《2012（第六屆）中國金融客戶聯(lián)絡中心與卓越服務高峰論壇》于2012年12月7日在上海舉行?；顒佑珊艚兄行呐cBPO行業(yè)資訊網(wǎng)（51Callcenter）等聯(lián)合主辦，中國呼叫中心與BPO產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟(CNCBA)指導，4PS聯(lián)絡中心國際標準組織進行標準指導支持。有來自于銀行、保險、證券、基金、金融支付、金融專業(yè)領域的300位海內(nèi)外嘉賓、學者參加了該活動。

    ENHANCE全球合伙人Sam Radwan做了主題為“金融服務業(yè)直銷/網(wǎng)銷-全球趨勢及最佳實踐”的演講。如下為活動現(xiàn)場演講實錄，如需完整觀看所有內(nèi)容，請登錄http://www.qianlongyuan.cn/2012financial/

        Sam Radwan（徐元亮翻譯）：大家好，非常高興有機會來這邊跟大家交流，今天的話，我本來是他的客戶，項目做的還可以，跟他也變成了好朋友，今天有機會做他臨時的翻譯。

ENHANCE全球合伙人Sam Radwan

    一開始我有一個視頻跟大家做介紹，視頻的主角也是我們的一位資深顧問，也是我之前在美國一個比較長久的客戶，就是原來前進車險的直銷部的CEO。我先介紹一下前進車險這家公司，有一些朋友不一定是保險行業(yè)來，保險行業(yè)的朋友都聽到過這家公司，這家公司就是以直銷，王琦是網(wǎng)絡直銷著名的它從80年代一直到2000年之后有一個快速的提升。舉一個實際的財務數(shù)據(jù)，如果你1974年花100塊錢美金投資股市，20年以后漲了十倍，到了一千塊，但是前進車險的話是20年前花100塊買它的股票，94年之后它的資產(chǎn)變成了62000塊，比其他的多了6倍的漲幅。前進車險整個直銷渠道在我從事20多年的工作經(jīng)驗當中也是表現(xiàn)非常突出的一個，就是他在前進工作的時候從第37名一直成長到第3名，每年維持29到30%的程度的速度，相當于美國行業(yè)的3到5%的這樣的一個增長速度來看的話是一個非常高速的增長。更難能可貴的是說，在快速增長的同時，它也做到了一個利潤的上升，這里我解釋了一個保險成本的綜合成本率的數(shù)字，如果綜合成本率100%的話，基本上我是打平，不賺，我的保費收入和支出是一樣的，只有做到100%以下才可以賺錢。前進車險從1999年做，車險是31.1%，當增長2006年超過了250億以上的營業(yè)額的時候它的綜合成本率下降到了86.9%。后面我會帶來一段3分鐘左右的視頻，是前進車險Alan  Bauer先生這邊試先錄好的，主要是因為Alan  Bauer先生前一段時間也來中國這邊做過交流。

    我總結(jié)一下Alan  Bauer先生的視頻，簡單來講，整個視頻就是在談我們成功的做一個金融行業(yè)或是保險行業(yè)的一個直銷，有哪幾項關鍵的成功要素?？偨Y(jié)來說我們有四點，第一點就是品牌營銷戰(zhàn)略，第二點是網(wǎng)站的建設，第三個是價格成本的控制，第四個就是怎么樣跟電銷中心做好一個整合。首先在整個品牌營銷戰(zhàn)略的部分，這一塊來講最重要的一件事情就是說我從事直銷的這家公司必須在所有跟客戶接觸的過程當中傳遞出一項很清晰獨特的企業(yè)品牌形象。因為我們現(xiàn)在在新渠道上面，尤其網(wǎng)站和移動通信上面，移動互聯(lián)網(wǎng)這樣的一個平臺，大多數(shù)的用戶都是在35歲以下的年輕族群，所以他們整個品牌形象和溝通的方式要能夠討好這一類的消費者，才有可能吸引他進一步的做交易。所以怎么樣使網(wǎng)站的流程設計很有趣，顯得速度很快，減少故障這也是非常重要的，要有一個好的客戶體驗。
 

