紫金保險電子商務部總經理/4PS協(xié)調員吳鳴杰做了主題為電銷八大標準化運營管理體系 的演講。 

 

 

紫金保險電子商務部總經理/4PS協(xié)調員 　吳鳴杰

 

    吳鳴杰：首先，簡單介紹一下我自己：我叫吳鳴杰，現(xiàn)在任職于紫金保險電商渠道部，主要負責公司產品的電話銷售和網絡銷售。

 

    此前，大家更多地分享了客服電話中心、網絡中心所涉及的云技術、人工智能及大數(shù)據的應用。來此之前，我也一直在想，我這次給大家分享點什么？這次我從電話銷售運營角度跟大家分享一下我自己歸納總結并已在實施的電銷八大標準化運營管理體系。

 

    按照慣例，再簡單介紹一下我所任職的公司：紫金財產保險股份有限公司，總部設于江蘇，是一家大型的國有企業(yè)，公司于2009年成立，截止于去年，公司整體實現(xiàn)了歷年盈利與總資產的打平的經營目標，保費年收入突破了50億，實現(xiàn)累計保費收入超過200億；公司主要是以關注民生為經營導向，這一經營方向受到了多方面地關注：一方面，從自身經營成果來看，同時與2000年至2010年期間成立的同業(yè)公司相比，紫金保險無論從經營導向、經營效益均是同業(yè)中的佼佼者，因而吸引了眾多同業(yè)前來參觀、訪問；另一方面，以保險業(yè)為出發(fā)點，在自身經營的同時也獲得了社會中上至政府下至百姓的良好的口碑，起到了社會穩(wěn)定器的職能作用，因此，我們陸續(xù)獲得了一些獎項，如最具潛力保險公司獎，最佳成長性的保險公司獎。這里重點想提的是：2016年獲得了金音獎最佳聯(lián)絡中心獎，2016年最佳創(chuàng)新營銷客戶聯(lián)絡中心獎，對于我們來說也是一個很大的鼓勵。

 

    我們的呼叫中心駐地在揚州（聲谷）信息產業(yè)基地，呼叫中心包括電話中心及電銷中心以及綜合管理室。我們于2012年5月份進駐該基地，已經成立了五年，現(xiàn)在約有500個坐席左右。從2012年5月份到2016年12月份這五年期間，我們部門首次于2016年實現(xiàn)了整體的業(yè)績和經營指標的雙達成，這也是我司電銷業(yè)務發(fā)展的一個理程碑！我們目前的銷售隊伍由現(xiàn)場經理、區(qū)域經理、各項目團隊長、審核質檢構成；同時，我們還擁有較為完善且專業(yè)的培訓體系：培訓主要分為新人培訓、銜接培訓、團隊長培訓、后援培訓；我們把新人的培訓分為新人班和新兵營兩大板塊：現(xiàn)在新人班培訓周期為五個工作日，會有專門的書面考試，合格后進入新兵營；新兵營培訓周期為七個工作日，新兵營主要為鍛煉新人的上線實戰(zhàn)的操作而設立；新兵營結束后，會有全體通關的考試。此后進入銷售團隊后，定期會有新人門診：針對新人的成長，會有詳細的跟蹤表格。銜接的培訓主要是新人周的培訓和錄音分享，團隊長有外部和內部的培訓。同時，我們的活動也非常多，每個月有兩次大早會，每年會組織一期《紫金好聲音》，每周還有銷售活動，趣味運動會，還有應景的比賽：如吃西瓜比賽，大胃王比賽。還有工作之余的活動，比如籃球賽、羽毛球賽等等。電銷中心的口號是：快樂地去工作。

 

 

    這是我們晉級的體系（PPT第9頁），對每個新入職的員工都設有晉升通道，前后線的崗位調整都會有比較靈活的機制，也是希望能夠獎賞分明，公開、公平實行末位淘汰制。

 

    我是自去年2月份接手電商渠道部。對于我來說，跟前任的風格不一樣，前任的風格是籌建、發(fā)展，是開放式的管理。我更希望的是一種標準化的運營管理。來了部門以后我們也進行了專門的討論，電銷中心要發(fā)展、要壯大，從300席到500席，到1000席是需要標準化、體系化的管理。一個動作一盤棋，我們團隊一起來研究。

