《2013年度（第六屆）中國聯(lián)絡(luò)中心與BPO產(chǎn)業(yè)大會》ACCC大會于2013年4月18-19日在上海國際會議中心隆重舉行。峰會由呼叫中心與BPO行業(yè)資訊網(wǎng)（51Callcenter）主辦，中國呼叫中心與BPO產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟(CNCBA)、4PS聯(lián)絡(luò)中心國際標(biāo)準(zhǔn)組織指導(dǎo)，有來自于金融、通信、物流、電子商務(wù)、制造業(yè)、跨國企業(yè)等行業(yè)管理層；及聯(lián)絡(luò)中心、客戶服務(wù)、云計(jì)算、服務(wù)外包、CRM、社會化媒體、企業(yè)通信等行業(yè)廠商等3000余位海內(nèi)外嘉賓參加了該活動。

    4PS標(biāo)準(zhǔn)/CNCBA主席/國家工信部全國服務(wù)外包技能考試指導(dǎo)委員會副理事長顏曉濱、工信部通信科技委員會委員/中國通信協(xié)會理事李振坤等，及來自協(xié)會及行業(yè)的高管及專家在聯(lián)絡(luò)中心、客戶服務(wù)、云計(jì)算、服務(wù)外包、CRM、社會化媒體、企業(yè)通信等主題方面做了幾十場精彩紛呈的演講和分享。

    海爾公司海外呼叫中心經(jīng)理王桂芬做了主題為《呼叫中心外包服務(wù)供應(yīng)商管理淺談》的演講。如下為大會現(xiàn)場演講實(shí)錄，如需完整觀看所有內(nèi)容，請登錄-- http://www.qianlongyuan.cn/2013/  。

    王桂芬：各位同仁下午好，很榮幸今天跟大家分享這個題目，首先介紹一下我自己，我來自海爾海外呼叫中心，負(fù)責(zé)海外呼叫中心的業(yè)務(wù)。曾經(jīng)帶領(lǐng)我們團(tuán)隊(duì)進(jìn)行過歐洲、美洲、東亞、東南亞的呼叫中心的建設(shè)和管理工作。我今天的演講，只是代表這幾年我工作中的思考沉淀，跟公司一點(diǎn)關(guān)系都沒有。對供應(yīng)商的管理，大家可能講我現(xiàn)在做的不是供應(yīng)商管理或者我們現(xiàn)在自己運(yùn)營或者我們是乙方，那恭喜你，你今天可以知道甲方在做什么，如果你是做呼叫中心管理的，我想今天聽了以后，會對您的工作會有一定啟發(fā)和幫助。

海爾公司海外呼叫中心經(jīng)理 王桂芬

    我們也是在講互聯(lián)網(wǎng)時代呼叫中心的體驗(yàn)。呼叫中心是整個體驗(yàn)型加操作型的呼叫中心，體驗(yàn)型我們現(xiàn)在也在講一些Social，還有Email，還有網(wǎng)絡(luò)、Web多媒體、多渠道的接入，這是我們體驗(yàn)型的中心，下面操作型的部分主要是傳統(tǒng)的CRM系統(tǒng)這一塊，然后我們承載我們稱作型的呼叫中心的定位。

    我們海外互聯(lián)網(wǎng)的海外分布情況。有這樣幾個數(shù)據(jù)。我們現(xiàn)在在海外友11個Sites，覆蓋了我們有產(chǎn)品銷售的90%以上的國家，包括北美、歐洲、東盟、東亞、南亞，這些區(qū)域都是有我們互聯(lián)網(wǎng)的覆蓋和服務(wù)的。第二個數(shù)據(jù)就是17，我們目前提供17種語言的服務(wù)，最后一項(xiàng)是5，我們現(xiàn)在整個渠道是五種，從傳統(tǒng)的電話、還有Email，現(xiàn)在拓展到網(wǎng)絡(luò)、SMS、Social，當(dāng)然Social目前我們也是剛剛起步的階段。在11個中心中，60%以上的管理都是我們用第三方給我們做管理。所以這就是我今天為什么要講BPO供應(yīng)商管理這一塊。

    BPO供應(yīng)商管理的六步法。首先，就是方案論證。方案論證的階段，也就是內(nèi)部目標(biāo)設(shè)定、投入產(chǎn)出分析。第二就是供應(yīng)商選擇。第三是合同談判，還有項(xiàng)目交付，運(yùn)營管理，最后一步淘汰優(yōu)化。

