《2013年度（第六屆）中國聯(lián)絡(luò)中心與BPO產(chǎn)業(yè)大會》ACCC大會于2013年4月18-19日在上海國際會議中心隆重舉行。峰會由呼叫中心與BPO行業(yè)資訊網(wǎng)（51Callcenter）主辦，中國呼叫中心與BPO產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟(CNCBA)、4PS聯(lián)絡(luò)中心國際標(biāo)準(zhǔn)組織指導(dǎo)，有來自于金融、通信、物流、電子商務(wù)、制造業(yè)、跨國企業(yè)等行業(yè)管理層；及聯(lián)絡(luò)中心、客戶服務(wù)、云計算、服務(wù)外包、CRM、社會化媒體、企業(yè)通信等行業(yè)廠商等3000余位海內(nèi)外嘉賓參加了該活動。

    4PS標(biāo)準(zhǔn)/CNCBA主席/國家工信部全國服務(wù)外包技能考試指導(dǎo)委員會副理事長顏曉濱、工信部通信科技委員會委員/中國通信協(xié)會理事李振坤等，及來自協(xié)會及行業(yè)的高管及專家在聯(lián)絡(luò)中心、客戶服務(wù)、云計算、服務(wù)外包、CRM、社會化媒體、企業(yè)通信等主題方面做了幾十場精彩紛呈的演講和分享。

    ISG中國（前TPI）副總裁姜振鵬做了主題為《服務(wù)外包企業(yè)的三項突圍》的演講。如下為大會現(xiàn)場演講實錄，如需完整觀看所有內(nèi)容，請登錄-- http://www.qianlongyuan.cn/2013/  。

    姜振鵬：ISG這家公司的前身叫TPI，常說我們是隨服務(wù)外包而生，也為服務(wù)外包而生的公司，我們做的業(yè)務(wù)，是幫助全球兩千強(qiáng)的買家在他們發(fā)包的過程中幫助買家去提供從外包戰(zhàn)略的制訂、服務(wù)供應(yīng)商的選擇、合同定價、服務(wù)供應(yīng)商的談判、遷移方案制訂一直到服務(wù)外包交付的治理，全流程的咨詢服務(wù)。在這個領(lǐng)域我們耕耘了二十多年，成為這個行業(yè)當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者，基本大額外包交易有50%是有ISG提供外包交易咨詢。09年我們來到中國市場，主要做兩部分內(nèi)容，一部分是幫助中國本土買家?guī)椭麄兲嵘约汗芾硗獍哪芰?，但目前，我們主要做全球客戶在中國的分支機(jī)構(gòu)，還沒有真正幫到中國本土的客戶和買家，我們應(yīng)該更加的努力。另外一個方面，幫助中國政府和園區(qū)去提供服務(wù)外包這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)的咨詢以及資源整合的服務(wù)。社會上比較有影響力的，就是09年開始我們幫助離上海很近的昆山花橋國際商務(wù)城從一個新興園區(qū)通過三年時間成為金融服務(wù)外包領(lǐng)域在市場上有一定聲譽(yù)的這樣一個領(lǐng)軍園區(qū)，同時成為江蘇省升級金融服務(wù)外包標(biāo)準(zhǔn)的編制單位。