 

我把我們公司的電銷中心歸納總結成八個標準化的運營管理體系，下面我就將具體闡述：

 

    第一個體系，新人培訓、成長體系：主要包括第一，新人基礎知識培訓；第二，新人的成長、跟蹤、幫扶。分配到團隊以后，定期還會有新人的門診。除了對于新人的門診，后期還有坐席后期定期培訓的固定動作。以及心理輔導的培訓：會請專業(yè)的心理咨詢師進行輔導，疏導大家的壓力，包括上線以后跟第一次接觸電銷的工作，壓力也是非常的大。對于他們的心理會做一些疏導和減壓的工作，包括團隊的文化融合。我們追求的是團隊標準化的動作，每個坐席，每個團隊有自己的個性：有的可能性格內向，有的可能性格外向，不管怎么樣，規(guī)定的管理動作是統(tǒng)一的，但是在團隊的內部還是可以有自己不同的文化，我們也是鼓勵每個團隊有自己的口號、文化理念，去做一些自己特色的培養(yǎng)。我對于這塊的要求也很簡單：第一，新人的培訓要有計劃，新人的成長要有目標。例如新人進入團隊以后，我的要求是20天內要迅速地轉正。當然這里面有一個周期，第一個星期，達到轉正任務的30%，第二個星期再完成轉正任務的35%。對于每個新人的成長要有目標和過程的監(jiān)控：我們從新人班、新兵營，包括到每一個新人坐席都有一個跟蹤表確保做到實時地跟蹤，新人班的培訓還是要因材施教。對于新人班畢業(yè)時的通關率始終保持在98%，因為我們還是希望有一定的淘汰率，不是說所有的人到了公司以后，只要是個人，只要能講普通話就得留下來；第二，新人的轉正率96%。雖然經過了通關考試，經過了一系列的培訓，并不代表他真正的適合干電銷這個崗位，因為電話銷售跟客服中心還是有一些區(qū)別：電銷更多的還是要求坐席加強與人溝通的銷售能力，因此，我們對新人的轉正率也是有一定的要求；第三，新人的座談會，每一期要舉行兩次，都會有明確到時點的具體規(guī)定。對于整體的標準運營管理系統(tǒng)，最主要的是可量化：就是你的要求一定是可量化、可標準化、可固定、可執(zhí)行。新人的門診、新人的座談會，舉行的時點固定，比如說是在新人上線的第七個工作日是第一次，第二十個工作日是第二次。技能提升培訓每個月有一次。做了新人門診新人會反饋：進入團隊以后反饋團隊存在的問題，以及自身在新人培訓時哪些知識點需要再著重加強。我們收集新人門診中新人所反饋的問題，并有針對性的對已存在問題為重點，再次對新人進行提升培訓。

 

 

    第二，團隊日常管理體系。團隊的業(yè)績跟蹤，在之前有一個保費計劃的任務分解;每周會有保費跟蹤提醒;每一天都有日報告;在每個小時都有當日業(yè)務整點通報：包括所有的坐席團隊的業(yè)績，甚至預約量；另外，還有白板的跟蹤，通過白板的跟蹤，讓所有的團隊能夠確保在固定的時間內進行管理的固定動作。團隊崗在日常管理的指導，會有一個專門的團隊長的日常管理手冊：其中包含了隊長開會以后怎么定場；巡場的每段時間區(qū)間；怎樣傳達自己的要求及定時點的宣導團隊的業(yè)績；團隊長每一個管理團隊的具體動作都會在團隊長管理手冊有著明確的指導。

 

