《2014年度（第七屆）中國聯(lián)絡(luò)中心與BPO產(chǎn)業(yè)大會》ACCC大會于2014年4月17-18日在上海國際會議中心隆重舉行。峰會由呼叫中心與BPO行業(yè)資訊網(wǎng)（51Callcenter）主辦，中國呼叫中心與BPO產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟(CNCBA)、4PS聯(lián)絡(luò)中心國際標(biāo)準(zhǔn)組織指導(dǎo),有來自于金融、通信、物流、電子商務(wù)、制造業(yè)、跨國企業(yè)等行業(yè)管理層,及聯(lián)絡(luò)中心、客戶服務(wù)、云計(jì)算、服務(wù)外包、CRM、社會化媒體、企業(yè)通信等行業(yè)眾多嘉賓參加了該活動。

    4PS標(biāo)準(zhǔn)/CNCBA主席/國家工信部全國服務(wù)外包技能考試指導(dǎo)委員會副理事長顏曉濱、及來自臺灣等地的行業(yè)協(xié)會及行業(yè)高管、專家做了幾十場精彩紛呈的演講和分享。4PS國際標(biāo)準(zhǔn)與臺灣客服中心發(fā)展協(xié)會也與會簽訂了兩岸共同推廣4PS國際標(biāo)準(zhǔn)在臺灣全面應(yīng)用與推廣的協(xié)議。

    橡果國際IT系統(tǒng)集成部總經(jīng)理鄭毅做了主題為用互聯(lián)網(wǎng)思維來支持業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的演講。

    如下為大會現(xiàn)場演講實(shí)錄，如需完整觀看所有內(nèi)容，請登錄--http://www.qianlongyuan.cn/2014/ 

    鄭毅：首先，謝謝主持人，謝謝51Callcenter的邀請，今天給我這個機(jī)會跟大家做這樣一個分享。我看了一下今天參會嘉賓，可能也只有我是唯一一個是甲方技術(shù)部門來參加演講的。但是大家不用擔(dān)心，我不會跟大家講很多技術(shù)細(xì)節(jié)。作為橡果國際IT系統(tǒng)集成部，我們北京、上海、無錫大約有1500個座席，我們做了一套全新的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)。在這個過程中我們試著用一些互聯(lián)網(wǎng)的思維，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維在今年非常熱門。我們想用互聯(lián)網(wǎng)的思維能幫助到我們更好的為聯(lián)絡(luò)中心、BPO事業(yè)做努力。所以我們今天做的是這樣一個分享。 

橡果國際IT系統(tǒng)集成部總經(jīng)理 鄭毅

    我叫鄭毅，目前是橡果國際IT集成部的總經(jīng)理。之前在BPO行業(yè)做了7年時(shí)間，2012年到了一家非常特別的傳統(tǒng)企業(yè)，就是橡果國際。我們主要做的工作，就是做一些系統(tǒng)開發(fā)。其實(shí)我在2012年開始，已經(jīng)可以聽到關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)思維的一些談?wù)?。如果我們參加外面的論壇討論，就說鄭毅，你是來自一個傳統(tǒng)企業(yè)的CIO，我們需要給你置入互聯(lián)網(wǎng)的基因。如果你們不能覺醒，最好就這樣睡過去，不然你們會很痛苦。所以我很痛苦。我對互聯(lián)網(wǎng)思維，是又愛又恨的。2012年董事會分配給我這樣一個任務(wù)，就是開發(fā)一套大型系統(tǒng)，為呼叫中心和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型做服務(wù)。我想，互聯(lián)網(wǎng)這個東西，到底是對立面，還是有可取的地方能被我們借鑒？所以過去差不多一年時(shí)間，我不斷用互聯(lián)網(wǎng)的思維方法進(jìn)行開發(fā)工作。今天跟大家做一個分享。

