《2013年度（第六屆）中國聯(lián)絡(luò)中心與BPO產(chǎn)業(yè)大會(huì)》ACCC大會(huì)于2013年4月18-19日在上海國際會(huì)議中心隆重舉行。峰會(huì)由呼叫中心與BPO行業(yè)資訊網(wǎng)（51Callcenter）主辦，中國呼叫中心與BPO產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟(CNCBA)、4PS聯(lián)絡(luò)中心國際標(biāo)準(zhǔn)組織指導(dǎo)，有來自于金融、通信、物流、電子商務(wù)、制造業(yè)、跨國企業(yè)等行業(yè)管理層；及聯(lián)絡(luò)中心、客戶服務(wù)、云計(jì)算、服務(wù)外包、CRM、社會(huì)化媒體、企業(yè)通信等行業(yè)廠商等3000余位海內(nèi)外嘉賓參加了該活動(dòng)。

    4PS標(biāo)準(zhǔn)/CNCBA主席/國家工信部全國服務(wù)外包技能考試指導(dǎo)委員會(huì)副理事長顏曉濱、工信部通信科技委員會(huì)委員/中國通信協(xié)會(huì)理事李振坤等，及來自協(xié)會(huì)及行業(yè)的高管及專家在聯(lián)絡(luò)中心、客戶服務(wù)、云計(jì)算、服務(wù)外包、CRM、社會(huì)化媒體、企業(yè)通信等主題方面做了幾十場精彩紛呈的演講和分享。

    東奧教育集團(tuán)客服部總監(jiān)李迪 做了主題為《電話營銷產(chǎn)能提升實(shí)踐分享》的演講。如下為大會(huì)現(xiàn)場演講實(shí)錄，如需完整觀看所有內(nèi)容，請登錄-- http://www.qianlongyuan.cn/2013/  。

    李迪：各位呼叫中心同仁們，大家下午好！剛才陳老師幫我們分享了一些電銷方面的經(jīng)驗(yàn)，陳老師也提到不管是電話營銷中心還是客戶服務(wù)中心，實(shí)際在人員這一塊都是非常重要的。對大多數(shù)呼叫中心來講，我們的招聘，受到業(yè)務(wù)、指標(biāo)的壓力，招聘的時(shí)候可能往往存在著一個(gè)批量雇傭的問題，也就是說我們很難去做到在任何的招聘環(huán)節(jié)上都應(yīng)用一些科學(xué)測試方法。如果我們在源頭不能把好這個(gè)關(guān)或者不能絕對把好這個(gè)關(guān)的時(shí)候，我們需要的就是后天的人員的培養(yǎng)。

東奧教育集團(tuán) 客服部總監(jiān) 李迪

    今天想給大家分享的，就是客戶聯(lián)絡(luò)中心的人才培養(yǎng)方面的內(nèi)容。談到體系，可能就是一個(gè)比較大的話題。今天雖然冠上一個(gè)體系的名字，但也是更多跟大家分享一些人員培養(yǎng)的思路。

    跟大家分享兩條微博。第一條微博，說呼叫中心行業(yè)只有2%到3%是高端管理人才，一類是從實(shí)踐提拔的客服代表，有豐富的一線經(jīng)驗(yàn)，但是由于缺乏基本素質(zhì)和管理經(jīng)驗(yàn)的限制，難以承擔(dān)呼叫中心的戰(zhàn)略執(zhí)行任務(wù)。另外一類是缺乏運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，難以帶領(lǐng)呼叫中心走上規(guī)范化、數(shù)字化的管理道路，新呼叫中心企業(yè)更難找到管理人才?？梢岳斫?，在任何行業(yè)2%到3%的高端人才都已經(jīng)算比較出色的數(shù)字了。對這個(gè)行業(yè)2%到3%，實(shí)際足夠了，這是高端人才，但對大多數(shù)客戶聯(lián)絡(luò)中心講，我們更多需要中層、基層的管理者。這個(gè)微博反映出一條現(xiàn)狀，就是有一線經(jīng)驗(yàn)的員工沒有接觸過數(shù)字化管理，因此不能很好的執(zhí)行數(shù)字化管理另外就是平常太專注于管理了，沒有關(guān)注其他的內(nèi)容，所以失去了思考，不知道什么叫做戰(zhàn)略。這條微博帶給我們的思考，就是階梯式的人才培養(yǎng)中，還有很多環(huán)節(jié)的缺失，這是整個(gè)行業(yè)的問題。

