一家以技術(shù)為基因的創(chuàng)業(yè)公司，最終被迫要打一場并不擅長的戰(zhàn)斗；鄒勝龍一再自比騰訊和淘寶，但這很可能只是一個麻痹的幻象
文｜《創(chuàng)業(yè)家》記者 張凱鋒
編輯｜《創(chuàng)業(yè)家》特約顧問 程苓峰
從位于深圳軟件園的迅雷公司總部向西南望去，不到一公里之外有一座新建成的大廈，大廈頂部藍(lán)色的“騰訊”字樣盡管并不張揚，但所有的中國互聯(lián)網(wǎng)公司都明白，這兩個字只有一個含義：一個不愿面對又無法回避的對手。37歲的鄒勝龍每天上班一抬頭就能看到這兩個字，對他來說，騰訊顯然意味著更多。
迅雷以下載起家，但卻是騰訊給了迅雷最大的商業(yè)化啟發(fā)。可以說迅雷正在復(fù)制騰訊的發(fā)展路徑：首先依靠一款產(chǎn)品獲得海量用戶，然后在此基礎(chǔ)上推出互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)，并將流量變現(xiàn)，用鄒勝龍的話說，即所謂的“先圈地，后種地”。2009年第三季度，騰訊在互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)上的收入超過26億元，這是一條被騰訊證明了的光明大道，但迅雷能在這條路上走多遠(yuǎn)？
2004年迅雷崛起，憑借著下載速度快的特色，迅速超越網(wǎng)際快車等其他同類下載軟件，成為下載領(lǐng)域的領(lǐng)先者，2008年的市場占有率超過73%，累積裝機(jī)量超過2.6億。伴隨著市場占有率的提升，迅雷也獲得VC的追捧，2004至2007年，迅雷獲得IDG VC、晨興、聯(lián)創(chuàng)策源、Google等多家機(jī)構(gòu)的投資。鄒勝龍在2006年曾表示：迅雷于2008年上市。
但下載只是一個基礎(chǔ)服務(wù)，迅雷很難將海量的用戶、流量轉(zhuǎn)化為收入，鄒勝龍的解決方法是向騰訊學(xué)習(xí)，推出增值服務(wù)。從2006年開始，迅雷推出迅雷在線，通過技術(shù)整合提供在線視頻服務(wù)；2007年迅雷投入全部力量研發(fā)迅雷6，加入SNS元素；整合多玩網(wǎng)贈與的搜索工具gougou.com；到2009年，迅雷最終將重心放在在線視頻和網(wǎng)絡(luò)游戲上。
“再給迅雷五年，我相信迅雷可以做到今天騰訊的規(guī)模，因為這個增值平臺上的東西是非常有價值的。”12月8日晚，鄒勝龍對《創(chuàng)業(yè)家》雜志說。
但事實上，迅雷遠(yuǎn)非鄒勝龍所說的那么樂觀，它至少面臨著三個很大的挑戰(zhàn)：用戶、版權(quán)，以及下載價值的萎縮。
一、用戶。盡管都有海量用戶，但迅雷與QQ之間有本質(zhì)區(qū)別：QQ是一個溝通平臺，承載著用戶的社會關(guān)系，甚至感情寄托，具備極強(qiáng)的用戶黏性，因此用戶可以為QQ空間、Q-Zone、QQ秀這種增值服務(wù)支付費用；迅雷則只是一個工具，用戶使用它僅僅為解決下載的需求，而不會長時間地將目光停留在下載界面，增值服務(wù)就成了無源之水。也可以說，騰訊圈到的是地以及地上的住家戶，迅雷圈到的只是一條小徑，以及上面匆匆而過的路人。