    方案論證階段主要是確定一個目標(biāo)，為什么要做這個事情，首先要有一個目標(biāo)，我們想做這個服務(wù)外包，首先肯定是要成本上有節(jié)省，然后整個績效、用戶滿意度要有提升。符合內(nèi)部的投入產(chǎn)出分析。第二就是看一下整個行業(yè)中競爭對手在做什么，行業(yè)趨勢是怎么樣。還有行業(yè)最佳實(shí)踐分析。最后就是確定合作模式，是全包還是部分包還是只把系統(tǒng)和軟件外包，這一塊是要做我們整個業(yè)務(wù)范圍還有管理范圍需求這塊的分析。最終達(dá)到的目標(biāo)就是服務(wù)滿意度要有提升，服務(wù)成本是相對我們自己做來講一定要愛金迪。這是我們內(nèi)部一定要做的目標(biāo)和方案論證的階段。

    第二個階段，就是供應(yīng)商選擇的階段。通常情況下有意向的客戶，大概十幾家左右的意向的客戶我們會有充分的溝通交流，同時把需求發(fā)出去，之后我們跟供應(yīng)商做很多輪的反復(fù)的溝通、QA，溝通同時在現(xiàn)場做現(xiàn)場參觀?，F(xiàn)場參觀這一塊，要對現(xiàn)場的整個全流程情況進(jìn)行一個評定和參觀分析。首先工作環(huán)境怎么樣，我在印度做的時候某個中心做了很多家電的業(yè)務(wù)，幾乎全球家電業(yè)都在他這兒有做，但是到了現(xiàn)場之后我發(fā)現(xiàn)整個現(xiàn)場氣氛非常壓抑，讓人感覺臟亂差，所以我在想，他跟我說他的人員流失非常低，我不相信，因?yàn)榭吹剿F(xiàn)場之后，如果一個人你的工作環(huán)境不是太好，不會有很好的人員流失數(shù)據(jù)。再就是業(yè)務(wù)流程、QA、人員培訓(xùn)檢查，還有監(jiān)聽現(xiàn)場錄音，看當(dāng)?shù)乜谝羰遣皇欠衔覀円?，座席的整體素質(zhì)水平是怎樣的情況，我們會有一個檢查。我們會有定性定量的目標(biāo)，確定我們的意向合作伙伴。這個過程中我們整個公司規(guī)模、背景、行業(yè)億經(jīng)驗(yàn)和質(zhì)量、運(yùn)營體系非常重要。最敏感就是價格。在2010年我們做了一個項(xiàng)目，項(xiàng)目中我們價格看作是50%的影響因素，但是最后運(yùn)營兩三年以后的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，實(shí)際如果把價格看得太重，最后失敗最傷害的是你企業(yè)自己。所以最后我們調(diào)整了，策略就是說價格影響因素必須控制在20%以內(nèi)，以后的運(yùn)營操作對我們整體講，到現(xiàn)在為止還是比較成功的。

    第三步就是合同談判。合同談判很多人講也沒有什么好談的，可能都有一些標(biāo)準(zhǔn)的版本，是沒有需要特別注意的事項(xiàng)。但是就我的經(jīng)驗(yàn)，我想在合同談判這一塊是非常重要的，尤其我們在海外做的時候跟當(dāng)?shù)毓?yīng)商談，合同就是一個雙方約定的契約，如果合同談判這一塊做得不夠充分，后面會貽害無窮。當(dāng)發(fā)生問題的時候，我們是如何升級，雙方有什么層面的人升級，升級流程一定要在合同里體現(xiàn)。第二就是整個付費(fèi)方式，可能有很多種，是按座席、還是按分鐘，我們剛剛發(fā)明一個可能更加合理的方式，就是綜合付費(fèi)，這樣雙方都有一個保障。最后就是KPI一定要定，但是我們發(fā)現(xiàn)某些企業(yè)步態(tài)關(guān)注獎懲，在我們講就是做得好就是獎勵，做得不好就是懲罰，獎勵和懲罰的標(biāo)準(zhǔn)我們在合同里也要體現(xiàn)，因?yàn)檫@樣對雙方來講都有好處，如果做得好，對于BPO來講也是有很多的動力，我?guī)退龊每梢远嗄缅X。做得不號的時候，績效不好老板也會找麻煩，這個時候BPO也會受到很大的壓力說我得做好，因?yàn)樽龅貌缓玫脑捨业恼w費(fèi)用會被扣掉。

