對身處北京的報刊人來說，這是一個多事之冬。

　　11月9日，綿延數(shù)月的《財經(jīng)》之變，終于以胡舒立攜團隊離開收場。

　　而一年前甚至更早，作為中國新聞時事報刊中第一個走市場化的都市報，《京華時報》就發(fā)生過類似的震蕩。它在當時遭遇的問題，以及8年來的經(jīng)營和經(jīng)歷，給后來者提供了參考的樣板，同時它也是某種暗示或啟迪

　　《京華時報》的轉(zhuǎn)制樣本

　　本刊記者/楊時旸

　　5年前，財富正在迅速膨脹的《京華時報》，遭遇到曾經(jīng)精誠團結的創(chuàng)業(yè)團隊開始分崩離析的局面。

　　2004年6月，一手將《京華時報》發(fā)行量提升至北京首位的副總經(jīng)理譚軍波離職，去往重慶。三年之前《京華》創(chuàng)報之際，因譚軍波在發(fā)行領域的名氣與能力，社長吳海民特意將其從廣州請到北京參與創(chuàng)辦《京華時報》。“開始的時候，談過個人持股。最初的時候甚至談到了細節(jié)，說過要成立一個發(fā)行公司，拿出11%的股份給個人。但是沒做成。”譚軍波對《中國新聞周刊》記者回憶最終分離的原因，“后來發(fā)展太快了。盈利以后如果再給個人設計股份，就有點瓜分國有資產(chǎn)的嫌疑。”

　　舍棄正處級待遇與譚一道從廣州到《京華時報》任總編輯的朱德付，在譚離開的同一年，重新回到了《人民日報》編制內(nèi)。彼時，《新京報》創(chuàng)刊不久，朱德付在一次報社內(nèi)部講話中說，“有了競爭對手，我們內(nèi)部才會團結。”

　　去年10月，朱德付辭職。社長吳海民兼任總編輯。網(wǎng)絡上掀起軒然大波，關于《京華時報》內(nèi)斗的八卦消息甚囂塵上。自此，曾經(jīng)被聘來參與創(chuàng)業(yè)的編輯部高層大多離職。之后一年，同樣市場化極為成功的雜志《財經(jīng)》，又一次上演了更劇烈的“編輯部集體出走”事件，引起業(yè)界強烈關注。而《京華時報》的震蕩卻好像沒有給業(yè)界帶來警醒和啟示。

　　媒體成熟后的經(jīng)營瓶頸

　　2001年，《京華時報》創(chuàng)報，以注冊企業(yè)法人的形式成為時事新聞類報紙中首位“吃螃蟹者”。8年間，市場化經(jīng)營帶給了這張報紙更多的活力和利益，他們也遭遇過無體制保護下的市場肅殺；4年前，這家報紙就經(jīng)歷過《財經(jīng)》正面臨的因“理念”和“利益訴求”不合導致高層創(chuàng)業(yè)團隊先后離職。

　　譚軍波、朱德付帶著職業(yè)媒體人未解的體制難題離開。而創(chuàng)業(yè)者的離開并沒有改變《京華時報》既有的格局。

　　如今，《京華時報》又一次率先站在下一個媒體的拐點——報社打算將編輯部門和經(jīng)營部門一起，整體上市?！毒┤A時報》期盼著資本市場能讓自己突破“天花板效應”的束縛，并由此改變媒體經(jīng)營中的諸多人事權力管理難題。

　　《京華時報》已連續(xù)盈利超過三年，滿足上市門檻。“最開始的時候我們就想到過上市，但是上市需要增資擴股，這樣就會稀釋我們的股權。政策上是不能允許的，上級主管部門對報社的要求是要絕對控股，決不能稀釋。”吳海民這樣描述報紙上市時遇到的障礙，“這一步?jīng)]有做成。”

　　《京華時報》選擇采編與經(jīng)營打包集體上市的方式，而非已上市媒體所選擇的剝離經(jīng)營部門單獨上市的做法。到目前為止，采編部門上市在中國傳統(tǒng)媒體中尚無先例。“如果單獨讓經(jīng)營部門上市會有很多麻煩，會牽涉到關聯(lián)交易，證監(jiān)會是不允許的。”總經(jīng)理羅春曉說。采編作為報紙的核心內(nèi)容部門如果未能參與上市，將無法得到股東的信任，這也是那些經(jīng)營部門單獨上市的媒體在資本市場上表現(xiàn)并不理想的一個原因。