    第一個，我們公司介紹。大家不一定了解橡果國際這家公司。橡果國際是一家1998年在中國成立的公司，最早業(yè)務(wù)模式是電視購物，也就是我們會在為衛(wèi)視買一些媒體資源播放產(chǎn)品廣告，之后客戶可以打我們400電話到客服中心，接單并且物流配送。這是非常傳統(tǒng)的一個業(yè)務(wù)模式。我們在中國大陸三地呼叫中心有1500多個座席，倉儲包括北京、上海、廣州、成都。我們產(chǎn)品有背背佳、好記星等等。其實(shí)我們業(yè)務(wù)模式在過去還是比較領(lǐng)先的。再加上我們比較好的業(yè)界口碑，2007年在美國紐交所上市，并且成為一家上市公司。過去我們做的是比較順風(fēng)順?biāo)摹?/p>

    但是隨著互聯(lián)網(wǎng)過來以后，對我們傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式來說帶來了更多挑戰(zhàn)。包括媒體資源。電視媒體資源越來越貴，還有就是隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，很多消費(fèi)者的行為在轉(zhuǎn)移，從電視轉(zhuǎn)到了互聯(lián)網(wǎng)。電視的收視率，是在不斷下來的。這個其實(shí)對我們業(yè)務(wù)模式造成了沖擊。這種背景下管理層做了一些思考，思考的結(jié)論，第一，我們業(yè)務(wù)模式必須在原來基礎(chǔ)上要做一些調(diào)整、轉(zhuǎn)型。過去我們是從電視直銷這個業(yè)務(wù)起家，但是我們會增加數(shù)據(jù)庫營銷。比如通過目錄、短信、電話，向老顧客進(jìn)行更多的符合他需求的產(chǎn)品銷售，像互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)，天貓、京東、淘寶不同的渠道。第四個業(yè)務(wù)模式，就是移動學(xué)習(xí)。這個就是完全純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)模式。如果誰家孩子做作業(yè)不知道該怎么做，只需要拍張照片上傳給我們，就有老師通過語音或者白板的形式實(shí)時(shí)跟你的小孩進(jìn)行答疑解惑。這就是純粹的一個互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)在開展。所以我們第一點(diǎn)，是四種不同業(yè)務(wù)模式進(jìn)行開發(fā)。另外內(nèi)部管理方面，我們也在進(jìn)行一些更為精細(xì)化的管理。比如過去我們呼叫中心可能有將近四五千個線進(jìn)來，這些線有好有壞，員工能力面也不同，有的可能適合于接產(chǎn)品A，不一定適合接產(chǎn)品B，有的呼出很容易，但是接單不容易。所以需要對我們的客戶，對我們的員工，更好的了解。這種情況下，我們內(nèi)部有個項(xiàng)目，叫做好人接好線，好人接多線。我們通過技術(shù)的一些手段，能夠把更好的線的資源分給我們更好的員工，讓他賣出一個合適的產(chǎn)品。這就是我們內(nèi)部不斷用技術(shù)手段優(yōu)化我們的運(yùn)營效率。同樣由于我們是紐交所上市的公司，很多美國背景的公司，都是非常強(qiáng)的數(shù)據(jù)驅(qū)動的背景，所以很多時(shí)候我們開始用大量數(shù)據(jù)，搜集各種數(shù)據(jù)，用各種各樣的模型、報(bào)表來支持我們的一些決策。不光知道這個員工今天產(chǎn)出兩萬還是三萬，還要知道這個結(jié)果指標(biāo)，他是怎么達(dá)成的，有沒有給潛在客戶做溝通或者感情的聯(lián)絡(luò)。這些都是我們在一步步數(shù)據(jù)終進(jìn)行積累的。

    這就是我們針對面臨的挑戰(zhàn)做的一些轉(zhuǎn)變或者思考。

    大家可以想象，任何一個業(yè)務(wù)的變化，必然會涉及到系統(tǒng)的變化。這是不可避免的。左邊這塊，是我們原有系統(tǒng)的架構(gòu)圖。在橡果內(nèi)部，有十幾個將近二十個不同系統(tǒng)在運(yùn)行。我們經(jīng)過對業(yè)務(wù)的初步思考之后，做了一個評估，我們發(fā)現(xiàn)我們業(yè)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)有近十歲的歷史了，非常老的一個系統(tǒng)，已經(jīng)沒法滿足我們新的業(yè)務(wù)模式的需求。于是，我們對新的系統(tǒng)做了一個規(guī)劃。黃色N或者U這一塊，就是做一些要么新增加要么需要做改變的系統(tǒng)?；疑木褪遣恍枰兓南到y(tǒng)，非常少。所以就變成經(jīng)過評估之后，我們需要做一個非常大的系統(tǒng)改造，其中涉及到CRM系統(tǒng)、CTI、訂單管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、WMS、人力資源、短信平臺。這一年中對公司支撐的系統(tǒng)，有三個沒有改變，OA系統(tǒng)，PBX系統(tǒng)，一部分HR和媒體管理系統(tǒng)。其他的系統(tǒng)其實(shí)都在不停的變化中。這就是我們面臨一個大的系統(tǒng)挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)，要支持我們業(yè)務(wù)，是不可缺少的。 

