主持人：到了一個(gè)振奮人心的時(shí)刻，有請(qǐng)?zhí)K寧云商客戶服務(wù)管理中心總監(jiān)周若洪周總上臺(tái)，讓我們以熱烈的掌聲，歡迎她。周總獲聘為《人社部全國(guó)客戶聯(lián)絡(luò)中心專家委員會(huì)》委員，請(qǐng)顏主席頒發(fā)委員證書，恭喜周總。周總今天也同時(shí)帶來(lái)演講，她分享的題目是“構(gòu)筑BPO平臺(tái)，合作共贏”。 

 

    周若洪：大家早上好！

 

    非常感謝顏曉賓主席以及51Callcenter搭建的這個(gè)平臺(tái)，讓呼叫中心各行各業(yè)、不同領(lǐng)域以及不同角色進(jìn)行交流。在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)促進(jìn)了行業(yè)的迅速發(fā)展。今天，我演講的主題是“構(gòu)筑平臺(tái)，合作共贏”，客服在當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中的應(yīng)用與發(fā)展。

 

 

    首先向大家做個(gè)自我介紹，我來(lái)自蘇寧云商客服管理中心的周若洪，有著15年客服行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，在這里，我現(xiàn)在正在研究的課題特別想跟大家分享一下：

 

    第一，客戶服務(wù)能支持瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)需求嗎？與很多同行交流時(shí)會(huì)問(wèn)到：“周總，你現(xiàn)在有多少坐席？”我想說(shuō)，隨著蘇寧線上業(yè)務(wù)的發(fā)展，15年四季度以及16年一季度，蘇寧云商線上業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量達(dá)94%，但包含云商不同體系不同業(yè)務(wù)的呼叫中心坐席卻從5000個(gè)下降至1500個(gè)。那么，問(wèn)題來(lái)了！為什么業(yè)務(wù)拓展了，但是坐席卻縮減了呢？客服在業(yè)務(wù)和營(yíng)銷互聯(lián)網(wǎng)化的情況下到底發(fā)生了哪些變化？

 

    第二，客戶服務(wù)能快速應(yīng)對(duì)組織職能的變化嗎？隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)大多數(shù)選擇轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，狹義范圍來(lái)看就是從服務(wù)型企業(yè)向電銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型，在人才支撐互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中會(huì)遇到很多瓶頸，怎么讓我們的組織和團(tuán)隊(duì)打破瓶頸，滿足整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，也是我們互聯(lián)網(wǎng)客服面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)！  

 

    第三，績(jī)效導(dǎo)向還是愿景導(dǎo)向，文化的力量能帶來(lái)的是什么？從全國(guó)呼叫中心行業(yè)來(lái)看，員工的激勵(lì)大多以薪資、獎(jiǎng)金的方式來(lái)激勵(lì)員工，無(wú)論哪種方式，都會(huì)面臨資源有限的問(wèn)題，激勵(lì)的周期會(huì)越來(lái)越短，怎么樣在各種環(huán)境下通過(guò)更好的方式來(lái)構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)下的客服，目標(biāo)不變方法變，這是我研究文化力量的原因。

 

    其次根據(jù)以上研究的課題來(lái)細(xì)化我們的管理痛點(diǎn)，準(zhǔn)確抓取核心改善點(diǎn)。大家來(lái)看這張統(tǒng)計(jì)圖，我相信大家一定不陌生，不同時(shí)間段波峰值和波谷值差異非常大，說(shuō)明著什么問(wèn)題呢？

 

 

    痛點(diǎn)一，服務(wù)需求與服務(wù)能力的矛盾。其一是業(yè)務(wù)需求和組織之間能力匹配的問(wèn)題，其二是業(yè)務(wù)訴求、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、崗位價(jià)值和現(xiàn)有人員能力匹配的問(wèn)題。舉個(gè)例子，在傳統(tǒng)呼叫中心電話業(yè)務(wù)里，我們要求響應(yīng)速度、問(wèn)題解決率等指標(biāo)。但現(xiàn)在除了這些指標(biāo)，我們更需要考慮客服能否挖掘更高的價(jià)值。消費(fèi)者在接受我們的服務(wù)之后，在接下來(lái)的一定周期內(nèi)是否有再次購(gòu)買，頻率有多少？

 