    坐席名單撥打行為的分析，這也是很簡單的大數(shù)據應用。尺有所短，寸有所長，每一個坐席都有自己的特點，我們會通過大數(shù)據進行分析，做到人盡其用，我們會單獨拿一些坐席，自身業(yè)務的成功率進行分析，幫坐席發(fā)掘適合自己撥打的業(yè)務數(shù)據。例如：北京各個區(qū)域是不一樣的，比如說客戶的性別、呼出的車型、車價，什么時間接通率最高，總結出具體結果后，就去指導他。如：早上10點鐘接通率最高，盡量讓他10點多打一些電話； 再如：車駕在20萬左右的客戶，互動性更強，成功率更高，下次發(fā)名單的時候會篩選，刻意發(fā)這個車價段的名單；通過大數(shù)據對銷售行為進行分析以后，我們會對不同的客戶提供給坐席相應的銷售話術以供其參考，并且在撥打的時間節(jié)點等方面進行針對性地引導，以求最終提升呼出成功率。在平日的早、夕會期間也會要求坐席進行銷售經驗的相互分享。

 

    當然，團隊的日常運營也還是要有統(tǒng)一的標準。每周團隊運營管理的流程和標準一定要細化、量化、可執(zhí)行。團隊管理還有一個最大的問題：就是要有跟蹤，要有檢視。因此，我們電銷中心每周都會有區(qū)域跟蹤、檢視會：上午兩次，下午兩次；會有業(yè)績達標率、完成率等跟蹤考核指標。圖3就是我們編制的團隊長管理手冊。我們會定期進行優(yōu)化或者考試。為做好團隊管理人員的儲備，我們還有設有潛團，所謂潛團也就是團隊長的備選人員。潛團成員需先學習團隊長管理手冊，考試合格以后才能夠輔助團隊長做一些團隊管理的工作；業(yè)績的通報基本上是每個小時，坐席的日均通時2個小時。對于整體來說，因為我們建立了較為完善的人員流失干預固定動作，坐席的流失率在整個呼叫中心來說還是比較低的：低于10%。去年整體平均人員坐席流失率是9.6%；另外，優(yōu)秀銷售、管理經驗分享每周有4次。

 

    第三，員工的培養(yǎng)、關懷體系。每個員工都有技能提升，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需求，作為部門，需要對每位員工有人文關懷，讓員工感受到被關心、被重視，才會使員工對企業(yè)有歸屬感。我們做的是新員工成長的幫扶：包括員工的培養(yǎng)提升，會專門針對員工的特點做專業(yè)的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展引導，包括定向的培養(yǎng)：可能有些人適合于做審核質檢，我們會有一個專門的晉升通道轉到后線；有些人溝通能力、管理能力非常強，我們則通過選拔，對于符合條件的一線坐席直接晉升至管理條線；有些員工就是只愿做銷售，主要目的就是想賺錢，就會有坐席晉升的階梯，直至升至最高階的紫金之星，去年該階坐席平均每個月的收入能達到2萬多，可以基本滿足坐席的收入期望值。此外，我們還有對員工的生活關懷，我們會有固定的關懷節(jié)目，例如：會有生日蛋糕，每個新員工進來以后有一個抽獎券，每月進行覆蓋率達5%的抽獎。每周三下班后是羽毛球俱樂部，每周五是籃球籃球俱樂部，定期舉行；另外每周三會有酸奶，夏天有水果的關懷。還會給困難員工送溫暖，如：有員工患了重病，聯(lián)系電視臺呼吁全社會捐款，包括公司各個機構，甚至于到廣東、內蒙古的機構都會給電銷中心的小伙伴捐款；此外，我們還有設有一個很有愛心的樂助團，團員由富有愛心，心態(tài)樂觀的坐席且有意愿幫助他人的小伙伴自發(fā)組成的社團，業(yè)余時間幫困難的員工做一些事情，讓員工感覺到家的溫馨。以前電銷中心是一個團隊，現(xiàn)在是一個大家庭！我們有意愿讓所有的員工感受到大家庭的溫暖。今年我們的目標是要做一家快樂且有溫度的電銷中心。員工的關懷需要有溫度，我們時刻關注每一位員工的工作能力的培養(yǎng)，也時刻關注員工的心理培養(yǎng)：通過內部的培訓，外部的公開課，包括企業(yè)之間的交流；通過請進來、走出去，關心員工的工作和生活，同時我們也時刻關心員工的身心健康。另外，還有其他的一些活動，諸如落后的重點員工幫扶每個月都會做一次，每個團隊里都有四維的人，對于落后的員工會重點做一些幫扶。優(yōu)秀的坐席培訓，每個季度會做一次；小型的坐席福利每周都會有；每年的困難員工送溫暖，包括大病或者家庭困難，都會組織送溫暖的活動。