二、下載。作為一種互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，下載必將消亡。隨著帶寬不斷提高，多數(shù)應(yīng)用都已不需下載到本地，直接在網(wǎng)絡(luò)上就可以完成，這就是所謂的“云計算”的未來：用戶只需要將自己的終端插入云中，云中的一切服務(wù)即可為我所用——即便是高清視頻這種巨大的文件，也可以在瀏覽器中實現(xiàn)流暢播放，誰還需要下載？誰還會容忍電視劇占領(lǐng)自己的硬盤？技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展完全可以動搖迅雷的地基。
三、版權(quán)。如今的迅雷早已不僅是個下載軟件，2009年7月，迅雷將“在線”與“看看”兩部分合并，成為在線視頻點播網(wǎng)站。與土豆、優(yōu)酷等視頻分享網(wǎng)站不同，迅雷看看主打的是高清影視作品，雖然國內(nèi)的影視作品大都已經(jīng)獲得版權(quán)方的授權(quán)，但幾乎所有的國外影視作品都沒有獲得授權(quán)，對于以廣告為主要收入來源的迅雷看看， 這是一個隨時可能爆炸的炸彈。即便迅雷可以用國際上盛行的“避風(fēng)港原則”來規(guī)避，但今天的大廣告主已經(jīng)很難接受其品牌與一個盜版網(wǎng)站為伍。自然，迅雷已經(jīng)多次被版權(quán)方告上法庭，甚至廣告主都成為第二被告。
在過去兩年中，一度高速成長并喊出2008年上市的迅雷明顯沉寂下來，其原因是迅雷還在嘗試從其海量用戶和流量中獲得規(guī)?；?、可持續(xù)并且有創(chuàng)新的收入模式，這個過程并不容易，并且也不可避免地犯了一些錯誤，但到2009年12月，鄒勝龍自認(rèn)似乎找到了方向。
“迅雷的規(guī)模早就足夠上市了，為什么沒有上？因為這個收入沒有讓我感覺特別舒服，我還沒有找到那種下載一次賺1毛錢的收入模式。”鄒勝龍說，但他相信自己現(xiàn)在已經(jīng)找到了最合適的收入模式，即視頻廣告和網(wǎng)絡(luò)游戲。“下一撥上市的企業(yè)里面應(yīng)該至少有兩個非常大的，一個可能是淘寶，一個是迅雷。”
但這個判斷底下，我們還難以找到一望即知的證據(jù)。淘寶是一個開放的電子商務(wù)平臺，所有個人和商家都可以在這個平臺上展開業(yè)務(wù)，加之阿里巴巴和支付寶的支撐，搭建了一個完整的、獨有的、壟斷的生態(tài)系統(tǒng)，2009年這個生態(tài)系統(tǒng)的交易規(guī)模達(dá)2000億。迅雷也有流量和用戶，但只屬于單一工具的下載和視頻，以及靠販賣流量獲得的廣告和網(wǎng)游收入，與淘寶的生態(tài)系統(tǒng)毫無可比性。倘若兩者都能上市，其概念和市值絕不可能在同一量級。
從2003年創(chuàng)業(yè)至今，迅雷經(jīng)過了從技術(shù)到產(chǎn)品、從產(chǎn)品到用戶、從用戶到收入三個階段，這是一個技術(shù)型互聯(lián)網(wǎng)公司的典型發(fā)展路徑。但要成為一個偉大的公司，必須有第四個階段：從收入到概念，也就是一種自成體系的商業(yè)模式。騰訊的概念是以IM用戶群為基礎(chǔ)的在線生活，淘寶的概念是開放的電子商務(wù)生態(tài)體系。有沒有這個概念，就是迅雷從“活下來”到“成角兒”的一條分水嶺。
從鼓勵創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新的角度，迅雷無疑是一個標(biāo)本式的成功案例。懷抱夢想的創(chuàng)業(yè)者以技術(shù)立業(yè)，這在中國互聯(lián)網(wǎng)里絕不多見；再到開發(fā)產(chǎn)品、占領(lǐng)市場、探索模式，這一條狹窄鏈條上的每一個關(guān)口都有死掉的可能。迅雷一路走到今天，到了“歷史上最好的時候”，但也同時到了“歷史上最危險的時候”。一旦當(dāng)你要躍上主流的競爭擂臺，你所受到的壓力和挑戰(zhàn)只能越來越血腥。我們在這里梳理迅雷的歷史階段，關(guān)注他突破瓶頸、與巨頭過招的經(jīng)驗，期望能對更廣泛的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者給予借鑒。