　　但作為意識形態(tài)性極強的時政類都市報，采編部門上市十分微妙。吳海民說，他能感覺到政策向?qū)捤煞较虻陌l(fā)展。但現(xiàn)實中仍毫無跡象表明綠燈將會出現(xiàn)。《京華時報》再一次站在十字路口，猶如八年前創(chuàng)刊改制時一般。

　　時至年末，《京華時報》于今年整體上市的計劃已無實現(xiàn)的可能。“爭取明年吧。”社長吳海民坐在自己寬大的辦公室里說道。

　　擴張的體制難題

　　《京華時報》盈利后的難題不是僅有上市無門一個難言之隱。

　　事情要從非典結束后京華開始盈利說起。

　　突如其來的非典令那段時間廣告主投放媒體的廣告幾乎為零，這份剛在市場中起步的報紙舉步維艱，但同時減版減發(fā)行也降低了一份報紙的運營成本。非典結束后，創(chuàng)刊三年的《京華時報》伴隨廣告主的反彈，廣告和發(fā)行開始攀升。

　　2004年之后，有投行背景的羅春曉任《京華時報》總經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)“那時候報紙沒什么競爭，管理模式比其他行業(yè)相比差太多”。于是他依照公司化管理的模式，設立了嚴格的預算結算制度，他給廣告業(yè)務員制定了基本完成份額，同時控制發(fā)行數(shù)量，甚至報紙的版數(shù)，因為版數(shù)直接影響成本。同時他根據(jù)《京華時報》的讀者特點，把廣告市場從一直依賴的保健品逐漸轉(zhuǎn)向三大家電賣場。

　　盈利后的《京華時報》廣告增長額迅速攀升，直至以億計數(shù)，很快就以年收入3億元的廣告額進入全國報刊廣告16強?！毒┤A時報》開始尋求擴張。收購其他報紙，形成向全國進軍的都市報網(wǎng)絡成為理所當然的首選方式。從2002年開始，社長吳海民就開始尋求北京以外的市場，盈利后更加大了擴張的決心。

　　他先后接觸天津的《大眾生活報》《渤海早報》，上海的《上海青年報》以及廣西、湖南等地的都市報，甚至想要收購人民日報系統(tǒng)內(nèi)部報刊；除此之外，他們與中央人民廣播電臺商洽談了兩三年想開設都市之聲頻道。但5年來，這一系列擴張計劃全部以失敗告終。

　　體制不同是最大的障礙之一。對方公司化是收購的前提。作為企業(yè)的《京華時報》無法與仍為事業(yè)單位的其他報刊銜接。各類具有事業(yè)單位編制的報紙均有為其輸血的主管部門，他們并不急于將自己推向市場。除此之外，《京華時報》還需要顧及投資方北大青鳥集團是否同意收購新報紙的意愿。當年，北大青鳥集團入股《京華時報》，二者各占五成股份。

　　第一個進市場吃螃蟹的報紙

　　1999年的最后一天，北京西直門附近的一家飯館里。三十幾個有著事業(yè)單位編制的報人吃了一頓有些悲壯的午餐。自此之后，他們曾供職的、由國家撥款的《中國引進時報》將不復存在，取而代之的是一份名叫《京華時報》的市場化都市報。這些事業(yè)單位的員工要么選擇分流，要么選擇進入市場搏殺，別無他途。

　　“行業(yè)機關報的時代結束了。”在那頓“散伙飯”之后，吳海民向員工如此感慨。彼時，吳海民受命對《中國引進時報》進行市場調(diào)研，商討轉(zhuǎn)制舉措。在那之前，《中國引進時報》隸屬國家外國專家局，為該局撥款的機關報，報社內(nèi)有幾十名事業(yè)單位編制的員工。1998年初，該報通過郵局面向全國征訂，只發(fā)出700份，其中500份為贈送。第二年，外專局機關決定停撥辦報費，與此同時，中央也發(fā)出決定，要求各部委原則上不辦機關報，原有報紙可劃轉(zhuǎn)到黨報或黨報集團。