 

 

    第四，績效考核的導向體系。這部分主要包括銷售人員的基本法，團隊運營的分享機制，團隊長日常管理打分機制。我們有標準化的管理手冊，執(zhí)行的怎么樣不僅要有跟蹤，還要有檢視，同時還需要打分。后線的支持能力的評分機制，會有些后線的運營支持崗，做的好不好，都是靠前線不記名的打分投票作為考核的一項重要參照指標；此外，我們還設有質檢審核投訴的管理機制?？傮w而言，績效考核要有導向，通過不斷地修繕電銷人員基本法，可以讓坐席的目標更明確，對職級、薪酬、KPI評分、升降級的規(guī)則更簡單、直接，讓坐席能看得清楚，一目了然，讓他們能夠看到目標，看到希望，從而使坐席有很強的目標感。對于電話銷售的坐席而言，名單就是生命，跟蹤到每一條名單，絕不放棄任何一個機會，這是非常重要的。對于這個方面來說，我們強化對每一位坐席的考核，強化思想的灌輸，從而不斷提升了呼出成功率。此外，坐席晉升的比例，每期考核基本上都是大于25%，當然也會有降級的，比例約在10%左右。坐席的晉升會比較多一些。從現(xiàn)在的坐席級別來看，一年以上，兩年以上，三年以上成熟的、高階職級的坐席占比較大，去年超過了60-70%。另外，坐席的KPI得分通過引導、灌輸以及團隊長的指導，基本上都是大于92分。保險作為金融行業(yè)，受到了保監(jiān)會強有力的監(jiān)管，對我們的壓力非常大。我們對有效投訴的處理時效要求是：普通投訴件24小時之內處理完畢；加急的投拆件必須12小時處理完畢；并且將投拆處理時效納入至基本法考核范圍內，每一考核時段，我們會將坐席的晉升職級的相關信息及KPI的考核情況以每個月為時間節(jié)點定期張貼出來，讓所有坐席一目了然的都能看到影響考核的具體指標，以便在后期的工作中及時做出修正及改善。

 