    第二條微博來自亞馬遜分管服務(wù)的副總裁張思宏老師，他說和職場新人聊職業(yè)發(fā)展的時(shí)候發(fā)現(xiàn)他們通常存在一個(gè)誤區(qū)，將職業(yè)生涯的發(fā)展和職位升遷漲薪劃等號。我們了解員工訴求的時(shí)候也會(huì)問，你希望什么樣的發(fā)展，他們往往會(huì)回答兩個(gè)方向，升職、漲薪，但是不是只有升職或漲薪才叫人員發(fā)展了？顯然不是的。

    是不是人才培養(yǎng)就簡單的等于培訓(xùn)呢？每個(gè)人進(jìn)來都會(huì)首先有0到2個(gè)月的好奇期，我們現(xiàn)在客戶聯(lián)絡(luò)中心的人員年齡會(huì)比較低，大多數(shù)都是85、90后員工，他們沒有接觸過電話營銷這個(gè)行業(yè)，對這個(gè)行業(yè)可能開始會(huì)保持一個(gè)好奇期。而這個(gè)階段各個(gè)公司、各個(gè)聯(lián)絡(luò)中心在做的工作是什么？崗前培訓(xùn)，當(dāng)有很好的好奇心的時(shí)候可以進(jìn)行高產(chǎn)工作嗎？顯然不可以。到3到6個(gè)月他們剛剛脫離了崗前培訓(xùn)，進(jìn)入正常的打電話接電話的過程，遭遇了客戶的抱怨等因素，他們會(huì)有很大心理壓力，這個(gè)時(shí)候會(huì)進(jìn)入一個(gè)恐懼期。這個(gè)時(shí)候可以分四個(gè)象限，意愿高、能力低，第二個(gè)象限是意愿低、能力低，他們接觸到一定客戶電話以后會(huì)產(chǎn)生恐懼，第三個(gè)象限就是大多數(shù)呼叫中心的一線員工他們要經(jīng)歷的一個(gè)階段，就是意愿低，但能力高，因?yàn)樗麄兊?到12個(gè)月的時(shí)候正快速成長，產(chǎn)品業(yè)務(wù)知識、話術(shù)、流程等越來越純熟。同時(shí)大多數(shù)的人在12到18個(gè)月的時(shí)候會(huì)進(jìn)入一個(gè)成熟期。對于一個(gè)真正的客戶聯(lián)絡(luò)中心做服務(wù)，大多數(shù)人員其實(shí)在12到18個(gè)月才能發(fā)揮出他這個(gè)崗位本身最大的價(jià)值。在18個(gè)月以上，他們都會(huì)進(jìn)入一個(gè)疲倦期。意愿低、能力高這個(gè)象限的時(shí)候，大部分人都已經(jīng)流失了，他們流失并不是說從這家客服換到那個(gè)客服，而是徹底轉(zhuǎn)行了。這也是造成我們現(xiàn)在人員不能連續(xù)的一個(gè)原因。我們最終是希望通過我們的人員培養(yǎng)體系，能夠讓這些進(jìn)入成熟期的人轉(zhuǎn)向意愿高、能力高的階段。這是我們?nèi)藛T培養(yǎng)的核心目的。

    通過我們對人員的心理變化，可以得到一個(gè)結(jié)論，這個(gè)結(jié)論就是人才培養(yǎng)不簡單等于培訓(xùn)。我們看一下什么樣才是一個(gè)體系化的客戶聯(lián)絡(luò)中心的人才培養(yǎng)。