　　在此背景下，《人民日報》開始與其接洽，于2000年11月決定接收，并計劃將其轉(zhuǎn)制為一份市場化報紙。在此前后，《人民日報》曾組織對《中國引進時報》改版一事的市場調(diào)研，由吳海民負責。

　　彼時，北京的報紙數(shù)量已達到200余家，大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士認為北京已無立足空間。但經(jīng)調(diào)研分析后，吳海民發(fā)現(xiàn)200余家報紙除黨報黨刊、以及各類周報之外，具有競爭實力的都市報只有《北京晚報》《北京晨報》以及《北京青年報》。由此，《人民日報》方面決定將轉(zhuǎn)制后的報紙定位為北京市場的都市報。隨后在具體內(nèi)容的定位上，內(nèi)部再次發(fā)生爭論。

　　最終，經(jīng)過兩年市場調(diào)查，調(diào)研組向《人民日報》遞交了一份上萬字的報告，并配以業(yè)外融資的可行性研究以及報社管理機制的設計草案。報告中稱，據(jù)抽樣顯示，當時北京不讀報的市民近30%，周末上升為50%，除文化素質(zhì)以及習慣外，現(xiàn)存報紙質(zhì)量較低為主要原因，潛在讀者達300萬人。另據(jù)分析，1990年至1997年報業(yè)廣告增長額為53.8%。而當時的幾份都市報內(nèi)容，副刊占據(jù)一半，北京市內(nèi)新聞只有一個版面左右?；诖?，《人民日報》決定將改版后的《中國引進時報》更名為《京華時報》，主攻北京市內(nèi)新聞。

　　報紙定位完成后，開始了從無先例的融資工作。在此之前，大多數(shù)向市場化轉(zhuǎn)型的媒體均以企業(yè)贊助，成立理事會的方式進行，模糊的體制導致這些媒體最終均與資本不歡而散。“那是太麻煩的一個事情。”8年后吳海民坐在自己的辦公室里回憶說。辦公室一角放著一幅書法作品：京城第一報。

　　在與數(shù)十家資本公司談判未果之后，北大青鳥集團正式與《京華時報》接洽。彼時的北大青鳥正面臨投資的轉(zhuǎn)向。“我們想別都把錢投在互聯(lián)網(wǎng)的泡沫里了，所以轉(zhuǎn)投傳統(tǒng)行業(yè)，包括傳統(tǒng)媒體。”《京華時報》現(xiàn)任總經(jīng)理、當時任職于北大青鳥的羅春曉這樣說。

　　經(jīng)過拉鋸式的談判，雙方達成協(xié)議，由北大青鳥集團出資5000萬，雙方各占50%股份，《京華時報》方控股，任董事長職務。在羅春曉看來，“等于是北大青鳥借給《京華時報》2500萬，如果生意做賠了，錢就不要了。如果賺了，那2500萬從第六年再開始還。”羅春曉說。

　　“很多人認為上面不允許報社注冊為企業(yè)。但是注冊前我都問過領導部門，都同意。”吳海民回憶。2000年11月，吳海民在國家工商總局將《京華時報》注冊為企業(yè)法人，成為第一個嘗試企業(yè)體制的時事新聞媒體。

　　媒體人的明天與市場無關

　　一切就緒后，社長吳海民南下廣州，邀請供職于南方報系的朱德付、譚軍波北上創(chuàng)業(yè)，分別擔任總編輯和副總經(jīng)理。“那時候北京的都市報水準和廣州相比，差五年。所以我們也看好這個市場。”朱德付說。北上創(chuàng)業(yè)的高管實行年薪制，朱德付當時以年薪24萬受聘，與在廣州時的薪水相比，翻了一番，但正處級待遇全部取消。

　　和高層團隊一樣，《京華時報》所有員工除社長吳海民是主管單位《人民日報》委派外，均為聘用制職工。“北大青鳥集團注資，最后咬死的一條原則是必須全員聘用。”吳海民回憶。新體制逼迫他們放棄原有的行政級別以及一切事業(yè)單位待遇，對于他們來說這一切前途未卜。

