論，我們可以不斷升級(jí)自己的決策模式——從感性思維到理性思維：從單純的拍腦袋決策，轉(zhuǎn)化為理性思考。從點(diǎn)狀思維到模型思維：從單維度的點(diǎn)狀思維，轉(zhuǎn)化為多維度的模型思維。建立自己的底層思維框架，打造系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的知識(shí)體系。

第四，要做好導(dǎo)師與教練。隨著組織的去中心化，領(lǐng)導(dǎo)者不再?gòu)?qiáng)調(diào)自己的權(quán)力核心地位，而是更多地?fù)?dān)當(dāng)起團(tuán)隊(duì)導(dǎo)師和伙伴的角色，通過教練式輔導(dǎo)幫助他人釋放潛能、獲得成長(zhǎng)和進(jìn)步。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者特別喜歡發(fā)號(hào)施令、下結(jié)論，因?yàn)橐恢币詠恚蠹移毡檎J(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有足夠強(qiáng)的“決斷力”。但現(xiàn)對(duì)高效主管的要求是：做一名好教練，權(quán)力下放，不事必躬親。提出開放式、未來導(dǎo)向的問題，深度傾聽，善于溝通，讓他人打開心扉，促使員工獨(dú)立解決問題。要幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，關(guān)注員工的成功和幸福，幫助員工，發(fā)展提升團(tuán)隊(duì)實(shí)力。

當(dāng)然，在特定的情境下，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者參與管理的程度是不同的。一般來說，隨著團(tuán)隊(duì)成員的成熟度提高，管理參與度有一個(gè)先提高再降低的過程。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員比較成熟、具備一定的職業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力時(shí)，更多地使用輔導(dǎo)、群策群力、支持、授權(quán)等方法進(jìn)行會(huì)取得更好的管理效果。

最后一點(diǎn)，要通過迭代創(chuàng)新規(guī)避不確定性?？萍歼M(jìn)步日新月異，在這種情況下，我們?nèi)绾我?guī)避不確定性，特別通過迭代創(chuàng)新，快速進(jìn)步。過去我們?cè)谶\(yùn)營(yíng)管理的時(shí)候，我們寫手冊(cè)要寫到很厚一本，很多事情都講求精益求精，追求完美。但在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，我們需要敏捷開發(fā)，迅速應(yīng)對(duì)消費(fèi)者反應(yīng)，然后通過迭代創(chuàng)新，不斷解決這種問題，將創(chuàng)新看作一種過程而非結(jié)果，促進(jìn)產(chǎn)品進(jìn)入“推廣-反饋-再開發(fā)”的良性循環(huán)。我們要用新的方式規(guī)避我們的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)快速進(jìn)步。

今天我就分享到這里，希望對(duì)大家有所啟發(fā)，謝謝大家。


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