從技術(shù)到產(chǎn)品
中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中以技術(shù)立業(yè)的公司并不多，大部分公司都并不擁有自己的核心技術(shù)，在鄒勝龍看來，百度、迅雷是其中少數(shù)擁有技術(shù)基因的異類。“迅雷的分布式計算技術(shù)是全球領(lǐng)先的”。
迅雷最早公司名為“三代”，這并非是指無線通信的3G，而是指第三代分布式計算技術(shù)框架。所謂的第三代分布式計算框架，其基本原理是：通過一種算法給互聯(lián)網(wǎng)上所有的電腦編號，實現(xiàn)電腦間的定向?qū)ぶ?，大大提高尋址速度，從而提升分布式計算的效率。舉例而言，假如網(wǎng)絡(luò)中有100萬臺(10的6次方)電腦，從其中一臺電腦到另外任意一臺電腦的需要尋址次數(shù)不超過6次，如果網(wǎng)絡(luò)電腦數(shù)量為1億臺的話，尋址則不超過8次，可以說，這個基礎(chǔ)性的理論是迅雷的技術(shù)地基。從應(yīng)用到下載，迅雷可以通過搜索，自動為用戶尋找到匹配的目標(biāo)文件，增加下載源，從而大大加快下載的速度。
但下載并非最初的選擇，2003年初，鄒勝龍和程浩創(chuàng)業(yè)之初是想做電子郵件的分布式存儲系統(tǒng)。當(dāng)時國內(nèi)的電子郵件曾有一股收費潮流，主要的賣點就是更大的存儲空間，鄒和程認(rèn)為這是一個機(jī)會。但電子郵件本身是一個成熟的技術(shù)，后來者即使有所創(chuàng)新要想進(jìn)入這個領(lǐng)域也并不容易，他們并無人脈和資源積累。鄒勝龍曾找到網(wǎng)易希望為其提供技術(shù)，但并不認(rèn)識丁磊，在電子郵件領(lǐng)域擁有強(qiáng)大技術(shù)的網(wǎng)易也不屑于采用別人的技術(shù)。
到2003年底，鄒和程就意識到電子郵件的分布式存儲并沒有太大的商業(yè)空間——確實如此，2004年的4月1日，Google便推出了容量達(dá)1G的郵箱服務(wù)Gmail并且免費，打破了所有電子郵件收費的可能。如果說做電子郵件技術(shù)有什么收獲，那就是鄒勝龍認(rèn)識到，在中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，人脈很重要。這一點，從后來迅雷從網(wǎng)絡(luò)游戲切入下載時找雷軍，以及迅雷融資時引入周鴻都可得到印證。
2004年初，迅雷決定轉(zhuǎn)型做下載，由于在分布式計算技術(shù)上已經(jīng)有所積累，產(chǎn)品很快開發(fā)了出來，與傳統(tǒng)下載軟件不同，迅雷可以自動搜索到離用戶最近和最快的多個資源同時下載，大大加快了下載速度。
“迅雷開始嘗試用搜索引擎技術(shù)做下載，之前沒有人這樣做過，我們是真正的創(chuàng)新，下載速度很快。”鄒勝龍說，“人在等待下載的時候會很焦躁，突然給他一個很快的東西，他就一下子很容易記住你，所以我們根本沒有花過市場的費用它就起來了。”
