“華視走到今天，一直走得蠻堅(jiān)定、穩(wěn)健和踏實(shí)的，”在華視傳媒創(chuàng)始人兼董事長李利民看來，這是“必然的”。而當(dāng)初進(jìn)入移動傳媒領(lǐng)域，對于地產(chǎn)商出身的李利民而言，卻是一種“偶然”。
華視的故事還不到5年，李利民已經(jīng)從“偶然”轉(zhuǎn)為“必然”，從“外行”變成“內(nèi)行”，雖然股價曾有一度下跌，但在幾家Nasdaq的新媒體公司中，華視是跌幅最小的一家公司。
但盡管如此，一路順風(fēng)順?biāo)娜A視傳媒，亦逃不過金融危機(jī)的沖擊，在2009年第一季度第一次遭遇業(yè)績下跌時，是“蠻大的一個事件”，也讓華視控制內(nèi)、外部風(fēng)險的能力受到前所未有的考驗(yàn)。
“越是危機(jī)，越是要創(chuàng)新”，在李利民看來，金融危機(jī)反而是讓上下一心奮斗的契機(jī)；而就在經(jīng)歷了更替CFO這樣的重要人事調(diào)整之后三個月不到，華視傳媒反而啟動1.6億美金收購地鐵傳媒DMG的大手筆。
收購是把雙刃劍。譬如之前的分眾傳媒，曾因收購而背上虧損帽子；而今，逆市收購，是加號、乘號還是減號？
2009年底接受本報記者采訪的李利民稱，經(jīng)過三個月的過渡期，華視對DMG，已經(jīng)完成了吸收并購，接下來，將加大對現(xiàn)有終端平臺的深度整合、精細(xì)化運(yùn)作。
根據(jù)雅虎財經(jīng)1月12日的數(shù)據(jù)，華視(VISN)收盤價反彈至11.55美金，市值達(dá)8.11億美金，相比2009年同期的數(shù)據(jù)，均上漲逾70%，比華視傳媒早幾個月上市的航美傳媒(AMCN)則以8.46美金報收，市值為5.59億美金。
逆市調(diào)整
雖然一度受到金融危機(jī)的沖擊，但很快，華視傳媒的重點(diǎn)策略就放在如何擴(kuò)張上來
在金融危機(jī)對媒體廣告行業(yè)形成沖擊的大行業(yè)背景下，新媒體行業(yè)又是沖擊點(diǎn)最為激烈的，因?yàn)?ldquo;新媒體歷史短，傳播方式新，成為廣告主首當(dāng)減少的傳播”，而新媒體終端的價值，在金融危機(jī)的大環(huán)境下，體現(xiàn)得尤為明顯。一些戶外新媒體領(lǐng)域的小型競爭者紛紛發(fā)動價格戰(zhàn)。
華視CFO陳廉義稱，華視傳媒的平臺價值，受金融危機(jī)的沖擊較為微弱，但亦遇到一些壓力。“但壓力和沖擊度比同行都要小”。
2008年第四季度，華視每播出小時的平均廣告收入為1023美金，而2009年第一季度至第三季度的數(shù)據(jù)分別為792美金、865美金和845美金。
價格下調(diào)的同時，新媒體行業(yè)還面臨著媒體成本不斷上升的挑戰(zhàn)。
華視從一開始與每個城市地方電視臺簽訂協(xié)議時，就將未來10年甚至更長時間內(nèi)，媒體成本的上漲幅度平均限制在“8%－12%”。
2009年第三季度，華視的媒體成本為1,260萬美元，占該季度全部廣告成本的81.8%， 而第一和第二季度的數(shù)據(jù)依次為80.5%和81.4%。
與那些高價跑馬圈地而又被擋在上市門外的戶外媒體相比，李利民認(rèn)為，華視“過去的談判并沒有太過急，還是比較靠譜的”。
強(qiáng)化成本意識一直是華視內(nèi)控的一部分，除此，2009年，華視另一個重要策略是，大客戶滲透，“找更多大客戶”，以此來提高客戶及業(yè)績的穩(wěn)定性。
華視提供的數(shù)據(jù)顯示，2009年，大品牌占其客戶總量的比例約達(dá)50%，包括聯(lián)合利華、肯德基等，而此前，“客戶都比較小，每個客戶投放的量也比較少”。
值得一提的是，華視在這個冬天里的“驚險一跳”：逆勢增發(fā)。
2008年8月，華視傳媒以每股16美元的價格，在納斯達(dá)克增發(fā)632.5萬股，融資1.012億美金。