ISG中國（前TPI）副總裁 姜振鵬

    下面進(jìn)入今天的主題。

    大家都是在呼叫中心這個圈子里面來從業(yè)的朋友，我今天講的話題比呼叫中心更廣義一些，從廣義的服務(wù)外包的角度來談。

    我們現(xiàn)在生活再一個漲價的世界中。員工工資是漲價的，但員工覺得漲得不夠快，我們主要購買的商品，住房的價格，每年都有切身感受，價格在不斷上漲，作為企業(yè)，經(jīng)營壓力在不斷上升。這樣一個過程中，我們有什么樣的對策？無外乎就是把漲價壓力向我們產(chǎn)業(yè)鏈兩端進(jìn)行轉(zhuǎn)移。要么就是向我們客戶身上進(jìn)行轉(zhuǎn)移，但是我們有沒有這個能力呢？再有就是要向我們員工身上進(jìn)行轉(zhuǎn)移？我們愿意不愿意成為一家血汗工廠呢？這張圖對中國和印度比較領(lǐng)軍的四家服務(wù)外包企業(yè)數(shù)字進(jìn)行了一個對比，很有意思，從08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)開始到2010年，印度兩家公司利潤率都沒有下滑，而中國的兩家都出現(xiàn)了下滑，這是來自他們公開的信息。如果時間軸繼續(xù)往2011、2012年延展，會看到文思、海輝的利潤率下滑更厲害，跌入接近5%的程度。

    這個對比說明了什么？產(chǎn)業(yè)鏈的議價能力中，中國和全球比較大的服務(wù)供應(yīng)商相比，我們處于比較明顯的弱勢地位。我提出三個觀點和大家一起分享。第一，提升客戶黏性，改善議價能力。第二在價值鏈攀升，提供高價值服務(wù)。第三，改變定價模式，變化成本定價為價值定價。

    中國市場上現(xiàn)在大量的業(yè)務(wù)模式，還是賣人頭的方式。大家還是以O(shè)DC的形式更多，但是賣人頭的方式是中國市場上非常主流的一個方式。外包交付模式上有三個演進(jìn)階段，第一就是人力服務(wù)模式，也就是我們說的賣人頭，項目合作模式，托管服務(wù)模式。賣人頭的模式，是我為你的勞動付費(fèi)，無論結(jié)果怎樣，都會為你提供勞動進(jìn)行付費(fèi)。賣人頭的方式情況下，中國的服務(wù)供應(yīng)商是幾乎沒有技術(shù)能力的積累以及行業(yè)知識積累的。大家的核心能力就變成了招聘能力。還記得我曾經(jīng)面試過一個員工，希望聘請他到我們公司做顧問，他在國內(nèi)一家領(lǐng)先的服務(wù)供應(yīng)商做到中層管理職位，我問管多少人的團(tuán)隊，他說管400人的團(tuán)隊，我問怎么管的，他說把他們派到客戶那，客戶讓他們干什么就干什么，我也不知道他們在干什么。這就說明做人力服務(wù)的模式，服務(wù)商的管理難度和管理強(qiáng)度是很低的。在服務(wù)供應(yīng)商的角度不是不想改變，而是買家是否給了我們改變的機(jī)會。比如國內(nèi)一個重要而不優(yōu)質(zhì)的客戶，他和服務(wù)供應(yīng)商談合作，總是喜歡把手伸得非常長，他希望利用服務(wù)供應(yīng)商的辦公空間，但是雇的人收多少工資我給你加15%作為利潤，在這樣一個買家的態(tài)度之下，服務(wù)供應(yīng)商無法通過自己的創(chuàng)新行為得到任何回報，那任何理智的投資決策都不會把錢投創(chuàng)新行為上。所以現(xiàn)階段對中國產(chǎn)業(yè)的壓制，是非常強(qiáng)大的。但是要改變，也并不是一朝一夕的事情。作為買家來講，如果使用人力外包模式，管理難度非常低，我只需要知道明天要做什么工作，聘過來的人、外包過來的人把工作分給他就可以了，但是如果要做管理服務(wù)的模式，相當(dāng)于你要有一個非常復(fù)雜的管理職能，如何定義我們的服務(wù)水平和評價標(biāo)準(zhǔn)，如何做定價模式，我們選取什么樣的計費(fèi)單位才能更合理反映我們計費(fèi)的價格。