    第四步就是項(xiàng)目交付階段。項(xiàng)目交付這一塊重點(diǎn)的，就是項(xiàng)目管理內(nèi)容更多一些，雙方的業(yè)務(wù)流程、范圍達(dá)成一致，最后整個話務(wù)平臺設(shè)計(jì)和確認(rèn)，然后培訓(xùn)及上線測試，最后達(dá)到整個項(xiàng)目上線成功運(yùn)營。近期我一直在做印度市場，我跟外包商一個很資深的項(xiàng)目經(jīng)理溝通，我說你認(rèn)為做項(xiàng)目過程中，最重要是什么？他告訴我，是溝通，溝通的前提就是雙方有一個分工，然后再溝通、再溝通。這個溝通，我們理解分四個層面，第一層面就是我們在BPO在做的時候內(nèi)部方案還有運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)的溝通，當(dāng)然對我們甲方來講，我們內(nèi)部培訓(xùn)也是有溝通，第三個層面的溝通就是業(yè)務(wù)雙方溝通，這個非常重要，最后就是做海外業(yè)務(wù)的時候跨文化的溝通，很重要。比如我們在印度，我說你做事怎么怎么樣，他說OK，No  Problem，他說這個的時候我們理解肯定是沒有問題，他就答應(yīng)了，但實(shí)際一當(dāng)時他講這個話的時候，就是最有問題的。因?yàn)樗芏鄷r候聽不懂，他不理解你說的話，但他不會拒絕你，一定會跟你說沒有問題，但是實(shí)際執(zhí)行過程中就是有問題。所以跨語言、跨文化的溝通是非常重要的。還有有跨公司的溝通，也是很重要。所以項(xiàng)目執(zhí)行過程中，溝通是最重要的一個環(huán)節(jié)。

    第五步，就是我們做得最多的運(yùn)營管理這一塊。運(yùn)營管理我分成三部分。一個是績效管理，我們經(jīng)常講KPI指標(biāo)、座席預(yù)測排班執(zhí)行、人員管理，我們說1+1的模式，肯定是甲方要有一個管理者，還有BPO那邊也要有一個管理者。我們之前也是在探索階段，到最后發(fā)現(xiàn)雙方都有，1+1的模式是對雙方最合理，這個契合度是最大的。

    做現(xiàn)場績效管理的時候，我們遵循的是這樣五步的原則。首先KPI的設(shè)計(jì)、獎懲都是雙方要確認(rèn)的，在合同里要寫定的。第二部分就是在寫定上線運(yùn)營以后，業(yè)務(wù)績效會議還有周業(yè)務(wù)回顧，這也是保證我們業(yè)務(wù)正常進(jìn)行和業(yè)務(wù)質(zhì)量的非常重要的環(huán)節(jié)。我們現(xiàn)在跟供應(yīng)商通常情況下QA質(zhì)量管理都要參加，IVR層面一般都是我們運(yùn)營層面自己在做。第三部分就系QA質(zhì)量監(jiān)控，一般都是最開始的時候我們在做，確定了QA的問題，再就是打分標(biāo)準(zhǔn)，然后開始看每周的QA報告怎么樣，后來范縣這樣做效果沒有最優(yōu)，最后就確定了要在每周時跟BPO做校準(zhǔn)，拉出一部分用戶錄音電話，然后聽，設(shè)定一個評分標(biāo)準(zhǔn)，尤其是客戶說的，有沒有對我們企業(yè)的抱怨，我們都會做一個全面校正。每周進(jìn)行過程我們發(fā)現(xiàn)對我們質(zhì)量保證起到了非常大的作用。第四方面就是如果我們雙方還存在一些業(yè)務(wù)差異，就是雙方業(yè)務(wù)差異的管理，業(yè)務(wù)差異實(shí)際現(xiàn)在不是說你們做得很差或我們做得很好，而是一些針對問題我們做一個Question  Back，然后業(yè)績會議的時候來Review這些問題，如果解決不了，就會按照合同做整個績效的升級。在歐洲運(yùn)營的這些中心我們都有多年的經(jīng)驗(yàn)，尤其在歐洲，五年左右時間一直在跟某家BPO合作，合作了以后業(yè)務(wù)翻了一番，服務(wù)水平也提升了30%，但是在同時我們的整個成本是降低了10%。所以我想這五步的內(nèi)容，對我們整個業(yè)務(wù)績效的提升也起到了很大的保障。
 
    第二方面就是關(guān)于價值產(chǎn)出。因?yàn)槲覀冊谧鯞PO，讓第三方幫我們做，這樣很多時候有利有弊。先講一些弊端。我們不是直接去做呼叫中心員工，有些客戶抱怨我們可能不能第一時間拿到，我們就進(jìn)行VOC管理，分三個部分。第一就是直接的用戶只要是通過Email或網(wǎng)頁來的抱怨，任何一個抱怨投訴都給我們做反饋。第二部分就是從海量用戶數(shù)據(jù)中分析出改進(jìn)的課題。第三部分就是剛才提到的體驗(yàn)型加上操作型，在體驗(yàn)型階段用網(wǎng)絡(luò)、Social這些渠道媒體進(jìn)行VOC用戶問題搜集，最后就是進(jìn)行技術(shù)支持、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、備件供應(yīng)，質(zhì)量改善，最后達(dá)到客戶滿意度提升。