    這一頁根據(jù)剛才四點當中的營銷戰(zhàn)略進一步做闡述，這里面來講的話，首先講到清晰的信息，傳遞清晰的信息拿到了美國的客戶前進車險，還有一家主按競爭對手GECO，它也是一個網(wǎng)上直銷的大型的保險公司，這兩家企業(yè)來做比較。這兩家企業(yè)來說，它們在美國一般的消費者心目當中是有很明確的不同的定位的，前進車險這家公司的定位就是產(chǎn)品創(chuàng)新，這邊有三項就是價格、服務和產(chǎn)品創(chuàng)新，當中的話在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，在所有消費者的認知當中，它一直是領先的。而另外一家公司被消費者關注是價格方面的優(yōu)勢，這一點會呈現(xiàn)咱它們所有的，包括它的廣告和所有的營銷戰(zhàn)略，而且是20年來始終如一，這跟我們目前國內(nèi)的金融行業(yè)強調(diào)大而全的品牌形象是有點出入的。

    這是美國保險行業(yè)營銷的一個數(shù)據(jù)，來說明有清晰品牌的這樣一個戰(zhàn)略。也是拿前進車險的例子來看，在美國的幾大保險公司當中，它的廣告營銷投入是第四位，一年有38億8千萬美金的投入，像這樣的前面幾家競爭對手，比如剛才提到的一些GECO等等都相當于它們一半的投入，前面的幾家公司的認知度也只比它高的3%的一個品牌認知度。所以關鍵的焦點并不是在于說廣告的曝光頻率有多高，而是不是傳遞了一個清晰，一致的品牌。這一頁跟大家展示一下在不同的廣告營銷渠道上面去做的一個廣告預算的分配，還是看美國保險行業(yè)的例子來說，目前他們經(jīng)常用的廣告行銷渠道包括電視、平面，互聯(lián)網(wǎng)、電臺。可能如同大家所猜測的，整個互聯(lián)網(wǎng)上的廣告增長是最快的，下面的兩個表里面看一下，除了互聯(lián)網(wǎng)持續(xù)的增長之外，廣告投入最大的還是在電視這個渠道，另外來講的話，印刷媒體雖然說投入的比例在降低，但是也一直保持投入。最重要的理由是說，重點并不是我在每個渠道上投了多少錢，而是每個不同的渠道投的錢都必須要有仔細回報的測算。從現(xiàn)在他們的經(jīng)驗來看，雖然說互聯(lián)網(wǎng)以及下面的移動互聯(lián)網(wǎng)是未來的一個整個趨勢，也是消費者改變消費的渠道。但是廣告的投入上不一定是這樣的理想的，所以總的來講，這一塊雖然增長的比較快，但是它主要的廣告媒體可能還是沒有放棄原來的傳統(tǒng)的渠道，關鍵是仔細的計算它的回報率。

    這一頁講的是網(wǎng)站優(yōu)化，網(wǎng)站優(yōu)化的重點很重要的就是怎么樣吸引客戶，在網(wǎng)站上完成整個購買或是銷售的動作。按照一般的統(tǒng)計來看，我們金融服務的話從客戶進入到網(wǎng)站瀏覽，一直到最終促成這個購買，這中間大概會有75%的耗費，這是美國最佳的實踐才有這個數(shù)字，其他公司的數(shù)字還要低。如果是說我們整個做網(wǎng)站優(yōu)化的話，最重要的目的其實要怎么樣維持或是提高這樣的一個數(shù)字，這里提出三項比較重要的工作，一個是做三個F，有趣、快速、和沒有故障，做這三個功能。第二個來講的話持續(xù)收集客戶的反饋，最后不斷的測試和學習?？偠灾械木W(wǎng)站優(yōu)化都是圍繞著怎么樣讓客戶的詢價或是購買的理念更加的有趣，更加的有吸引力。對中國目前觀察到的一些直銷行業(yè)來講，尤其是金融行業(yè)得以直銷網(wǎng)站來看，可能目前最多的一點是有趣這一項，要么就是一個枯燥的報價單的工作，怎么樣做到有趣是大家下一步需要思考的問題。