    管理層在2012年決定做這樣一件事，然后我們面臨的是非常大的非常重要的一個選擇，就是到底選用比較成熟的方式，比如外面采購一些成熟的CRM產(chǎn)品，我們做集成，或者我們采用一些自我研發(fā)的方式達(dá)成這樣的目標(biāo)。這塊我們有非常多討論。這張PPT展示的就是非常通用的一點(diǎn)，我們進(jìn)行自我開發(fā)和使用外購商業(yè)產(chǎn)品的比較。自我開發(fā)，肯定非常省錢。我們評估了一下，如果采用外購商業(yè)產(chǎn)品，費(fèi)用可能是自我開發(fā)三倍，并且還有后面每年的維護(hù)費(fèi)產(chǎn)生。第二個，對自我研發(fā)來說，我可以養(yǎng)一些技術(shù)人員，其實(shí)對我來說好處就是業(yè)務(wù)部門的舞步，任何時(shí)候有需求，我們可以非?？斓捻憫?yīng)。到底哪種方式合適我們？

    我們畫了張圖，一個傳統(tǒng)的比如大型系統(tǒng)變化可能走的流程，前面可能請一家咨詢公司，兩到三個月做個業(yè)務(wù)規(guī)劃，把業(yè)務(wù)流程重新梳理、定義，然后再確定需求，根據(jù)這個業(yè)務(wù)需求我們來進(jìn)行系統(tǒng)選型，定義需求，開發(fā)，上線。如果中間我們SOW服務(wù)范圍變更的話，雙方還需要跟供應(yīng)商進(jìn)行反復(fù)溝通。但是如果僅是我們自身，我們從原來的電視購物的模式，要變成不斷地嘗試三種新的業(yè)務(wù)模式，這是一種模式的創(chuàng)新。其實(shí)我們也在摸著石頭過河。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)也在不斷的學(xué)習(xí)過程中。所以如果希望業(yè)務(wù)在第一時(shí)間點(diǎn)能把所有呼叫中心要什么樣的功能，他很難一次給你說清楚。項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際情況是，可能等我一個版本上線完以后，業(yè)務(wù)部門用完以后，他說我們能不能這樣調(diào)整一下，我說沒有問題，再過兩周，在下一個版本中就上了。其實(shí)業(yè)務(wù)部門自己也在學(xué)習(xí)過程中。我們要一起合作這個舞步，跳舞。

    時(shí)間緊迫。業(yè)務(wù)部門在不斷嘗試新的模式，不可能說為了等這樣一個新的系統(tǒng)開發(fā)完成，可能等個半年，才能做一些系的嘗試。這是他等不及的。我而且我們要維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。不管怎么樣，我們進(jìn)行了很多的內(nèi)部考量，考量完的結(jié)果，就是我們最終選擇了一條對IT部門非常困難的角度，就是自主研發(fā)我們的核心系統(tǒng)。這個核心系統(tǒng)，包括CRM系統(tǒng)、營銷模塊、座席使用的接單模塊、訂單模塊等。

    這個決定出來之后，隨后一年我和團(tuán)隊(duì)是這樣比喻，我們在一輛高速奔跑的火車上，要從頭到尾重新改造這輛火車。火車后面可能是比較古老的一些車廂，但是前面是子彈頭車廂，我們要不斷的拆，不斷的改造。這是我們下面實(shí)施的一個過程。