    第五，營銷互動的創(chuàng)新體系。營銷方案的創(chuàng)新和推動也是非常重要的。我們在競爭激烈的市場上的去銷售、搏殺，也需要強有力的后援支持，諸如良好現(xiàn)場氛圍的營造；客戶關懷體系的搭建；增值服務的不斷創(chuàng)新?；觿?chuàng)新要有結果，我們發(fā)現(xiàn)，我們做的很多方案，做了以后實施效果如何？后續(xù)有沒有優(yōu)化的空間？這是需要在不斷跟蹤后完善、總結并優(yōu)化活動方案，才能使我們每一次的活動效用最大化。故此，我們每一次的營銷方案，后續(xù)都會有跟蹤的措施，包括數(shù)據的統(tǒng)計，爾后，再跟據最終的分析總結活動的得與失，在不斷地總結并優(yōu)化的前提下，才能使后期擬定的活動方案效用最大化。例如，經常做的一個秒殺的活動，相信每個同業(yè)公司都在做，對于我們來說，首先，秒殺活動的持續(xù)天數(shù)是一個學問：做的時間太長沒效果：以前我們做秒殺做5天，做到第4天的時候可能業(yè)績還不如平時，我們要考慮活動時間長短的問題；其次，秒殺的開始點也是需要總結的，放在哪天做也不一樣：我們通過歷次數(shù)據統(tǒng)計，如做兩天的秒殺活動，如放在周一做，周一本來就是業(yè)績最高的時候，放在周一做就是錦上添花；放在周二也不行：可能還有周一的存量；放在周三做，前面已經做的差不多了，周三類似于小周末一樣都比較松懈；所以，通過歷次數(shù)據統(tǒng)計，我們認為秒殺活動時段放至周四、周五效果較好。另外，我們不鼓勵加班，但是我們的活動可以延遲至周日，若員工認為銷售秒殺的營銷活動對業(yè)績考核，對提獎收入有幫助，員工就會有主動加班的主觀能動性，此時的加班效果是最好的：有助于員工對預約客戶的積累，還有新名單的接入。所以說，做秒殺活動的時間以及方式其實也是一門學問。還有就是需要根據市場的情況、公司的需求、同時結合銷售客戶的特點，做一些利于產品包裝的活動。此外，在激勵模式上要想辦法：提升活動目標的靈活性、吸引力，可以讓每個團隊的活動不一樣，還是要結合不同地區(qū)客戶的特點及需求有的放矢地做出差異化激勵活動。我們中心小的激勵方案每周都會有：最簡單的如大轉盤激勵：如銷售保費到一定規(guī)模以后每一獲獎坐席就將獲得轉動大轉盤的獲轉資格，轉盤上列明每一獎品明細且100%中獎，轉到什么獎品就獲得實物獎勵，不僅最終使坐席獲獎，而且具有效高的娛樂性，使每一坐席獲得了驚喜，同時也達到了快樂工作的目的，此外，我們的大轉盤搬至到團隊的時候，坐席也有非常強烈的榮譽感：別人都沒有轉動轉盤的資格，而我卻有，我做的很好，我上去轉了，領導給我發(fā)獎，發(fā)的獎品還可以跟我身邊的坐席分享。特別是現(xiàn)在的90后為主的新生代來說：存在感、榮譽感是非常強的，自我價值的體現(xiàn)是必須要滿足的，像類似的集體活動每個季度都會有一次。另外，我們還有客戶服務活動，例如五一黃金周，車流量大，再如某一地區(qū)在一段時期內預計將有大量降雨，我們都會做不定期安全提示。再如，盛夏來臨前夕，我們也會主動提醒客戶檢測一下空調，及時做車內的殺菌。當然也包括保險快到期前，定期推送的續(xù)保保單報價等信息。

 

 

    第六，運營管理的診斷體系。有新人培養(yǎng)，有員工的提升關懷，有日常管理，有績效導向，同時也還要有管理的診斷體系。電銷中心的管理運營，首要的是管理，你自己首先要知道管理的好不好；第二，運營中的薄弱環(huán)節(jié)在哪兒？可能我們都要去了解，再做一些有針對性的優(yōu)化或調整。業(yè)績追蹤數(shù)據的統(tǒng)計、坐席撥打行為的統(tǒng)計、銷售指標達成的數(shù)據統(tǒng)計、建立關鍵指標數(shù)據庫、以及對標同業(yè)指標分析都要有。哪些同業(yè)公司比我們更好一些？好在哪些指標上？所以說，運營的診斷需要從多維度、多角度并且有精度的數(shù)據分析得出，這就需要我們對電銷中心運營的各項數(shù)據進行整理，通過保費達成率、預約量、人員流失、人力成本、銷售成本等多個維度診斷電銷運營出現(xiàn)的問題。第一層反映的是上面這些維度；第二層反映的是哪個團隊會出問題；第三層反映的是哪個坐席會出問題。所以，我們建立了分區(qū)域的定期運營的檢視會制度：檢視會議是每周一次，每個月四次。此外，據統(tǒng)計，按計劃任務下達情況，每期業(yè)績達成的團隊占比約有90%。所以，我們會根據每個團隊的具體情況，在任務分解的時會充分考慮上期團隊達成的情況以及目前團隊項目的實際情況制定合理性的業(yè)務目標。若對團隊下達的目標或者計劃過高，反而易使銷售團隊自暴自棄。坐席個人制定目標也同樣如此，明確的感覺這個目標達不到，可能就放棄了，或者說藏一些保費，下個月再沖刺。所以，我們盡量的制定一個合理的保費任務。

 