    我們分為五個(gè)方面。第一，崗位職級建立。第二，晉級晉升通道的時(shí)間。第三，薪資與績效的區(qū)分。第四，職業(yè)培訓(xùn)的輔助。第五，加強(qiáng)員工關(guān)懷。這五個(gè)層面構(gòu)成了人員培養(yǎng)的完整方法。對于職級很多同仁可能都非常了解，談大職級不就是把客服代表從一線代表到中級到高級到資深劃分，逐級往上走？對，簡單講職級劃分就是這個(gè)意思，但核心目的就是告訴員工你應(yīng)該晉級嗎？不是，而是告訴企業(yè)本身明確員工的培養(yǎng)方向，明確告訴我們自己應(yīng)該把員工往哪個(gè)方向培養(yǎng)，因此設(shè)計(jì)職級的時(shí)候要遵循一個(gè)步驟，這個(gè)步驟會(huì)有三步，第一步，設(shè)計(jì)崗位勝任模型，第二設(shè)計(jì)差異勝任模型，最后一步就是根據(jù)我們設(shè)計(jì)出的兩個(gè)模型設(shè)計(jì)職級晉級流程，就是從制度上保證這個(gè)職級是合理合法的。

    崗位勝任模型，代表的是一個(gè)員工對產(chǎn)品、流程和工具、對服務(wù)技巧的了解。如果把它量化成一些指標(biāo)，對于呼入型的呼叫中心講，比如接話量、滿意度、一次解決率等等，這些指標(biāo)是崗位的勝任能力的體現(xiàn)。差異勝任能力，代表的是客戶導(dǎo)向、溝通能力、解決問題能力、組織計(jì)劃能力和人員指導(dǎo)能力方向的內(nèi)容。差異勝任模型設(shè)計(jì)方向，是過程的體現(xiàn)。整個(gè)人員培養(yǎng)是斷級的，中層管理者非常缺失，這個(gè)過程中我們需要進(jìn)行差異勝任能力培養(yǎng)的時(shí)候，就不要關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)，而是考慮這個(gè)員工在成長過程中從初級到中級晉級時(shí)有沒有解決比如更多的疑難Case的處理，比如有沒有為業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)出更多的知識庫的條目數(shù)，比如有沒有帶領(lǐng)更多的新人讓他們能夠適應(yīng)這個(gè)工作。對于差異勝任能力講，更多的體現(xiàn)的指標(biāo)是過程性的。也就是說，他并不直接作用于你的業(yè)績和指標(biāo)的提升，而是對于這個(gè)人的能力的側(cè)重上。所以對于崗位勝任能力講，他體現(xiàn)的是每個(gè)職級對應(yīng)起來的服務(wù)客戶的能力。而差異勝任能力確保的是每個(gè)職級對應(yīng)的潛在可提升能力。這兩個(gè)部分是相輔相成的。