    運(yùn)營管理的第三個方面，首先，知識庫我們認(rèn)為有兩層意思，第一個是說固有過程中的知識，第二是持續(xù)改進(jìn)的知識，固有知識可能比較容易訪問，一直在更新，知識結(jié)構(gòu)也是比較好的，這樣我們一些產(chǎn)品的基礎(chǔ)知識、有一些通過案例推理出來的高級知識或者是比較特別的信息，這是我們做固有的知識，當(dāng)然我們做的過程中，還是要做到持續(xù)的提升，因?yàn)槲覀兘?jīng)常會發(fā)現(xiàn)一些問題，然后進(jìn)行提升和改進(jìn)。所以第二部分就是持續(xù)改進(jìn)的知識，這部分知識訪問起來可能比較復(fù)雜，但是有些也可以通過系統(tǒng)自動產(chǎn)生。這樣一些數(shù)據(jù)，是終端用戶經(jīng)常問的問題或者反復(fù)出現(xiàn)的某一個產(chǎn)品的問題。再就是知識反饋，我們座席與用戶互動過程中，我們發(fā)現(xiàn)問題，也會在知識庫里進(jìn)行隨時的更新。最后達(dá)到知識共享，達(dá)到企業(yè)知識與我們座席、終端用戶知識的共享。

    最后一步，就是淘汰優(yōu)化。當(dāng)然我們也不希望最后就達(dá)到這個淘汰優(yōu)化去淘汰的底部，但是現(xiàn)實(shí)中的確是存在的。第一個是說淘汰優(yōu)化的條件，可能三種情況下必須要淘汰掉。第一個就是如果他給你的數(shù)據(jù)不真實(shí)或者績效不真實(shí)，給你的某一個數(shù)據(jù)可能計(jì)算方式不一樣，這個可以理解，但是如果給你的數(shù)據(jù)不真實(shí)，這個BPO就要考慮去更換了，因?yàn)樗嬖谡\信的問題。第二個，就是數(shù)據(jù)安全的問題。因?yàn)閷θ魏喂緛碇v，數(shù)據(jù)保密、數(shù)據(jù)安全是一個非常重要、優(yōu)先級最重的課題。在日本我們是跟一家公司合作，他們數(shù)據(jù)安全做得非常好，任何紙質(zhì)的東西在出門那一刻全部銷毀，不準(zhǔn)任何人帶出去，座席進(jìn)來工作的時候，任何移動設(shè)施都是不準(zhǔn)往里帶的，座席進(jìn)出這個現(xiàn)場的門都必須要有門禁。數(shù)據(jù)安全是第一位的問題。第三，就是績效連續(xù)3個月不合格，當(dāng)你給他一個提醒的時候，還沒有任何更改，或者更改效果不好，這個時候我們也會跟他談，然后把這類供應(yīng)商淘汰掉。

    如果雙方合作失敗的原因，我們也會進(jìn)行總結(jié)，有六步。第一，缺少管理技能。本身知識層面的技能是缺乏的多一些，第二就是管理知識缺乏，第三就是缺少溝通，因?yàn)樗隽撕芏嗍虑?，而我們認(rèn)為我們感受不到，我們就認(rèn)為這些事情可能就沒有做，也沒有看出數(shù)據(jù)上的提升等，所以溝通非常重要。第四就是可能出現(xiàn)風(fēng)險的時候沒有人及時發(fā)現(xiàn)管理。再就是文化差異。最后是關(guān)于供應(yīng)商管理產(chǎn)能管理失效。有一次一個供應(yīng)商月度Call量就1萬左右，他說需要15個席位，我們認(rèn)為他的產(chǎn)能管理失效，也是導(dǎo)致我們淘汰他們，合作失敗的因素。因?yàn)閷追街v，我們不想花太多錢，投入太多資源，而我們需要更高的服務(wù)水平。這一直是一個在平衡的階段。

    實(shí)際甲方和已方也不是貓和老鼠、老鼠和貓的關(guān)系，我們經(jīng)常也在講，我們是共享，共贏，利益共同體，我們雙方是一個共同進(jìn)步、共同提升的關(guān)系。謝謝大家。  
     

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