    在選定這條路徑之后，我們事后要交付結(jié)果。當(dāng)然，交付結(jié)果我們也知道中間存在很多的風(fēng)險(xiǎn)、危險(xiǎn)。所以決定這個路徑之后我們并不是說拍拍胸脯，知道危險(xiǎn)的情況下我們要思考的就是怎么繞過這些困難，達(dá)到我們最終目的。同樣就回到我的主題，用互聯(lián)網(wǎng)的思維來進(jìn)行開發(fā)。因?yàn)榈谝粋€，我們的業(yè)務(wù)其實(shí)有很多的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，包括電商，第二個，我們是按照互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏在做這個。所以我們在上的一年中也在考慮，它有什么東西可以被我借用。

    第一點(diǎn)被我借用的，就是迭代思維。技術(shù)角度來說敏捷開發(fā)，這個可能有點(diǎn)偏技術(shù)角度。大家可以這樣理解，過去模式是這樣的，定需求，開發(fā)，測試，再回顧，可能是半年或者怎么樣，一次發(fā)布，你就等我半年。這也是我在過去乙方項(xiàng)目中的經(jīng)驗(yàn)?zāi)阌行枨?，我可能過四五個月之后再交給你。而迭代思維，就是快速做完之后，小步快跑，有些功能不斷的發(fā)布出來。我們的發(fā)布時(shí)間，已經(jīng)不以月為單位定，而是以周來定，一兩周可能就有一些發(fā)布。甚至有的時(shí)候一周.可能兩次發(fā)布，不斷跟業(yè)務(wù)部門進(jìn)行快速交互，看看他們對功能的反饋?；氐交ヂ?lián)網(wǎng)那塊。天下武功，唯快不破。只有非?？斓貙τ脩粜枨笞龀龇磻?yīng)，我們產(chǎn)品才能更加貼近用戶。所以我們第一個學(xué)到的一點(diǎn)，就是迭代思維，快速反應(yīng)。 

    第二，快。很多人第一反應(yīng)，你這么快，一周兩周就發(fā)布一個，會不會質(zhì)量上打很大的折扣？快與穩(wěn)，是不是不可兼得？這一點(diǎn)，同樣是在尋找互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中有什么好的實(shí)踐。大家可能聽到過淘寶這個企業(yè)他有非常多的系統(tǒng)，他可能在一周之內(nèi)發(fā)布，不是說一次或者兩次，可能是十幾次、二十幾次的發(fā)布。我在看一本書，《淘寶技術(shù)十年》，07年底，空降來了一個叫空聞的高管，他提出了“火車模型”，概念就是這樣的，每個功能就是火車的乘客，發(fā)車之前必須每個乘客都經(jīng)過測試，只有全部乘客上車坐好之后，火車才能開始發(fā)車。這個就叫火車模型。同樣在我們，也是非常好的一個實(shí)踐。我們開發(fā)和實(shí)踐中，也采用這個來做。確保功能是符合要求的。同時(shí)要把很復(fù)雜的一件事簡化，簡化之后更為清晰地的，比如各個用戶中心的形式，簡化之后才能更容易找到問題，才能每次在上面增加新功能，才能更確保系統(tǒng)穩(wěn)定。所以我們學(xué)的就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的這些好的做法，比如火車模型，一些測試等。

    第三，用戶體驗(yàn)至上。這幾年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始提出來，用戶體驗(yàn)，首席用戶體驗(yàn)館，希望用戶用完以后，有“wo”這樣一個感覺。我們的用戶，肯定不是直接的購買者，我們用戶很多，是呼叫中心的人員。我和我的團(tuán)隊(duì)說，你覺得你的系統(tǒng)用戶會有什么樣的使用習(xí)慣，這些員工可能大部分是90年代的孩子，在一個企業(yè)的工作時(shí)間可能不會很久，可能很快來很快走，對他的培訓(xùn)就需要盡可能簡單。我以前在BPO行業(yè)的一個經(jīng)驗(yàn)，有一年春節(jié)我損失了60%的呼叫中心人員。我跟HR部門不斷招聘，但是招聘完以后，員工告訴我，還需要兩周技能培訓(xùn)、兩周系統(tǒng)培訓(xùn)?？赡苓€沒有培訓(xùn)完，員工可能覺得壓力太大，就退出了。所以我們系統(tǒng)，能不能對TSR變得更友好？左邊是原有系統(tǒng)的界面，非常典型，非常多信息，并不是特別友好。右邊的是我們新的系統(tǒng)界面，很像淘寶，包括中間有購物籃、收藏夾、產(chǎn)品推薦，包括對員工賣完一個產(chǎn)品以后，適合于推薦什么其他產(chǎn)品給客戶，我們系統(tǒng)也會告訴他。我們的目的，就是希望員工當(dāng)它當(dāng)成淘寶來用。按照這個方法，我們進(jìn)行客戶體驗(yàn)方面的溝通。從我們上線到最后得到前線員工的反映也是這樣，覺得很好用，這是對新的員工。但是對老的員工，可能還存在轉(zhuǎn)換的一個過程。所以用戶體驗(yàn)上，我們也在使用者他們的習(xí)慣是什么，這個年齡的孩子喜歡什么風(fēng)格。然后再進(jìn)行新的匹配。