    明確崗位職級以后，每個(gè)職級都要著手寫崗位的說明書，寫完之后我們可以發(fā)現(xiàn)比如對客服崗位可以分初級、中級、高級、資深，電話營銷一樣也可以這樣分，對培訓(xùn)師也可以分級，所以每一級都要按照差異、崗位勝任模型設(shè)計(jì)每個(gè)級別應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)。當(dāng)有了這樣一個(gè)目標(biāo)以后接下來要考慮的問題，就是晉級與晉升通道。我剛剛加入東奧集團(tuán)的時(shí)候，光組長就我9位，加上主管經(jīng)理十幾位，管理配比幾乎到了1比8的程度，我和組長談話也會(huì)發(fā)現(xiàn)很多組長其實(shí)并不具備前瞻性的管理素養(yǎng)，那他怎么會(huì)被提拔上來呢？包括我問一線員工說你的目標(biāo)是什么，職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么，我們員工會(huì)告訴我們說，我想做組長，我問為什么，他說我組長告訴我如果我的業(yè)績做好以后，就能做組長，組長做好就做主管，然后做經(jīng)理。是不是只有走這條路線對員工講才叫發(fā)展呢？明顯不是。我們做職業(yè)生涯規(guī)劃，可以為員工設(shè)計(jì)幾條發(fā)展路線，主線兩條，一條就是專業(yè)路線，就是P路線，另外就是管理路線，在更多的員工我們提到除了2%的3%的高管人才，大多數(shù)的員工應(yīng)該走的路線是哪個(gè)呢？其實(shí)是專業(yè)路線。專業(yè)路線就是剛才我們提到的從客服代表初級、中級到高級、資深，這個(gè)過程你會(huì)看到一個(gè)客服代表從加入到團(tuán)隊(duì)以后，晉升到中級的時(shí)候，可以往跨業(yè)務(wù)、跨體系的路線走，可以往質(zhì)檢的路線走，到了高級的時(shí)候發(fā)展方向可以走，可以走跨體系的路線，可以走培訓(xùn)師的路線，為什么培訓(xùn)師比質(zhì)檢員的要求更高呢？因?yàn)榕嘤?xùn)是一門很深的學(xué)問，我們必須要求從事培訓(xùn)崗位的人員具備更高的職業(yè)等級才能完成我們的人員培養(yǎng)的工作。走跨體系路線的時(shí)候，繼續(xù)可以往P路線晉級，可以往M路線直接晉級，也可以走到過渡崗位上，這個(gè)崗位叫虛擬崗位，也就是我們?nèi)肆Y源體系沒有涉及到的一些崗位。比如新員工指導(dǎo)人、兼職培訓(xùn)師，這樣在編制里并沒有做出預(yù)算的崗位，可以走虛擬崗位，包括常規(guī)意義上的副組長，班副等等，這樣比較通俗的名字。但是他們承擔(dān)的工作就不再是簡單的話務(wù)工作了。高級、資深這兩個(gè)職級對大家的作用，比如說中級客服代表一天接70個(gè)電話，是不是就代表高級就要接120個(gè)電話？大家對他們的期望是這樣嗎？肯定不是吧。我們對于他們職級的提升不代表他們的產(chǎn)能的提升，而是在達(dá)到了我們一定要求的產(chǎn)能的情況下，他們所做的額外的工作。這個(gè)時(shí)候我們就會(huì)要求高級客服代表更多的分享你所能夠快速成為高級代表所學(xué)到的東西，我們要求你分享你的知識庫、分享你在整個(gè)晉級過程中的經(jīng)驗(yàn)，所以我們賦予他虛擬崗位的工作，而這部分工作一旦賦予給他，他在疲倦期的時(shí)候就會(huì)把大部分注意力往這個(gè)方向轉(zhuǎn)，緩解這個(gè)人的疲勞。一個(gè)18個(gè)月的人離職，帶來的損失就是你會(huì)花很多培養(yǎng)成本培養(yǎng)一個(gè)新人，而18個(gè)月的培養(yǎng)過程中所有培養(yǎng)成本都是隱性而不是顯性的。所以要盡量把這些人留下來。到了資深以后，我們依然可以提供公司其他崗位的類型，同時(shí)可以繼續(xù)往運(yùn)營路線走。核心就是讓合適的人做合適的事情，不要為了員工發(fā)展而員工發(fā)展，不要把所有員工都堆上管理路線讓他們往這個(gè)方向發(fā)展。

    有了合理的晉升路線，接下來要考慮的就是薪資與績效。薪資績效不是一回事嗎？實(shí)際還是有差異的。業(yè)績可能會(huì)決定當(dāng)月薪資，對一個(gè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)講，可能這個(gè)員工當(dāng)月接電話數(shù)量、質(zhì)檢質(zhì)量包括滿意度的情況，這些指標(biāo)決定了他當(dāng)月的業(yè)績，但是這些指標(biāo)都是結(jié)果性的指標(biāo)。當(dāng)我們談到員工晉級的時(shí)候，要連續(xù)參考他三個(gè)月的業(yè)績指標(biāo)。同時(shí)，還要加入績效管理的過程指標(biāo)?？冃Ч芾淼倪^程指標(biāo)就包含了剛才我們提到的晉級所必須具備的維護(hù)了多少條知識庫、解決了多少個(gè)疑難的工單、處理了幾個(gè)投訴客戶，他的服務(wù)能力的差異在這里頭體現(xiàn)出來。薪資一般就是當(dāng)月業(yè)績的結(jié)果指標(biāo)，比如說接話量等等。績效并不等于業(yè)績，但業(yè)績可能影響到薪資。績效是晉級的必要非充分條件，而薪資體現(xiàn)連續(xù)績效。比如很多呼叫中心培訓(xùn)是一件很難的事情，因?yàn)榘滋斓呐嘤?xùn)很難做到，晚上培訓(xùn)員工又沒有這樣的意愿參與，他們覺得接了一天電話很辛苦了，如果職級設(shè)定你告訴他達(dá)到了多少小時(shí)培訓(xùn)就具備參加高級的資格，這個(gè)時(shí)候員工對這件事情的接受程度會(huì)一下變高。這個(gè)過程對企業(yè)多余的成本實(shí)際也沒有付出。所以一定要把績效和薪資區(qū)分開。