2004年正是網(wǎng)絡(luò)游戲崛起的時候，MMOG客戶端的體積往往高達(dá)數(shù)百兆甚至上G，對網(wǎng)游公司而言，怎樣讓這些龐大的客戶端最快速地抵達(dá)玩家是一個大問題。鄒勝龍抓住了這個機(jī)會與金山合作，很快打開了局面，至今網(wǎng)游廠商仍然是迅雷的主要廣告主。
創(chuàng)始人是公司的靈魂，鄒勝龍與程浩均為技術(shù)人員出身，他們的基因決定了迅雷對于核心技術(shù)的注重，“迅雷始終是一個技術(shù)公司，它在做技術(shù)的時候強(qiáng)調(diào)技術(shù)，在做產(chǎn)品的時候同樣強(qiáng)調(diào)技術(shù)。一個公司如果沒有自己的核心技術(shù)，會有巨大的風(fēng)險。”
迅雷不久前推出播放器軟件迅雷看看，由于并不擁有核心的編解碼技術(shù)，鄒勝龍不認(rèn)為播放器是其核心產(chǎn)品，只是一個布局。對于目前播放器市場用戶量最大的暴風(fēng)影音，鄒勝龍則認(rèn)為它十分危險：“沒有核心技術(shù)，即使我不革它的命，騰訊也會革它的命，即使我和騰訊都不革它的命，總有人來革它的命。我覺得它只有一個策略，就是自己革自己的命，自己做編解碼。否則它就是一個浮萍，沒有根，隨時都可能有人沖擊它。”鄒勝龍說，“它必須去找核心競爭力，否則遲早是我們案板上的肉。”
這就是典型的鄒勝龍和迅雷，技術(shù)狂人，偏激而彪悍。但現(xiàn)實里，不擁有核心技術(shù)而依靠運營能力成功的互聯(lián)網(wǎng)公司比比皆是，比如盛大和新浪。
從產(chǎn)品到用戶
剛開始做迅雷的時候，鄒勝龍還沒有想清楚未來該如何賺錢，和所有創(chuàng)業(yè)者一樣，他最初的興奮點在于每天看迅雷下載量的增長，這是一個積累用戶的過程。“互聯(lián)網(wǎng)是一個眼球經(jīng)濟(jì)，用戶不成規(guī)模的話，很難有收益，獲取大規(guī)模的用戶的前提一定是把門檻降到最低，并且然后給用戶一個連續(xù)使用的理由。所以首先不能收費，其次用戶來了以后，要降低他們走的可能性，增加他走的成本，提升用戶體驗，產(chǎn)生馬太效應(yīng)，強(qiáng)者越強(qiáng)。”
如何產(chǎn)生馬太效應(yīng)？迅雷有200多個產(chǎn)品的功能點，但大都是錦上添花的東西，其中最重要的特點就是速度，在這一點上迅雷有著太明顯的優(yōu)勢，比如迅雷也支持BT下載，但在同等網(wǎng)絡(luò)條件下，迅雷的下載速度是BT的3倍。因此，盡管最初的迅雷軟件bug眾多，但依靠不斷的更新完善，很快積累起了足夠的競爭優(yōu)勢，獲得了大量的用戶。到2006年8月底，迅雷的覆蓋用戶數(shù)超過1.1億戶，裝機(jī)量達(dá)到8000萬臺，市場份額超過50%，已經(jīng)成為繼QQ之后中國互聯(lián)網(wǎng)最大的客戶端軟件。
2006年，迅雷在下載領(lǐng)域是有如鄒勝龍所說的“孤獨求敗”，沒有競爭對手。但 2006年11月騰訊做了QQ旋風(fēng)，QQ有超過5億的注冊用戶量，將旋風(fēng)和QQ客戶端捆綁起來，攻勢非常兇猛。與迅雷相比，QQ旋風(fēng)的界面很干凈、漂亮，沒有廣告，用戶體驗不錯，這給鄒勝龍造成了很大的壓力。但QQ并沒有將迅雷消滅，因為用戶的規(guī)模決定了迅雷在速度上可以一直保持很大的領(lǐng)先，目前QQ旋風(fēng)的市場份額約在6%，迅雷則有74%。之所以QQ旋風(fēng)沒有攻下迅雷，一是迅雷的先發(fā)優(yōu)勢，二是對騰訊而言，這個戰(zhàn)場并不重要。不重要的原因，一是離即時通訊的主戰(zhàn)場很遠(yuǎn)，二是這個業(yè)務(wù)的價值正在被兩個趨勢削弱：帶寬變大、云計算興起。