    這需要對(duì)消費(fèi)者的行為做進(jìn)一步分析，觀察和分析消費(fèi)者行為對(duì)我們價(jià)值產(chǎn)生影響的各種因素。面對(duì)未來(lái)的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng),我們需要更深層次的挖掘消費(fèi)者價(jià)值。但是我們現(xiàn)在的矛盾點(diǎn)是，習(xí)慣通過(guò)解決人員的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，其實(shí)我們可以通過(guò)從整個(gè)企業(yè)文化、培訓(xùn)文化等體系出發(fā)去轉(zhuǎn)型，讓客服團(tuán)隊(duì)能更加自主學(xué)習(xí)和自我成長(zhǎng)，這才是治本的方法。

 

    痛點(diǎn)二，客戶體驗(yàn)和規(guī)模生產(chǎn)之間的矛盾。隨著業(yè)務(wù)量的規(guī)模性增長(zhǎng)，我們習(xí)慣于用標(biāo)準(zhǔn)化的模式去管理海量的業(yè)務(wù)。但是在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下，個(gè)性化產(chǎn)品需求在逐步增長(zhǎng)。例如專業(yè)的母嬰購(gòu)物平臺(tái)，海淘平臺(tái)等，大量的小眾群體在阿里巴巴、京東、蘇寧等大規(guī)模集團(tuán)化的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)生長(zhǎng)環(huán)境下越來(lái)越多。

 

    這種消費(fèi)者個(gè)人主張和個(gè)性特質(zhì)主導(dǎo)企業(yè)的行為，對(duì)于批量銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)來(lái)講是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，例如2016年的搶馬桶蓋事件，有這么一群人愿意飛到國(guó)外，去購(gòu)買在國(guó)內(nèi)就可以買到，且同品牌同類型的馬桶蓋；再例如，有這么一批鞋子，在垃圾場(chǎng)等待被銷毀的時(shí)候，被附近村民搶而一空。對(duì)于以上類似事件，我們不評(píng)價(jià)消費(fèi)者的行為，但是可以看出，消費(fèi)者會(huì)有不同的層級(jí)，而且到現(xiàn)在為止還有七千萬(wàn)左右的群體是需要定向扶貧的。那么作為大規(guī)模、集團(tuán)式運(yùn)作的呼叫中心，怎樣能夠滿足盡可能多層級(jí)的消費(fèi)者，滿足你的目標(biāo)客戶，也是我們所要思考的重點(diǎn)之一。

 

    面對(duì)痛點(diǎn)，我們需要不斷的進(jìn)行自我審判，蘇寧云商的客服能否面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)？我們以客戶體驗(yàn)為驅(qū)動(dòng)去設(shè)定規(guī)則、平臺(tái)、組織、流程和培訓(xùn)等方面，那這些最終會(huì)以什么樣的方式呈現(xiàn)給消費(fèi)者？能不能滿足消費(fèi)者的多樣化需求？最終的結(jié)果落實(shí)到具體產(chǎn)出價(jià)值是什么？而這個(gè)價(jià)值是否支撐長(zhǎng)期的，可循環(huán)的，可持續(xù)發(fā)展的呢？因此我們做了以下四個(gè)方面的變革：

 

    變革一，以客戶需求為核心打造服務(wù)產(chǎn)品

 

    根據(jù)不同層級(jí)的客戶量身打造不同的服務(wù)產(chǎn)品，讓消費(fèi)者自由選擇和享受，最終達(dá)到以客服需求為前提，用服務(wù)產(chǎn)品化模式進(jìn)行思考。

 

    變革二，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人才體系構(gòu)建

 

 

    首先是統(tǒng)一方向，作業(yè)管理人員需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以及未來(lái)3-5年的人才發(fā)展路徑，管控員工崗位職能上的價(jià)值產(chǎn)出。其次是人才發(fā)展，基于未來(lái)3-5年的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，重點(diǎn)明確每個(gè)崗位需要發(fā)揮的作用之后，客服體系為集團(tuán)輸送了大量的人才，包括我們的營(yíng)銷平臺(tái)和市場(chǎng)平臺(tái)等。最終通過(guò)人才戰(zhàn)略性規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)崗位人才輸出和留下來(lái)滿足組織未來(lái)三到五年的團(tuán)隊(duì)。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向去評(píng)估各個(gè)崗位人員的能力標(biāo)準(zhǔn)，從招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)考核到淘汰機(jī)制，周期性的調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，讓人員能夠滿足戰(zhàn)略需求。

 

    變革三，以大數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的技術(shù)的應(yīng)用

 

    隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，技術(shù)的應(yīng)用能夠提升組織效率和價(jià)值產(chǎn)出。舉例來(lái)看，智能質(zhì)檢系統(tǒng)，根據(jù)以往的組織規(guī)模來(lái)講，以2000個(gè)坐席規(guī)模的呼叫中心來(lái)計(jì)算，按1%的比例進(jìn)行業(yè)務(wù)抽檢，至少需要100人左右的質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)，且覆蓋率相對(duì)較低，同時(shí)只能在有限的樣本量?jī)?nèi)，概率化評(píng)估服務(wù)質(zhì)量水平。但現(xiàn)在我們啟動(dòng)了智能管理系統(tǒng)的質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，我們只需要7個(gè)人，就能夠?qū)Ω呶Ｐ畔⒓皶r(shí)預(yù)警及干預(yù)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行改善，最終做到提升質(zhì)檢覆蓋率，降低客戶問(wèn)題產(chǎn)生率，縮減人力成本。智能機(jī)器人技術(shù)，在2015年雙十一期間承擔(dān)了50%的服務(wù)業(yè)務(wù)，這也是為什么應(yīng)用相關(guān)智能技術(shù)之后，我們可以從組織技術(shù)層面將5000個(gè)坐席降低至現(xiàn)有的1500個(gè)坐席。

 

    同時(shí)我相信，未來(lái)技術(shù)運(yùn)用與發(fā)展，一定會(huì)給我們這個(gè)行業(yè)帶來(lái)革命性的變革。

 

    變革四，以價(jià)值鏈為導(dǎo)向，共享價(jià)值生態(tài)圈

 

    在整個(gè)行業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多的問(wèn)題，從整個(gè)供應(yīng)鏈而言，我們需要確保整個(gè)流程和組織，都能夠獲得價(jià)值回報(bào)，這就是價(jià)值體系，這樣才能夠讓整個(gè)生態(tài)圈變成更有價(jià)值或者更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

 

    面向未來(lái)，當(dāng)然還會(huì)涌現(xiàn)出其他方面的問(wèn)題，如何保障企業(yè)核心戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力？需要我們更多從組織戰(zhàn)略層面思考相關(guān)的嘗試方向，主要從四個(gè)方面來(lái)看：

 

    內(nèi)BPO：將整個(gè)呼叫中心各業(yè)務(wù)單元作為市場(chǎng)價(jià)值來(lái)評(píng)估，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都是BPO的外包業(yè)務(wù)，會(huì)評(píng)估出自身成本及價(jià)值產(chǎn)出，這樣做的目的是將每個(gè)業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立體，把經(jīng)營(yíng)的壓力和思路傳導(dǎo)給業(yè)務(wù)單元，讓每個(gè)業(yè)務(wù)單元去做經(jīng)營(yíng)。

 

 

    平臺(tái)化：從兩個(gè)平臺(tái)細(xì)分，輕平臺(tái)和外平臺(tái)，輕平臺(tái)是蘇寧云商客服發(fā)展方向，同時(shí)一定會(huì)有蘇寧的核心業(yè)務(wù)和核心力量去達(dá)到自我管理和自我實(shí)現(xiàn)，而不是完全的平臺(tái)化，目的是為了避免失去核心業(yè)務(wù)力量和經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，保障企業(yè)的核心戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力。外平臺(tái)則是將整個(gè)客服體系作為一個(gè)對(duì)外的平臺(tái)，可以作為業(yè)務(wù)接入和輸出平臺(tái)，讓服務(wù)產(chǎn)品化、平臺(tái)管理規(guī)則化實(shí)施。也許未來(lái)，我們的坐席可以管控到150個(gè)，只是需要管理平臺(tái)和規(guī)則就可以了。

 

    去組織邊界化：整合集團(tuán)線上線下資源，所有組織中的不管是線上運(yùn)營(yíng)，還是線下連鎖店，不管分布在任何地方，這些體系內(nèi)外的人員都可以成為蘇寧客服的一員。

 

    眾籌：以眾籌平臺(tái)將全國(guó)10萬(wàn)多名員工鏈接，員工可以利用碎片化時(shí)間來(lái)承接一些業(yè)務(wù)，包括商戶、供應(yīng)商或者社會(huì)企業(yè)需要服務(wù)?；诂F(xiàn)有人員管理制度，最終可以通過(guò)眾籌或者眾包的形式去嘗試完成。

最后我強(qiáng)調(diào)兩個(gè)重點(diǎn)：聚焦打造我們的核心力量；做到資源共享，最后實(shí)現(xiàn)合作共贏。我們最終的愿景，用蘇寧的話來(lái)講叫“百年蘇寧，全球共享”，謝謝大家！

 

    如下為大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)演講實(shí)錄，如需完整觀看所有內(nèi)容，請(qǐng)登錄--http://www.qianlongyuan.cn/2016/。

 

 

 

  

    本新聞為51Callcenter原創(chuàng)稿件，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出自51Callcenter。謝謝！