    當(dāng)我們把薪資績效區(qū)分開以后，就要考慮員工的崗位薪資帶寬設(shè)計(jì)了。我舉個(gè)例子，這個(gè)例子中間就是一個(gè)初級客服代表往左邊晉升到中級、高級、資深，會(huì)有一個(gè)對應(yīng)的薪資范圍帶寬，我們在設(shè)計(jì)的時(shí)候，做好這種落差，確保每級晉級人員的覆蓋點(diǎn)能讓好的人，比如一個(gè)好的高級客服業(yè)績組頂端的人能達(dá)到一個(gè)資深中職的水平上，而對一個(gè)差的高級客服代表可能僅能達(dá)到中級的中值，這樣一種刺激已經(jīng)足夠了。就是職級的晉級，不再是虛的，而是很實(shí)的，晉級了還需要努力，不然薪資就會(huì)變少。

    我舉兩個(gè)例子。比初級質(zhì)檢人員的薪資帶寬，當(dāng)中級代表有資格晉級的時(shí)候，中級和質(zhì)檢的薪資結(jié)構(gòu)帶寬一樣，高級和培訓(xùn)師的帶寬一樣，資深客服代表和班組長的帶寬一樣，他代表了一個(gè)什么樣的導(dǎo)向？這個(gè)導(dǎo)向就是無論員工走專業(yè)路線還是走運(yùn)營管理的M路線還是走跨體系、跨業(yè)務(wù)的路線，對應(yīng)的薪資水平一樣，這就杜絕了員工盲目的說我要做管理的情況。也就是讓員工明確自己到底適合做什么，他們有自己選擇的余地，會(huì)非常明確。這是關(guān)于薪資的帶寬設(shè)定。

    人員體系培養(yǎng)過程里，必不可少的就是培訓(xùn)。培訓(xùn)作為人員體系培養(yǎng)一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，今天為大家介紹一個(gè)七巧板的理論。這個(gè)理論告訴大家關(guān)于企業(yè)、客戶聯(lián)絡(luò)中心不管是電話營銷還是客服中心，他們比較適合的七類培訓(xùn)，應(yīng)該說這些培訓(xùn)包含了各個(gè)方面的培訓(xùn)內(nèi)容。包括崗前培訓(xùn)、回爐培訓(xùn)、分級培訓(xùn)、新品培訓(xùn)、多技能多隊(duì)列拍訊、案例培訓(xùn)、管理培訓(xùn)，這七巧板構(gòu)成了完整的覆蓋18個(gè)月以上人員的成長的培訓(xùn)。為什么是這樣呢？我們可以分享一下。

    0到1個(gè)月是崗前培訓(xùn)期，各個(gè)聯(lián)絡(luò)中心作這個(gè)階段給新人做員工培養(yǎng)最初級的崗前階段，往往把這個(gè)階段稱為最低的技能認(rèn)證。通過崗前培訓(xùn)以后有1到3個(gè)月的試用期，在這個(gè)過程里為了能夠讓員工順利轉(zhuǎn)正，我們可以進(jìn)行回爐培訓(xùn)，包含內(nèi)容是崗前培訓(xùn)里沒有覆蓋到的或者只能在崗前階段講得比較淺顯的內(nèi)容，在員工轉(zhuǎn)正前做一些回爐培訓(xùn)。一旦轉(zhuǎn)正以后，正常情況就是一個(gè)初級客服的代表了，這個(gè)時(shí)候我們就開始進(jìn)行職級培訓(xùn)，3到6個(gè)月可以開展中級職級認(rèn)證培訓(xùn)，6到12個(gè)月是高級，12到18個(gè)月是資深。這是按照整個(gè)時(shí)間順序開展的，也是我們橫向去開展的三條培訓(xùn)線路?？v向開展的培訓(xùn)，包括1到3個(gè)月的時(shí)候可以開始進(jìn)行案例分享培訓(xùn)，也就是不管是電話營銷中心還是客戶服務(wù)中心，案例分享培訓(xùn)都是把錄音提取出來，由質(zhì)檢人員做判斷，這里面有好的錄音，定期的比如兩周進(jìn)行一次給員工做案例分享，告訴他們好的或不好的地方在哪里。在3到6個(gè)月的時(shí)候，開始接觸的可能是單產(chǎn)品的支持，我們可以加入多產(chǎn)品的、多技能的，比如一線員工處理語音的可能要加入處理Email的處理能力，這就是多隊(duì)列多技能的培訓(xùn)。到12個(gè)月以上的員工，還可以加入管理培訓(xùn)。這個(gè)過程一旦公司有新品上市，還要穿插進(jìn)行新品培訓(xùn)。因此這四類培訓(xùn)應(yīng)該說是縱向的來貫穿到整個(gè)培訓(xùn)體系里。