一款下載軟件的價值和帶寬成反比，和目標(biāo)文件的體積成正比，帶寬正在并且還將持續(xù)地變大。對于小文件，迅雷的使用價值越來越小，而大文件，則只剩下大型網(wǎng)絡(luò)游戲客戶端和視頻，網(wǎng)游廠商至今仍然是迅雷主要廣告主；而視頻的趨勢是：在線而不是下載觀看。
2008年云計算開始興起，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)在網(wǎng)絡(luò)上完成，而不用下載到本地，這對迅雷而言是一個可稱為致命的變化。在線視頻是迅雷很自然的選擇，實際上迅雷從2006年就已經(jīng)開始嘗試，但當(dāng)時網(wǎng)絡(luò)視頻的市場潛力并沒有顯現(xiàn)，鄒勝龍的初衷只是將迅雷的流量變現(xiàn)，因為在成為用戶最多的下載軟件之后，擺在迅雷面前的問題是，如何吸引用戶持續(xù)地使用自己的服務(wù)，并且將用戶和流量轉(zhuǎn)化為規(guī)?；氖杖?。
廣告是最簡單的收入，但是廣告的價值取決于能否吸引住受眾的注意力，迅雷則有先天缺陷：當(dāng)用戶啟動一個下載任務(wù)后，下載軟件就被放在后臺，沒有人會一直盯著界面。簡單說，下載服務(wù)的用戶行為特點決定了迅雷本身并不具備開展廣告的基礎(chǔ)，這是迅雷主推在線視頻的根本原因：只有將以下載為目的的用戶沉淀到自己的網(wǎng)站上，廣告才有空間。
在線視頻主要有兩種模式，一種是視頻分享，以優(yōu)酷、土豆、酷6為代表，另外一種是在線電視直播，以PPLive、PPStream、UUSee為代表，而迅雷看看與這兩種模式都不太一樣。迅雷看看主推高清電影內(nèi)容，在同等帶寬的條件下，迅雷的視頻比其余諸家更為清晰，這源于迅雷在下載上的技術(shù)積累，因為視頻在線播放的過程可以理解為另一種形式的下載，只是需要按照視頻內(nèi)容，按時間順序去下載。
技術(shù)積累使迅雷比其他視頻網(wǎng)站有20%的帶寬成本優(yōu)勢。但成本絕不是在線視頻較量的核心資源。隨著有10億美元儲備的盛大、搜狐、騰訊的進(jìn)入，技術(shù)帶來的成本優(yōu)勢在整體競爭中已經(jīng)無關(guān)宏旨。版權(quán)問題和運營能力越來越成為關(guān)鍵，而這無疑是技術(shù)立業(yè)者迅雷所欠缺的。
鄒勝龍一直用“避風(fēng)港原則”來回避迅雷的版權(quán)問題。即當(dāng)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商只提供空間、并不制作盜版的網(wǎng)頁內(nèi)容時，如果被告知侵權(quán)，則有刪除義務(wù)，否則就被視為侵權(quán)。如果侵權(quán)內(nèi)容既不在服務(wù)提供商的服務(wù)器上存儲，又沒有被告知哪些內(nèi)容應(yīng)該刪除，則服務(wù)提供商不承擔(dān)侵權(quán)責(zé)任。“搜索引擎是互聯(lián)網(wǎng)很重要的一個形態(tài)，它本身不產(chǎn)生內(nèi)容，如果搜索引擎索引的所有內(nèi)容都有版權(quán)問題的話，那搜索引擎別做了。”鄒勝龍說。