    這邊是講的一些最佳實踐，包括在GEICO和前進車險公司，他們的網(wǎng)站要時時更新，他們過去的20年都是每十天改變一次網(wǎng)站，還有網(wǎng)站的瀏覽過程當中，時刻要有給客戶反饋意見的機會，中間除了一些社交媒體的賬號，美好的話是Facebook國內(nèi)的話就是微博、微信，另外來講的話就是說，有一些小的改變可能會帶來很大的變化，舉個例子，就是在前進車險報價上，他們做過一個嘗試，在每一個報價下面增加了一欄跟主要競爭對手的比較，我同樣的一部車在我這邊節(jié)省多少錢多少成本，增加這個以后，整個成交率就上升了一倍。就做了這么一個小的動作。手機網(wǎng)頁建設重要重點就是我們經(jīng)常提到的，就是任何時間，任何地點，都要能夠做你的購買動作。我們總這個例子來看，這里面的這幾張網(wǎng)頁都是總實際的手機頁面摘下來的，上面是美國的網(wǎng)站，下面是我們金融服務的網(wǎng)站。大家可以發(fā)現(xiàn)，最大的差別在于說，雖然大家看起來都非常的相似，但是有一個關鍵的功能是不一樣的，在美國，主要的金融服務網(wǎng)站都能夠做到在手機網(wǎng)頁的頁面及時去做購買下單的動作，甚至上面做一些及時的咨詢，而且這個服務都是24小時的。在國內(nèi)來講絕大多數(shù)都沒有達到這個功能，它或者是說留下信息之后有人回電，或是沒有做到及時服務，這是我們系一步我們國內(nèi)金融行業(yè)發(fā)展新渠道的時候所重視的一方面。

    最后一點是電銷中心和新渠道網(wǎng)絡的結(jié)合，在這個結(jié)合里面，第一點就是剛才提到的，就是及時性的問題，在美國金融服務的新區(qū)到的銷售中心有一個底線要求，就是你必須要24小時提供服務，如果你做不到這一點的話消費者就不愿意考慮在網(wǎng)上做一個購買的動作。及時25%在網(wǎng)上購買的客戶，他們也會打電話過來問一下這個購買是不是完成，轉(zhuǎn)帳有沒有問題，這都是及時溝通的。但是國內(nèi)來講純粹銷售的24小時服務熱線還沒有，如果大家有這樣的例子可以提供給我們。第二點整個電銷中心坐席如果要承接互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)銷的業(yè)務的話也是要做很大的技能提升和調(diào)整。一般客戶的消費模式更多會是在一開始的時候在網(wǎng)站上或是移動網(wǎng)絡上對這個產(chǎn)品和服務進行研究做一些認識和了解，當他有了興趣之后可能會想打電做咨詢或是做議價的動作。如果我們電銷中心打電話打出去做拜訪的客戶來講是比較單一，作為網(wǎng)銷或是互聯(lián)網(wǎng)直銷的一個坐席，相對它要求會比較高的產(chǎn)品和銷售技巧水平必須要回答客戶對已經(jīng)對我們產(chǎn)品有所了解的情況下提出的各種各樣的問題，并且做出更好跟多的意義的處理才可以達成我們最終的成交。

    謝謝大家的聆聽，我們現(xiàn)在已經(jīng)超時了，時間上的話，大家有沒有什么問題我們現(xiàn)場提出來交流一下？

    提問：剛才講的是銷售方面的一些情況，我想問一下服務方面你們做了哪些服務的工作？包括我們現(xiàn)場的服務人員和服務的團隊，這些可能也是我們想了解的
Sam Radwan：這個問題很好，就是說，美國的金融服務的客服問題，基本上是做了下面的解釋，就是說首先第一點來講的話，它的在這家公司如果要做好它的品牌和服務的話，首先一定是人員的培訓，人員的投入有相當?shù)耐度?。比如說先進車險的坐席的話要接受170個小時的培訓之后才可以上線，上線的前6個月，每個月超過30個小時的反訓的時間。這樣的情況下他們才可以擔任我們的服務的工作。電銷是跟薪酬和績效考核有關，這不是完全跟它的銷售業(yè)績掛鉤的，甚至在它的考核和薪酬當中很大的一塊是跟服務質(zhì)量和水平，比如說他在跟客戶溝通的時候有沒有不小心得罪了客戶，給客戶帶來了不好的感受，這個部分也直接影響到他的薪酬。還有一點，事實上，在美國的一些先進的公司里面，金融服務的公司，在他們的新渠道的坐席人員一線人員的定位上是沒有明確的銷售和客服人員的許可的。因為對客戶來說整個銷售的流程跟你在客服人員接洽的同時也在享受你的服務，所以電銷人員來講如何解決客戶的問題，給客戶一個滿足和滿意的感受，沒有后續(xù)的一些問題，甚至后續(xù)問題的處理也是他們的職責工作之一。這就是為什么他們花這么多的培訓時間，這是一個很重要的原因。

