《2016年度（第九屆）中國聯(lián)絡(luò)中心與BPO產(chǎn)業(yè)(ACCC)大會》于2016年4月26-27日在上海.陸家嘴.國際會議中心隆重舉行。峰會由呼叫中心與BPO行業(yè)資訊網(wǎng)（51Callcenter）主辦，中國呼叫中心與BPO產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟(CNCBA)指導(dǎo),4PS國際標(biāo)準(zhǔn)/CNCBA主席/國家人社部全國客戶聯(lián)絡(luò)中心專家委員會主任顏曉濱及來自亞太的4200位管理者參加了峰會。
主持人：到了一個振奮人心的時刻，有請?zhí)K寧云商客戶服務(wù)管理中心總監(jiān)周若洪周總上臺，讓我們以熱烈的掌聲，歡迎她。周總獲聘為《人社部全國客戶聯(lián)絡(luò)中心專家委員會》委員，請顏主席頒發(fā)委員證書，恭喜周總。周總今天也同時帶來演講，她分享的題目是“構(gòu)筑BPO平臺，合作共贏”。
顏主席為蘇寧云商客戶服務(wù)管理中心總監(jiān)周若洪頒發(fā)人社部全國客戶聯(lián)絡(luò)中心專家委員會證書
周若洪：大家早上好！
非常感謝顏曉賓主席以及51Callcenter搭建的這個平臺，讓呼叫中心各行各業(yè)、不同領(lǐng)域以及不同角色進(jìn)行交流。在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)促進(jìn)了行業(yè)的迅速發(fā)展。今天，我演講的主題是“構(gòu)筑平臺，合作共贏”，客服在當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中的應(yīng)用與發(fā)展。
蘇寧云商客戶服務(wù)管理中心總監(jiān) 周若洪
首先向大家做個自我介紹，我來自蘇寧云商客服管理中心的周若洪，有著15年客服行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，在這里，我現(xiàn)在正在研究的課題特別想跟大家分享一下：
第一，客戶服務(wù)能支持瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)市場需求嗎？與很多同行交流時會問到：“周總，你現(xiàn)在有多少坐席？”我想說，隨著蘇寧線上業(yè)務(wù)的發(fā)展，15年四季度以及16年一季度，蘇寧云商線上業(yè)務(wù)增長量達(dá)94%，但包含云商不同體系不同業(yè)務(wù)的呼叫中心坐席卻從5000個下降至1500個。那么，問題來了！為什么業(yè)務(wù)拓展了，但是坐席卻縮減了呢？客服在業(yè)務(wù)和營銷互聯(lián)網(wǎng)化的情況下到底發(fā)生了哪些變化？
第二，客戶服務(wù)能快速應(yīng)對組織職能的變化嗎？隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)大多數(shù)選擇轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，狹義范圍來看就是從服務(wù)型企業(yè)向電銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型，在人才支撐互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展過程中會遇到很多瓶頸，怎么讓我們的組織和團(tuán)隊(duì)打破瓶頸，滿足整個企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，也是我們互聯(lián)網(wǎng)客服面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)！
第三，績效導(dǎo)向還是愿景導(dǎo)向，文化的力量能帶來的是什么？從全國呼叫中心行業(yè)來看，員工的激勵大多以薪資、獎金的方式來激勵員工，無論哪種方式，都會面臨資源有限的問題，激勵的周期會越來越短，怎么樣在各種環(huán)境下通過更好的方式來構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)下的客服，目標(biāo)不變方法變，這是我研究文化力量的原因。
其次根據(jù)以上研究的課題來細(xì)化我們的管理痛點(diǎn)，準(zhǔn)確抓取核心改善點(diǎn)。大家來看這張統(tǒng)計(jì)圖，我相信大家一定不陌生，不同時間段波峰值和波谷值差異非常大，說明著什么問題呢？