此后一段時間，華視股價一度下滑，跌至個位數(shù)。
“當(dāng)時說白了，有兩個投資人硬是被拉進(jìn)來了，就像我們中國人說的，恨不得給他們作揖，感謝他們，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)大潮來了。”李利民后來透露。
盡管在增發(fā)價格上投資人、股東和管理層分歧頗多，但華視力排眾議，在最后一小時里最終促成增發(fā)成功，為過冬及后來的并購備足了彈藥。
向“傳統(tǒng)電視”歸位
在完成并購后，移動電視終端得以擴(kuò)張，在華視看來，有內(nèi)容、有規(guī)模之下，在媒體價值評估上，應(yīng)該更向傳統(tǒng)電視靠近
在華視傳媒CFO陳廉義看來，完成并購之后，華視傳媒的覆蓋率規(guī)模，已經(jīng)可以和傳統(tǒng)電視相比，其投放價值對標(biāo)，應(yīng)該是更向傳統(tǒng)電視靠近，而不僅僅是簡單的新媒體。
找出這個對標(biāo)，或許是因?yàn)榻鹑谖C(jī)之下，新媒體的廣告收入量在下降，而作為傳統(tǒng)電視廣告卻持續(xù)火爆。
“我們跟其它戶外新媒體的平臺是不同的，但很多客戶還不知道這些差別，所以一直都把我們放在整個戶外新媒體這個領(lǐng)域”，陳廉義認(rèn)為，“而一旦我們的客戶受到壓力影響，他們可能先節(jié)省的廣告費(fèi)就是新媒體這一塊，而傳統(tǒng)電視這部分他們可能還會保留。”
反觀自己的平臺，華視認(rèn)為，其更應(yīng)該被視為“傳統(tǒng)電視”。理由是，其一，華視的平臺可以通過無線發(fā)射，即時播放內(nèi)容及廣告，這與傳統(tǒng)電視的形式類似；其二，華視可以使用和傳統(tǒng)電視相同的監(jiān)測方法向客戶證明傳播效果，而這是其它一些戶外平臺難以做到的。
“金融危機(jī)之下，我們感覺到了這個情況，所以今年決定要加強(qiáng)這方面的努力”，陳表示，另一方面，這也與華視的平臺規(guī)模不無關(guān)系。
2009年，華視以1.6億美金的總價收購地鐵媒體DMG，一方面，價格“比較劃算”，也降低了因競爭帶來的成本上升風(fēng)險，另一方面，這也使得華視躍升為全球最大的移動電視經(jīng)營平臺。
“并購DMG使我們的平臺越來越完善，我們就可以真正地跟客戶說，華視是一個傳統(tǒng)平臺”，陳廉義表示。
早在2008年5月，華視就聯(lián)合CTR及CCTV移動傳媒，推出國內(nèi)首個公交移動媒體受眾測量指標(biāo)，方便廣告主和媒介主通過收視點(diǎn)成本(cost per rating point，CPRP，指每得到一個收視率百分點(diǎn)所需要花費(fèi)的成本)的指標(biāo)來購買廣告和測評廣告效果。
而收視點(diǎn)成本也是傳統(tǒng)電視這類即時播放內(nèi)容的平臺慣用的廣告投放指標(biāo)。這樣一來，華視便有了與傳統(tǒng)電視統(tǒng)一的測評標(biāo)準(zhǔn)，其廣告價格也可與傳統(tǒng)電視形成對照，方便客戶選擇。
2009年，華視也一直在努力向客戶證明“平臺跟其它新媒體平臺有哪些不同”，并“教客戶如何評估華視的平臺”。
陳廉義說，等未來廣告業(yè)回轉(zhuǎn)的時候，華視就真正能夠定位于傳統(tǒng)電視，“就不再站在戶外新媒體這一邊了”。
延伸與復(fù)制
整合DMG對于華視只是一個開始，李利民希望可以將華視的戰(zhàn)車，開進(jìn)入更多的終端戰(zhàn)線
2005年，華視剛剛成立時，分眾已經(jīng)利用先發(fā)優(yōu)勢，迅速跑馬圈地，建立了全國性的樓宇視頻廣告網(wǎng)絡(luò)，而航美也先行一步，在機(jī)場領(lǐng)域大展拳腳。