   還有沒有什么問題？

    提問：我想問一下理賠的話有前臺銷售的服務和后臺運營的支持或是純客戶服務的這種界定，至少國內(nèi)的金融保險行業(yè)有這樣客服中心的不同的定位的區(qū)分，我想問一下，從這個區(qū)分角度來說，側(cè)重于保險這種售后或是準確的說是理賠服務的這種對客戶代表的要求和咱們前端的側(cè)重于電網(wǎng)銷售的服務對客服代表的技能也好，綜合素質(zhì)也好有哪些不同之處？

     Sam Radwan：首先這個問題非常好，也非常的專業(yè)。事實上根據(jù)我們的經(jīng)驗來講，雖然我們在美國是一個新渠道銷售的一個公司，但是我們也從互聯(lián)網(wǎng)的應用上發(fā)現(xiàn)了，在所有的保險服務當中，客戶在互聯(lián)網(wǎng)上或是移動網(wǎng)絡上用的最少的就是在做理賠的服務，理由其實也很簡單，因為一般的客戶在出險的時候當時在一個很著急，壓力很大的環(huán)境下，這時候面對的不是希望面對的電腦或是聽很長的聲音，而是希望第一時間有專人聽他的問題幫他解決。所以在我們的最佳實踐里面，不管是以互聯(lián)網(wǎng)銷售或是傳統(tǒng)渠道銷售的公司，幾乎都是用傳統(tǒng)的電話中心的方式來提供理賠的服務，甚至來講有一些公干脆就把一些流程取消，電話打進來直接有人溝通，這樣才可以第一時間得到公司最高的關注。謝謝。

    提問：您剛才提到的一個車險前進公司的話它時間非常長了，但是我們知道中國電銷坐席的人員流動非常大，中國和美國的情況是很不一樣的，您對中國的這種情況有什么建議？中國的電銷，我們想提高中國電銷人員的專業(yè)素質(zhì)來講是比較困難的。

    Sam Radwan：國內(nèi)的高流失率的問題跟我們公司不愿意投入更多的培訓至少有一個很簡單的解決的答案，我認為目前國內(nèi)這么高的人員的流失率，很大原因是來自于我們目前電銷行業(yè)的名單質(zhì)量是很差的，換句話說，也就是我們大量的陌生拜訪的模式。這個數(shù)字在國內(nèi)來講其實目前我們很多電銷成功大概只有1%甚至1%以下這樣的一個數(shù)字，高的也就在2、3、4%里面，在美國這個數(shù)字達到10%，歐洲是20%的成功率。這個差別是說，美國和歐洲通過他們幾十年的嘗試和失敗之后，再加上一些法律的限制，他們現(xiàn)在要求我們的呼出名單必須是跟公司直接有過接觸的，更多是來自網(wǎng)絡和呼入的名單。這情況下，坐席面臨的客戶的壓力就小很多，這個并不是說他要不要購買這個產(chǎn)品和服務，而是更好的解決他們問題，更好的促進這個事，而不是大量的時間和精力花在完全不需要的人的身上。日本做到這一點的話，坐席收入大幅的增長，當然公司也可以花更多的資源在它的培訓上，舉個例子，目前國內(nèi)有幾個個案，當中有一家公司就是做了這樣的改變，原來在他們還是用一些名單的時候，坐席流失率每個月20%，換成呼出名單是跟客戶有過接觸的，流失率從一個月的20%到了一年的20%。所以我的重點在這個地方，謝謝。

    時間關系，我們今天先到這邊，如果大家有興趣的話會后我們再交流。謝謝。

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