    舉個例子，在計費(fèi)單位不合理的情況下會對服務(wù)供應(yīng)商產(chǎn)生非常負(fù)面的激勵。比如按照每通電話的數(shù)量支付費(fèi)用，如果有客戶有問題打到這里，服務(wù)供應(yīng)商選擇不回應(yīng)，那客戶還會再打電話。相當(dāng)于服務(wù)供應(yīng)商提供了非常差的服務(wù)，收取了更高的費(fèi)用。這就需要在管理過程中提前想好，無疑買家的知識和技能要求就提高了很多。中國服務(wù)外包這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展得比較晚，市場上具備技能的人非常稀缺，這也是為什么目前在中國市場上賣人頭的模式還是主流模式的一個原因。但是我們產(chǎn)業(yè)演進(jìn)方向，應(yīng)該說是無法逆轉(zhuǎn)的。從業(yè)的人員可能從產(chǎn)業(yè)各個角度，無論從第三方的外包交易咨詢的角度還是從服務(wù)供應(yīng)商的角度或者從買家本身角度，大家都在共同探索和努力，希望走到我們能進(jìn)行更成熟、更鼓勵創(chuàng)新的、更有技術(shù)含量的這樣一個外包模式。

    第二就是價值鏈上攀升，提供高附加值的服務(wù)。3月份我參加了一個會議，會議上有很多對日服務(wù)外包的企業(yè)，他們都在感嘆說由于釣魚島的問題，業(yè)務(wù)都下滑了，不是4%到5%的下滑，而是50%的下滑。簡伯特作為全球領(lǐng)軍的服務(wù)外包企業(yè)，他們談到他們大連的交付中心主要服務(wù)于上海的客戶，并沒有受到特別大的影響和沖擊，他們客戶還主動過來跟他進(jìn)行交流，說面對這樣一個政治風(fēng)險和危機(jī)，我們雙方應(yīng)該如何共同努力去度過這樣一個危機(jī)。這說明了當(dāng)你的服務(wù)足夠有價值，足夠有黏性的時候，客戶是愿意和你一起對抗一些系統(tǒng)性風(fēng)險的。

    在價值鏈上攀升，說來容易做起來非常困難。不少服務(wù)供應(yīng)商都試圖在價值鏈上進(jìn)行攀升，提供一些咨詢類服務(wù)。但是同樣還是面臨著中國買家市場對待本土服務(wù)供應(yīng)商提供咨詢服務(wù)的認(rèn)可的問題?？赡苤袊就临I家會覺得我從外資公司，從IBM，埃森哲買到的咨詢服務(wù)就應(yīng)該是價值百萬、千萬人民幣的水平，而從中國本土的服務(wù)供應(yīng)商購買的咨詢服務(wù)，更傾向于認(rèn)為是一種售前的服務(wù)。在市場上養(yǎng)一支價值鏈高端的咨詢團(tuán)隊，非常貴，如果這樣一個團(tuán)隊不能給你企業(yè)帶來正向的現(xiàn)金流，那任何企業(yè)的老總都會掂量一下養(yǎng)這個對有沒有價值。

    如果不能在市場上獲得高質(zhì)量的人的情況下，你咨詢服務(wù)、質(zhì)量自然會非常差。會覺得本土服務(wù)供應(yīng)商提供的服務(wù)，確實跟埃森哲是有差別的。而對埃森哲就形成了正向的循環(huán)，請到高水平的人給客戶交付高質(zhì)量服務(wù)，而中國本土的服務(wù)供應(yīng)商在這條路上摸索的時候就進(jìn)入了惡性循環(huán)，在市場上得不到高附加值的項目，客戶不愿意付費(fèi)，他只能請低水平的人，交付的質(zhì)量也很低。如何突破這樣一個循環(huán)，也是我們大家需要共同探索和摸索的。深耕自己專業(yè)化的領(lǐng)域，在精深領(lǐng)域上走出獨(dú)特的道路，可能是本土服務(wù)供應(yīng)商要堅持的。