在分眾傳奇的財富效應(yīng)下，國內(nèi)市場上，戶外新媒體“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”，商圈、鐵路、醫(yī)院、銀行，餐廳甚至廁所，無不充斥著LCD/LED“新媒體”。
另外，這些廣告屏大量采用DVD硬盤預(yù)錄或者CF卡系統(tǒng)，還有網(wǎng)絡(luò)定點(diǎn)下載技術(shù)。
面對這樣一個局面，華視該怎么走？
李利民決定另辟蹊徑。《國家十一五規(guī)劃》讓他看到契機(jī)，其中規(guī)定，加快有線網(wǎng)絡(luò)的數(shù)字化改造，建設(shè)基本覆蓋全國的有線、地面、衛(wèi)星互為補(bǔ)充的數(shù)字電視網(wǎng)。
通過無線發(fā)射技術(shù)將傳統(tǒng)的電視內(nèi)容傳輸?shù)饺珖鞯氐墓步煌I(lǐng)域，建立戶外電視聯(lián)播網(wǎng)，成為華視的方向。
但他們的方式是，與各地電視臺合作，用電視臺的無線技術(shù)發(fā)射，傳輸給戶外廣大的公交、地鐵受眾，內(nèi)容的制作和審批均由廣電部門負(fù)責(zé)，華視只做廣告經(jīng)營。
至到今天，李利民依然強(qiáng)調(diào)，華視將堅(jiān)定不移地走無線技術(shù)發(fā)射路線，而且絕不染指內(nèi)容。
“堅(jiān)定的走市場，但是絕不忘記行業(yè)里的政策，絕不忘記是在這一塊土地上進(jìn)行商業(yè)的運(yùn)作、爭取到的商業(yè)機(jī)會。”2010年1月14日，在中山大學(xué)給EMBA學(xué)員演講時，李利民這樣解釋。
每個階段做每個階段的事情，這是李利民治理華視的一條準(zhǔn)則。早在華視上市之初，他就曾表示，“上市后會做一些行業(yè)并購”。
2009年10月，華視并購DMG。有外界人士認(rèn)為，“華視已經(jīng)到了做行業(yè)并購的時候，一是手里有資金，二是作為上市公司，需要不斷創(chuàng)造新的增長點(diǎn)。”
那么，DMG之后，華視接下來是否會像當(dāng)年分眾那樣，進(jìn)行大量并購？
陳廉義謹(jǐn)慎地表示，“華視不會通過并購來實(shí)現(xiàn)增長”，但并購的確是一種迅速拓寬媒體平臺的方式，不過短期內(nèi)，華視將集中在DMG的整合上。
李利民并不否認(rèn)的是，華視未來有可能會擴(kuò)展到其它領(lǐng)域，包括樓宇、戶外LED、出租車、醫(yī)院、鐵路等等。
至于進(jìn)入方式，未必是并購。
在中山大學(xué)的演講中，李利民曾舉了這樣一個例子。
白馬廣告公司在上海有公交站亭廣告業(yè)務(wù)，原來做的是燈箱廣告，但為了世博，上海政府下令將燈箱變成兩塊，兩邊燈箱仍由白馬經(jīng)營，而中間則安裝電視屏，播放一些有關(guān)世博的信息。
“這個時候站臺上的電視終端就交給了華視傳媒經(jīng)營”，李利民透露，“因?yàn)槲覀兒碗娨暸_形成了未來10-50年的獨(dú)家經(jīng)營”。
據(jù)說目前這樣的電視屏已經(jīng)安裝了800多塊。
在中山大學(xué)的演講中，李利民甚至提到，國內(nèi)的醫(yī)院、鐵路、戶外LED等，同樣可以采取技術(shù)手段，將電視內(nèi)容傳輸過去。
因此，對于未來可能進(jìn)入的其它戶外媒體領(lǐng)域，李利民認(rèn)為，“我和電視臺形成合資公司，我們就是它們的戰(zhàn)略投資人，因?yàn)槲覀冇芯W(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)客戶和團(tuán)隊(duì)，我就是這個縱向網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營者。”
通過這種方式，李利民希望可以將華視的戰(zhàn)車，開進(jìn)入更多的終端戰(zhàn)線。