關(guān)鍵在于迅雷看看提供的盜版內(nèi)容是否在自己的服務(wù)器上，盡管迅雷官方一再聲稱這是通過搜索技術(shù)整合而來，但迅雷前員工王凱(據(jù)受訪者要求，王凱為化名)透露稱，迅雷確實有自己存放內(nèi)容的服務(wù)器，其中不乏盜版。2009年9月，優(yōu)朋普樂在訴訟迅雷時宣稱“已經(jīng)獲得確鑿證據(jù)證明，迅雷不僅提供搜索，更提供了盜版內(nèi)容”。這是一個隱患，一個標(biāo)志性的敗訴則可能讓迅雷的收入受到嚴(yán)重打擊。
版權(quán)正規(guī)化是互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)做大的前提，鄒勝龍的強(qiáng)硬絕非解決問題的選擇。主動選擇與版權(quán)方合作意味著版權(quán)采購成本的急速提升，迅雷并不占有優(yōu)勢。盛大并購酷6后將投入3億提升網(wǎng)站內(nèi)容質(zhì)量，其中1億用以購買版權(quán)，而此前搜狐也宣布每季度投入200萬美元購買版權(quán)。而與優(yōu)酷、土豆等其他視頻網(wǎng)站相比，迅雷與版權(quán)方的關(guān)系明顯更加惡劣?？梢缘贸觯貉咐自诰W(wǎng)絡(luò)視頻正版化的問題上，相當(dāng)被動。
從用戶到收入模式
前兩個階段相對順利，但收入成為迅雷至今無法完美超越的一道坎。迅雷下載客戶端上的廣告雖然好賣，但太多則影響用戶體驗。2006年，迅雷開始商業(yè)化嘗試，以期將海量用戶轉(zhuǎn)換為收入，其中主要的嘗試有以下5個：
1.推出資源整合門戶網(wǎng)站迅雷在線，嘗試將用戶從客戶端轉(zhuǎn)移到網(wǎng)站。
2.推出迅雷看看在線視頻服務(wù)，吸引迅雷在線的用戶停留下來。
3.整合gougou.com，并將其改造為多媒體下載搜索引擎。
4.聯(lián)合運營網(wǎng)游，將用戶引導(dǎo)給網(wǎng)絡(luò)游戲運營商，并獲得分成。
5.升級迅雷下載客戶端，增加SNS、IM等元素，并將迅雷所有的服務(wù)整合起來，成為一個QQ+facebook式的客戶端。
其中值得一提的是迅雷在客戶端上的嘗試，2007年，迅雷傾全公司之力開發(fā)迅雷6， “最早迅雷6是想做成插件版的facebook，增加SNS功能，但是定位不是特別清晰，而且團(tuán)隊對Web產(chǎn)品的理解也不夠，做得不成功。” 王凱說。
迅雷6是一個沖動的產(chǎn)物，它試圖超越簡單的下載軟件，像QQ和facebook那樣進(jìn)入用戶的生活，比如，迅雷6增加所謂的“雷友成長計劃”，鼓勵用戶每天像使用QQ那樣長時間掛在迅雷客戶端上，根據(jù)掛機(jī)時間長短和下載文件的數(shù)量來讓用戶升級，這種生硬的模仿背離了迅雷作為下載軟件的核心價值，用戶并不會接受，最終這個產(chǎn)品改稱為迅雷5.9，與最初的設(shè)想相比，項目基本失敗。
“2007年到2008年迅雷是飄忽不定的，”王凱說，“那時迅雷的產(chǎn)品有狗狗、看看、在線，并且看看也慢慢起來了，但迅雷6這個項目拖慢了其他幾個產(chǎn)品的進(jìn)展。”在此期間，迅雷在線的定位也一直在徘徊，最初是資源聚合門戶，后來變成娛樂門戶、點播網(wǎng)站，2008年年底，模仿的對象變成了正當(dāng)紅的hulu.com。“我們進(jìn)入視頻的時間點上晚了一點，如果我們能夠再早半年的話，我們現(xiàn)在的勢頭會更好。”鄒勝龍后來評價道。
經(jīng)過接近2年的嘗試，到2009年，視頻和游戲成為迅雷最終的選擇。