    對于關鍵運營指標的分析，每個月都會有一次。第二張圖是關鍵運營指標的表。同業(yè)的信息搜集每月至少一次，比如市場的情況、服務的情況等，各方面的情況都要了解。最后一張圖是對客戶維度的分析，比如說我們有多少客戶，年齡段分占比是多少，有多少男性，有多少女性，哪個地方比較多，車價在業(yè)務中的構成是怎樣的，我們定期都會做一個多維度的整體分析，以便及時了解業(yè)務構成，了解我司產品最受哪一類客戶的青睞，下一步在數(shù)據發(fā)放之前再做一個數(shù)據的篩選，協(xié)助坐席有針對性地撥打目標類客戶。

 

    第七，服務支撐體系。電銷包括兩塊，一是空中部隊，我們叫空軍，也就是我們中心的業(yè)務團隊，通過呼出動作，將業(yè)務做至公司；另外一塊稱為地面部隊，協(xié)助業(yè)務團隊做好落地服務工作。所謂落地服務工作，就是有配送公司幫我們將保單送達客戶并收取保費，所以說落地服務還是非常重要的。我司在全國的23家省份級公司，負責幫我們打單，并將相應保單送至配送員的手上，最終通過配送人員幫我們把保單交至客戶手上，同時收取相應保費。我們有一句話，空中打得下來，地面要送得出去。電銷完成了銷售的全任務，地面要及時把保單打印出來送到客戶手中，且要完成收取保費的動作。

 

    這塊主要囊括了對電銷促銷品的管理、保單服務、信息反饋、市場信息搜集、增值服務的提供支持。促銷品的管理，對于落地服務我們還是要有責任，從快遞公司簽訂總內容的協(xié)議，包括落地人員考核辦法、交叉業(yè)務等等都會有一系列制度固化操作流程。并且我們半年會抽檢一次，但就抽檢頻率來看還是比較低的；此外，對于配送成功率及已回款配送成功率每周三為時間節(jié)點會進行例行通報，及時督促業(yè)務落地機構做好保單配送工作及回款工作；落地陪送的成功率與同行業(yè)相比還是屬于比較高的，基本上能達到98%左右，一般96%就屬于較好范疇；此外，客戶的反饋要及時：我們經常會發(fā)現(xiàn)，在電話銷售的過程中，可能跟客戶投保意向已經很明確，銷售過程很成功，我們通過配送公司將打印完畢的保單配至客戶手中，但客戶卻在收到保單的時候提出異議，配送人員卻未在第一時間跟坐席溝通，導致配送人員再將保單返回機構，導致二次配送，那此單最終配送成功率將低于20%，所以我們將客戶反饋信息時效作為落地服務中的一項重要考核指標，以促使配送人員在遇到問題時第一時間聯(lián)系坐席，及時處理客戶異議，以使配送成功率進一步提升。此外，我們依據市場動態(tài)，及時了解客戶需求，定期要求銷售團隊報送增值服務需求，以便使我們的銷售模式更加貼近市場。

 

    第八，支持保障體系。坐落于揚州聲谷的紫金保險的后援中心，包括電話中心、電銷中心和綜合管理室。綜合管理室主要是這兩個部門的后援支持的保障，比如促銷品的采購、客戶信息的搜集、費用的報銷、職場的布置、員工活動的組織。職能類似于辦公室。總體面言，后援支持保障還是需要有速度，后援支持不在我這個部門里。禮品采購、職場布置、財務流程、編制需求，還是要快速的響應。促銷品要及時、多樣性。

 

    從我個人的角度來說，做任何事情，要想做大一定需要標準化、可量化、可執(zhí)行，還需有跟蹤、有檢視，并且不斷地去優(yōu)化，只有這樣標準化地運營，電銷中心才能做大做強。

 

    希望在座的各位同業(yè)，會后能夠多交流。同時，我也衷心祝愿所有的客戶聯(lián)絡中心能夠越做越好!

謝謝大家！

 

 

 

    如下為大會現(xiàn)場演講實錄，如需完整觀看所有內容，請登錄--http://www.qianlongyuan.cn/2017city/。

 

 

 

  

 

    本新聞為51Callcenter原創(chuàng)稿件，轉載請注明出自51Callcenter。謝謝！