    扁平化的團(tuán)隊(duì)管理。互聯(lián)網(wǎng)有一個職位非常Popular，產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理有非常大的權(quán)利，對產(chǎn)品負(fù)責(zé)。在開發(fā)過程中，我們也在采用一個相對扁平的組織架構(gòu)，比如總經(jīng)理，下面按照各個業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)劃分，包括下面扁平的一層，就是我們遞交團(tuán)隊(duì)。我們是以產(chǎn)品和業(yè)務(wù)部門為主的組織架構(gòu)，其中我們會選很多具有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的IT人員做領(lǐng)導(dǎo)，就像BPO行業(yè)的客戶經(jīng)理。他是一個內(nèi)部的和外部的連接橋梁。因?yàn)镮T專業(yè)性比較強(qiáng)，可能涉及開發(fā)，運(yùn)維等，這時(shí)候的產(chǎn)品經(jīng)理成為一個對外的統(tǒng)一接口，以確保需求第一時(shí)間被響應(yīng)，而不被內(nèi)部流程影響到響應(yīng)時(shí)間。包括我們的開發(fā)總監(jiān)，其實(shí)也是兼任我們CRM的產(chǎn)品經(jīng)理。包括我們WMS、SCM的IT產(chǎn)品經(jīng)理，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為他就懂IT的供應(yīng)鏈部門的員工，我們就需要這樣的員工來跟你們做溝通。所以我們是扁平化的團(tuán)隊(duì)管理的方式。
 
   關(guān)于我們的溝通方式。這幾年微信非?；?。從2012年開始，我們在很多時(shí)候采用微信群做溝通。按照業(yè)務(wù)方面，有十多個不同的微信群，其中包括我們公司的CEO，總裁也在群里。平時(shí)不一定會發(fā)話，很多時(shí)候是這樣的，比如一線，看到了我們競爭對手或者感到有些新的想法，就第一時(shí)間通過群把信息反映出來，然后我們大家可以很快在群里做討論。包括有些運(yùn)營的問題，也會反映出來。五分鐘是我們一個反應(yīng)的極限。提出一個問題，五分鐘以后沒有相關(guān)人員跳出來反饋，這時(shí)候一層一層的管理層就會跳出來了。有可能CEO、總裁會跳出來說哪個部門負(fù)責(zé)這塊，為什么沒有反映。所以是非?？斓姆答?。并且第一時(shí)間可以溝通第一線的情況是怎么發(fā)生的。

    另外，我們是學(xué)習(xí)型的組織結(jié)構(gòu)?；ヂ?lián)網(wǎng)很多時(shí)候他們也在不斷嘗試新模式。對技術(shù)、業(yè)務(wù)方式，也在學(xué)習(xí)過程中。同樣對我們IT部門來說，我們也要不斷學(xué)習(xí)技術(shù)。平均一到兩周我們就會有員工自己選一個主題，可能兩個小時(shí)時(shí)間來做一個主題演講，包括IT、業(yè)務(wù)部門在一起。比如淘寶運(yùn)營，我們從IT技術(shù)角度說，我們有什么好的想法，能不能應(yīng)用到自己的業(yè)務(wù)中來。這是非常好的交流平臺?，F(xiàn)在平均是一到兩周的頻率來進(jìn)行。所以我們也在不斷的學(xué)習(xí)。 