2009年7月，迅雷在線與迅雷看看整合為如今的迅雷看看在線視頻網(wǎng)站xunlei.com，并推出播放器客戶端，從而與狗狗搜索、迅雷下載構(gòu)成從視頻的找到、獲取到播放的完整服務(wù)鏈，其收入形式為視頻廣告。2009年12月，迅雷宣布在南京成立網(wǎng)游研發(fā)中心，計劃2年內(nèi)投入1億元，先做休閑游戲，再做大型網(wǎng)游，不再局限于聯(lián)合運營。
據(jù)王凱估計，2009年迅雷的收入約在2~3億元之間，其中迅雷客戶端、迅雷看看的廣告大約都在7000~8000萬元之間，狗狗搜索的廣告約在3000萬元左右，其余的主要是聯(lián)合運營網(wǎng)游的收入，還有少量的會員服務(wù)收入。鄒勝龍對視頻廣告期望很高，2009年，迅雷已經(jīng)有超過10億銷售空間，只是沒有足夠的廣告主，鄒勝龍預(yù)計到2012年，優(yōu)酷、土豆、迅雷三家公司的廣告銷售空間可達(dá)100億元，占整個視頻廣告市場75%。
顯然，很多人覺得這個預(yù)測太樂觀。2008年網(wǎng)絡(luò)視頻廣告的市場規(guī)模約在4.3億元，即便以200%的速度連續(xù)增長4年，到2012年，也只有69億。也就是說，整個市場都不能滿足優(yōu)酷、土豆、迅雷三家公司的廣告空間。而易觀國際預(yù)計：2011年的互聯(lián)網(wǎng)視頻廣告市場規(guī)模僅為10億元。
鄒對于迅雷看看廣告市場份額的估計也似乎同樣樂觀：如果除去迅雷下載客戶端和狗狗搜索，迅雷看看的廣告低于優(yōu)酷、土豆，與PPLive、PPStream相比也并無明顯優(yōu)勢。這個現(xiàn)實，與鄒勝龍“3年后與優(yōu)酷、土豆共同占有整個市場的75%”的預(yù)測間有一條巨大的鴻溝。
網(wǎng)絡(luò)游戲同樣如此。即便迅雷已經(jīng)開展聯(lián)合運營業(yè)務(wù)超過2年，但這遠(yuǎn)不能成為其自主網(wǎng)游業(yè)務(wù)成功的條件。網(wǎng)游業(yè)群雄割據(jù)，騰訊在休閑游戲業(yè)務(wù)上一家獨大，迅雷不可能后來居上。大型網(wǎng)游則是群雄割據(jù)，很少有人會相信：沒有開發(fā)經(jīng)驗、缺乏運營經(jīng)驗的迅雷可以異軍突起。
業(yè)內(nèi)人士透露，2007年程浩找過網(wǎng)絡(luò)游戲資訊社區(qū)多玩網(wǎng)洽談合并，以網(wǎng)游社區(qū)+下載+運營的概念合并上市，但多玩網(wǎng)并沒有接受。此后，迅雷轉(zhuǎn)而獨立摸索商業(yè)模式，尋找上市概念。
有收入與上市之間，還有一條巨大的鴻溝：那就是這個收入是否能支撐一個概念，這個概念是否能讓投資者看到一個宏大的增長空間。無論是騰訊的增值服務(wù)、百度的競價排名，或者是淘寶的電子商務(wù)生態(tài)，都擁有扎實的用戶基礎(chǔ)、不可復(fù)制的商業(yè)模式、壟斷的市場份額，而迅雷并不滿足。其現(xiàn)狀是：用戶基礎(chǔ)將受到在線視頻的瓜分，沒有獨特的商業(yè)模式，其靠販賣流量的收入方式目前為止仍然相當(dāng)初級。迅雷顯然缺乏一個清晰的上市概念。
鄒勝龍拿QQ與迅雷類比。其根據(jù)是第一，兩者都是強(qiáng)大的客戶端和用戶群，第二，其收入來源都來自增值服務(wù)，比如游戲、廣告以及可能的電子商務(wù)。但關(guān)鍵在于，QQ的核心并不在于客戶端，而在于一個人際網(wǎng)絡(luò)。沒有這個，無論客戶端還是用戶群，抑或收入來源，都成了無源之水。而與QQ類比，則正體現(xiàn)了鄒勝龍的風(fēng)險：在沒有QQ底子的情況下，要做成一個QQ的架子。
有關(guān)于這個缺乏底子的架子的將來，我們就稱之為“幻象”。