    大多數(shù)的員工年齡都是20出頭，大量是85年甚至90后以后的員工，很多90后員工我都沒有搞清楚他們的訴求點(diǎn)到底在哪里，因?yàn)椴煌哪挲g員工差一年真的會(huì)差很多。很好的人文關(guān)懷，這是必須要做的。第一點(diǎn)就是文化導(dǎo)向，哪一個(gè)電話營銷中心都有自己的文化導(dǎo)向。我們更多希望在部門文化里面、公司文化里強(qiáng)調(diào)分享的精神，能夠把自己學(xué)到的東西、擅長的東西和更多人分享出來。這種文化導(dǎo)向還是很重要的。第二，讓員工帶動(dòng)員工，始終是上上策。一個(gè)客服總監(jiān)開會(huì)，其實(shí)員工基本不太敢說話，一個(gè)經(jīng)理去可能說兩三句，一個(gè)組長去可能說五六句，如果一個(gè)員工通過職業(yè)培養(yǎng)、職級體系把這些高級的資深的客服代表放到實(shí)際的工作里，讓他們做相應(yīng)的案例分享和成長分享，那你會(huì)發(fā)現(xiàn)這種分享帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過一個(gè)主管、經(jīng)理、總監(jiān)給他們講授的內(nèi)容。雖然內(nèi)容可能一樣，但是效果是不一樣的。所以我們希望更多的員工帶動(dòng)員工。第三，通過一些活動(dòng)拉動(dòng)業(yè)績。雖然很多聯(lián)絡(luò)中心的指標(biāo)，接通率這些指標(biāo)都是第一位，但我們要多通過一些活動(dòng)拉動(dòng)業(yè)務(wù)的增長。每個(gè)公司都有預(yù)算，比如預(yù)算是不是代表成本會(huì)增加很多，每次舉辦活動(dòng)，要發(fā)獎(jiǎng)，其實(shí)不會(huì)。今天上午我們談到了惠普呼叫中心養(yǎng)龍蝦，實(shí)際惠普呼叫中心也是從事比較早的激勵(lì)工作，最早大連的惠普呼叫中心里設(shè)計(jì)很多員工活動(dòng)，獎(jiǎng)品也很獨(dú)特，比如一個(gè)獎(jiǎng)品叫做和你的家人共進(jìn)午餐券，他會(huì)出一個(gè)午餐券，這個(gè)券讓優(yōu)秀員工和他的家人一起共進(jìn)午餐，同樣推出一個(gè)和高管的晚餐券，讓一個(gè)員工和高管共進(jìn)晚餐，了解一下高管們在想什么，同樣也會(huì)做一些其他的精神上的激勵(lì)，而不簡單是物質(zhì)上的激勵(lì)。所以我們需要通過更多的活動(dòng)拉動(dòng)團(tuán)隊(duì)的氛圍和士氣。

    最后還是定期要進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。大型的呼叫中心比如聯(lián)想會(huì)定期做Q12滿意度調(diào)查，這些題目都是公開的，帶來的員工的滿意情況的調(diào)查也是非常的準(zhǔn)確的。我們也經(jīng)常做Q12滿意度調(diào)查，分析員工的士氣，如果定期監(jiān)測，你就會(huì)了解下面員工現(xiàn)在的心理狀態(tài)，這樣同樣可以幫助我們降低整個(gè)公司的員工流失率。

    最后希望大家通過我們的分享能了解到更多的案例，也希望各位所從事的呼叫中心人員培養(yǎng)工作能順利開展。謝謝大家。  

    本新聞為51Callcenter原創(chuàng)稿件，轉(zhuǎn)載請注明出自51Callcenter。謝謝！