痛點(diǎn)一，服務(wù)需求與服務(wù)能力的矛盾。其一是業(yè)務(wù)需求和組織之間能力匹配的問題，其二是業(yè)務(wù)訴求、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、崗位價值和現(xiàn)有人員能力匹配的問題。舉個例子，在傳統(tǒng)呼叫中心電話業(yè)務(wù)里，我們要求響應(yīng)速度、問題解決率等指標(biāo)。但現(xiàn)在除了這些指標(biāo)，我們更需要考慮客服能否挖掘更高的價值。消費(fèi)者在接受我們的服務(wù)之后，在接下來的一定周期內(nèi)是否有再次購買，頻率有多少？
這需要對消費(fèi)者的行為做進(jìn)一步分析，觀察和分析消費(fèi)者行為對我們價值產(chǎn)生影響的各種因素。面對未來的社會競爭,我們需要更深層次的挖掘消費(fèi)者價值。但是我們現(xiàn)在的矛盾點(diǎn)是，習(xí)慣通過解決人員的能力來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，其實(shí)我們可以通過從整個企業(yè)文化、培訓(xùn)文化等體系出發(fā)去轉(zhuǎn)型，讓客服團(tuán)隊(duì)能更加自主學(xué)習(xí)和自我成長，這才是治本的方法。
痛點(diǎn)二，客戶體驗(yàn)和規(guī)模生產(chǎn)之間的矛盾。隨著業(yè)務(wù)量的規(guī)模性增長，我們習(xí)慣于用標(biāo)準(zhǔn)化的模式去管理海量的業(yè)務(wù)。但是在現(xiàn)在的市場環(huán)境下，個性化產(chǎn)品需求在逐步增長。例如專業(yè)的母嬰購物平臺，海淘平臺等，大量的小眾群體在阿里巴巴、京東、蘇寧等大規(guī)模集團(tuán)化的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)生長環(huán)境下越來越多。
這種消費(fèi)者個人主張和個性特質(zhì)主導(dǎo)企業(yè)的行為，對于批量銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)來講是一個很大的挑戰(zhàn)，例如2016年的搶馬桶蓋事件，有這么一群人愿意飛到國外，去購買在國內(nèi)就可以買到，且同品牌同類型的馬桶蓋；再例如，有這么一批鞋子，在垃圾場等待被銷毀的時候，被附近村民搶而一空。對于以上類似事件，我們不評價消費(fèi)者的行為，但是可以看出，消費(fèi)者會有不同的層級，而且到現(xiàn)在為止還有七千萬左右的群體是需要定向扶貧的。那么作為大規(guī)模、集團(tuán)式運(yùn)作的呼叫中心，怎樣能夠滿足盡可能多層級的消費(fèi)者，滿足你的目標(biāo)客戶，也是我們所要思考的重點(diǎn)之一。
面對痛點(diǎn)，我們需要不斷的進(jìn)行自我審判，蘇寧云商的客服能否面對這樣的挑戰(zhàn)？我們以客戶體驗(yàn)為驅(qū)動去設(shè)定規(guī)則、平臺、組織、流程和培訓(xùn)等方面，那這些最終會以什么樣的方式呈現(xiàn)給消費(fèi)者？能不能滿足消費(fèi)者的多樣化需求？最終的結(jié)果落實(shí)到具體產(chǎn)出價值是什么？而這個價值是否支撐長期的，可循環(huán)的，可持續(xù)發(fā)展的呢？因此我們做了以下四個方面的變革：
變革一，以客戶需求為核心打造服務(wù)產(chǎn)品
根據(jù)不同層級的客戶量身打造不同的服務(wù)產(chǎn)品，讓消費(fèi)者自由選擇和享受，最終達(dá)到以客服需求為前提，用服務(wù)產(chǎn)品化模式進(jìn)行思考。
變革二，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人才體系構(gòu)建
首先是統(tǒng)一方向，作業(yè)管理人員需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以及未來3-5年的人才發(fā)展路徑，管控員工崗位職能上的價值產(chǎn)出。其次是人才發(fā)展，基于未來3-5年的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，重點(diǎn)明確每個崗位需要發(fā)揮的作用之后，客服體系為集團(tuán)輸送了大量的人才，包括我們的營銷平臺和市場平臺等。最終通過人才戰(zhàn)略性規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)崗位人才輸出和留下來滿足組織未來三到五年的團(tuán)隊(duì)。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向去評估各個崗位人員的能力標(biāo)準(zhǔn)，從招聘、培訓(xùn)、激勵考核到淘汰機(jī)制，周期性的調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，讓人員能夠滿足戰(zhàn)略需求。