    并且我們也進(jìn)行了一些技術(shù)儲備。比如利用一些已有的空閑的設(shè)備，員工對Hadoop大數(shù)據(jù)有興趣，沒問題，給你時(shí)間你做一些Play，比如做數(shù)據(jù)的DBA，有沒有他可以涉足的，你可以加入這樣的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論。所以創(chuàng)造了比較好的學(xué)習(xí)型環(huán)境，給到我們團(tuán)隊(duì)。

    剛才列出了五點(diǎn)我們實(shí)施過程中從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)到的那種知識，經(jīng)過一年多，拆老車廂和新建車廂，現(xiàn)在差不多80%團(tuán)隊(duì)在使用我們系統(tǒng)。并且5月份我們老的業(yè)務(wù)系統(tǒng)就會關(guān)掉。當(dāng)初這個業(yè)務(wù)系統(tǒng)我們把它叫“豬”，我們要先把這個“豬”不停養(yǎng)胖，因?yàn)椴煌Ｓ袠I(yè)務(wù)需求裝在里面，然后選一天把它殺掉。到5月份我們可以把這個“豬”殺掉，換一個新的系統(tǒng)。這并不代表IT對業(yè)務(wù)支持的結(jié)束，而是要不斷的迭代、不斷增加新的功能。

    我想跟大家做一些分享，我相信很多甲方同仁，總結(jié)下來是這樣的，第一，互聯(lián)網(wǎng)這個趨勢，是不可阻擋的，但是我們并不是每家企業(yè)都可以變成一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。我們畢竟還是有一些傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，需要持續(xù)下去。我們的方式，就是吸收其精華，為我們自己所用。第二，互聯(lián)網(wǎng)思維中，天下武功，唯快不破?；蛘咝〔娇炫?，不要追求完美的陣型，在完美的時(shí)間打一場完美的有準(zhǔn)備的打仗。要不斷的嘗試。不斷的積累。第三就是不斷完善產(chǎn)品，，但是需要我們控制住試錯成本。從細(xì)微用戶需求入手，貼近用戶心理，不斷得到一些改進(jìn)，在變化中得到對整個變化的控制力。

    引用美圖秀秀的，未來屬于那些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里懂互聯(lián)網(wǎng)的人，而不是那些懂互聯(lián)網(wǎng)不懂傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的人。危機(jī)是有，但并不是想象得那么嚴(yán)重。只要接受那種思維，改變我們的行為模式，也會對我們自己有很大幫助。
 
   對甲方同仁做的一個總結(jié)。我希望大家不要誤解的就是，我不是建議所有甲方說不用乙方公司了，全部自我開發(fā)。這不是我的結(jié)論。當(dāng)初做自我研發(fā)的一個結(jié)論，是基于對我們自己公司的了解。整個過程中，國內(nèi)外有很多的企業(yè)、供應(yīng)商和合作伙伴，他們一直在支撐我們，他們是我們非常好的合作伙伴。雖然做項(xiàng)目中間他們每人的份額可能有增或有減，但是非常好的做到了合作伙伴的工作，并且還不斷地有一些支持和建議給到我們。包括我們其中有的供應(yīng)商直接到我們無錫座席場地，待了三天，聽我們座席的談話、溝通，然后出了建議報(bào)告，說你們買了我們的產(chǎn)品，我給你建議怎樣讓你們的產(chǎn)品最大優(yōu)化。對于這樣的合作伙伴，也體現(xiàn)了他們的價(jià)值。但是大的環(huán)境中，很多甲方，我相信這也不是我們橡果一家在考慮的，會考慮互聯(lián)網(wǎng)思維、開源、去IOE、快速小規(guī)模測試，乙方怎么提高自身價(jià)值得到更多機(jī)會，這是一個建議，乙方同仁們需要做一些考量。
 
   這就是我今天的演講。我們橡果用一年多時(shí)間證明了一種可能性，這種是可以實(shí)現(xiàn)的。但并不一定說大家一定要走上這樣的實(shí)踐。如果大家有問題，可以跟會下進(jìn)行交流。謝謝！

    本新聞為51Callcenter原創(chuàng)稿件，轉(zhuǎn)載請注明出自51Callcenter。

    謝謝！