    在現(xiàn)在的環(huán)境下，分工越來越細(xì)。以我們做的業(yè)務(wù)為例，我們幫助買家做的外包交易咨詢服務(wù)，在很多年前IBM、埃森哲這種服務(wù)供應(yīng)商也是希望染指這塊市場。但是經(jīng)過一段試驗之后，他們覺得如果作為一個買家外包交易顧問，那我將失去一個中立性去承包外包的整個項目，沒有辦法作為服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行投標(biāo)，他們權(quán)衡后覺得自己更愿意堅守在服務(wù)供應(yīng)商的市場中，去交付服務(wù)，而把外包交易咨詢的市場留給TPI這樣專業(yè)的公司提供服務(wù)。這就是國際上幾十年服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展逐漸形成的一個產(chǎn)業(yè)分工。

    但中國市場上，大家一提到我做高附加值服務(wù)，做咨詢服務(wù)就是我什么都應(yīng)該做，什么都可以做，還沒有形成到一個專業(yè)的分工。這種情況下，確實更加不容易體現(xiàn)出我們提供服務(wù)的價值。

    第三，改變定價模式，變成本定價為價值定價。剛才第一個演講者陳寧華陳總講的時候他曾經(jīng)談到，他本身是運(yùn)營了一個外包的呼叫中心的公司，收取客戶固定的費(fèi)用，但逐漸現(xiàn)在想變成自營的模式，不收取固定費(fèi)用，按承擔(dān)的結(jié)果和客戶談分成比例，這實際就是成本定價向價值定價很好的轉(zhuǎn)變的實踐。我們服務(wù)外包產(chǎn)生最初期的商業(yè)邏輯是客戶做這件事情需要一百塊，我?guī)湍阕隹赡苄枰呤?，幫你省掉的三十塊你應(yīng)該分給我?guī)讐K。當(dāng)發(fā)展到今天，我們應(yīng)該告訴客戶，我的服務(wù)幫你掙到一百塊，你應(yīng)該分給我多少。我?guī)湍闶〉腻X是有限的，而幫你掙到的是無限的。比如金融服務(wù)外包領(lǐng)域，北京秀水街是服裝批發(fā)類的攤販，這些攤販有貸款的需求，但是平時生意是非常忙的，不可能自己跑到銀行門市辦理貸款手續(xù)，所以有些銀行就推出了銀貸存服務(wù)，人員拿移動設(shè)備拿到秀水街?jǐn)傌湼?，跟他們在現(xiàn)場填寫單據(jù)，通過手持設(shè)備掃描，對營業(yè)執(zhí)照、身份證進(jìn)行數(shù)字化處理之后再傳送到后臺，然后銀行進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入、處理、征信，這個過程中還是在為銀行提供同類型的服務(wù)，基本服務(wù)內(nèi)容沒有變化，但收費(fèi)模式發(fā)生了變化，不是按照原來每個錄入單子收取多少錢，而是變成了我在你新增貸款額度中進(jìn)行提升。通過這種模式的變化，單價無疑大幅度提高了。這種模式也不是說只有收益，沒有風(fēng)險，如果提供的服務(wù)，在跟客戶談分成模式的時候沒能有效刺激客戶銷售，最后可能投入成本都打水漂了。

    現(xiàn)在服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)從06年開始進(jìn)入一個轟轟烈烈的大躍進(jìn)階段，經(jīng)過幾年發(fā)展，這個行業(yè)變成了一個“勤行”，是掙辛苦錢的行業(yè)，并不是非常富有的行業(yè)。這個領(lǐng)域中大家辛勤的掙錢、艱難前行的時候確實遇到了窮則變、變則通的情況。但我們積極挑戰(zhàn)這些變化，總比被動接受風(fēng)險，被風(fēng)險吞沒要好很多。

    這是我今天帶來的論點，沒有結(jié)論，只有觀點，希望能引起大家的共鳴和思考。在會后我們希望能跟大家更多的機(jī)會進(jìn)行交流。謝謝大家。     

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