變革三，以大數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的技術(shù)的應(yīng)用
隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，技術(shù)的應(yīng)用能夠提升組織效率和價值產(chǎn)出。舉例來看，智能質(zhì)檢系統(tǒng)，根據(jù)以往的組織規(guī)模來講，以2000個坐席規(guī)模的呼叫中心來計(jì)算，按1%的比例進(jìn)行業(yè)務(wù)抽檢，至少需要100人左右的質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)，且覆蓋率相對較低，同時只能在有限的樣本量內(nèi)，概率化評估服務(wù)質(zhì)量水平。但現(xiàn)在我們啟動了智能管理系統(tǒng)的質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，我們只需要7個人，就能夠?qū)Ω呶Ｐ畔⒓皶r預(yù)警及干預(yù)，同時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改善，最終做到提升質(zhì)檢覆蓋率，降低客戶問題產(chǎn)生率，縮減人力成本。智能機(jī)器人技術(shù)，在2015年雙十一期間承擔(dān)了50%的服務(wù)業(yè)務(wù)，這也是為什么應(yīng)用相關(guān)智能技術(shù)之后，我們可以從組織技術(shù)層面將5000個坐席降低至現(xiàn)有的1500個坐席。
同時我相信，未來技術(shù)運(yùn)用與發(fā)展，一定會給我們這個行業(yè)帶來革命性的變革。
變革四，以價值鏈為導(dǎo)向，共享價值生態(tài)圈
在整個行業(yè)的發(fā)展過程中，我們會發(fā)現(xiàn)很多的問題，從整個供應(yīng)鏈而言，我們需要確保整個流程和組織，都能夠獲得價值回報，這就是價值體系，這樣才能夠讓整個生態(tài)圈變成更有價值或者更長遠(yuǎn)的發(fā)展。
面向未來，當(dāng)然還會涌現(xiàn)出其他方面的問題，如何保障企業(yè)核心戰(zhàn)略競爭能力？需要我們更多從組織戰(zhàn)略層面思考相關(guān)的嘗試方向，主要從四個方面來看：
內(nèi)BPO：將整個呼叫中心各業(yè)務(wù)單元作為市場價值來評估，每個業(yè)務(wù)單元都是BPO的外包業(yè)務(wù)，會評估出自身成本及價值產(chǎn)出，這樣做的目的是將每個業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立體，把經(jīng)營的壓力和思路傳導(dǎo)給業(yè)務(wù)單元，讓每個業(yè)務(wù)單元去做經(jīng)營。
平臺化：從兩個平臺細(xì)分，輕平臺和外平臺，輕平臺是蘇寧云商客服發(fā)展方向，同時一定會有蘇寧的核心業(yè)務(wù)和核心力量去達(dá)到自我管理和自我實(shí)現(xiàn)，而不是完全的平臺化，目的是為了避免失去核心業(yè)務(wù)力量和經(jīng)營的本質(zhì)，保障企業(yè)的核心戰(zhàn)略競爭能力。外平臺則是將整個客服體系作為一個對外的平臺，可以作為業(yè)務(wù)接入和輸出平臺，讓服務(wù)產(chǎn)品化、平臺管理規(guī)則化實(shí)施。也許未來，我們的坐席可以管控到150個，只是需要管理平臺和規(guī)則就可以了。
去組織邊界化：整合集團(tuán)線上線下資源，所有組織中的不管是線上運(yùn)營，還是線下連鎖店，不管分布在任何地方，這些體系內(nèi)外的人員都可以成為蘇寧客服的一員。
眾籌：以眾籌平臺將全國10萬多名員工鏈接，員工可以利用碎片化時間來承接一些業(yè)務(wù)，包括商戶、供應(yīng)商或者社會企業(yè)需要服務(wù)?；诂F(xiàn)有人員管理制度，最終可以通過眾籌或者眾包的形式去嘗試完成。
最后我強(qiáng)調(diào)兩個重點(diǎn)：聚焦打造我們的核心力量；做到資源共享，最后實(shí)現(xiàn)合作共贏。我們最終的愿景，用蘇寧的話來講叫“百年蘇寧，全球共享”，謝謝大家！
本新聞為51Callcenter原創(chuàng)稿件，轉(zhuǎn)載請注明出自51Callcenter。謝謝！