　　在創(chuàng)刊前兩年左右的市場調(diào)研和談判期間，原有體制內(nèi)的三十幾名事業(yè)單位員工，部分已經(jīng)分流到國家外專局，另有幾人參與《京華時報》創(chuàng)刊后的選聘，但因自身能力原因落選。原體制內(nèi)僅少數(shù)幾人經(jīng)重新應聘加入新團隊，一切行政級別全部作廢。一些人曾圍堵社長辦公室，要求保留事業(yè)單位待遇，但最終未果，郁郁寡歡地離開。

　　朱德付和譚軍波將廣州的都市報運作方式移植北京。一邊大量發(fā)掘原創(chuàng)性市井新聞，讓報紙回歸新聞紙；另一邊建立了“蝗蟲”一般的發(fā)行隊伍，大面積撲向零售市場。作為總編輯的朱德付帶領著一百多名剛剛學會電腦的準記者，邁出北京本土都市報的第一步。

　　三個月后，被認為“水準極其幼稚”的《京華時報》在一片質(zhì)疑聲中成為早報零售量第一。

　　而當《京華時報》大規(guī)模進入市場的時候，并無太多廣告商青睞這份新報紙。缺少體制輸血的報紙在半年內(nèi)燒完了先期投資。“有一段時間，發(fā)行隊伍的工資都發(fā)不出來了。”時任副總譚軍波回憶。在北大青鳥的擔保下，《京華時報》向建設銀行貸款3000萬。

　　報紙終于因龐大的零售量開始被保健品促銷廣告青睞。但好景不長，非典襲來，所有商家關門閉戶，消費指數(shù)一路下跌，廣告成為奢談。“最困難的時候賬面上不到200萬。欠人家紙費和印刷費近2000萬。整體差不多虧損一個億。”總經(jīng)理羅春曉說，“非典再持續(xù)三個月我們就沒戲了。”

　　否極泰來。非典過后，廣告報復性增長，《京華時報》由此走上盈利之路并逐漸成熟壯大。然后巨大的利益在成就了一份報紙的同時，也改變了數(shù)位媒體人的命運。如今，除吳海民至今仍擔任社長一職外，創(chuàng)業(yè)高層均散落各處。

　　因《京華時報》一仗成名的發(fā)行狂人譚軍波，離開京華后輾轉(zhuǎn)全國六家媒體，現(xiàn)落腳《東莞時報》任總編輯，游俠般漂泊后他再次進入體制內(nèi)任國家干部。“想在主流媒體做內(nèi)容，還是要回體制內(nèi)。”譚軍波感慨，“《京華時報》的機制很先進，但是并沒有解決所有問題，比如個人持股。大的機制沒有改變，下面的機制再推動也沒有用。”

　　他的好友朱德付，在2004年重回《人民日報》體制，四年后，再度出走，辭去副局級待遇，自籌資金與朋友創(chuàng)辦《中國周刊》。“我一攬子都辭干凈了。”朱德付坐在現(xiàn)在的辦公室里說道。他以體制外的身份創(chuàng)辦了這本雜志，“傳統(tǒng)媒體人能夠在中年全身而退，本來就是一種體制上的進步了。”他對媒體環(huán)境的理解與譚軍波的觀點恰恰相反。

　　然后朱德付的兒子很快要到美國求學，他對兒子的要求卻很堅決，“除新聞學之外，學什么都可以。” ★

　　北青傳媒：期待編輯部上市之日

　　作為共青團北京市委機關報，《北京青年報》至今仍擁有500個事業(yè)單位編制，但在市場化過程中，這些員工同樣實行聘任制，無行政級別，按崗位決定薪酬。2001年5月，北青傳媒股份有限公司成立，致力于打造跨媒體集團模式。集團將經(jīng)營部門與編輯部剝離，為上市做準備。三年后，2004年12月 22日，北青傳媒于香港H股市場上市，成為大陸首家于境外上市的主流媒體。

　　上市之初，北青傳媒原計劃投資電視、網(wǎng)絡、戶外廣告等領域，但因政策限制，其對電視行業(yè)的投資無法實現(xiàn)?，F(xiàn)已形成“十報四刊兩網(wǎng)”的業(yè)務規(guī)模。

　　由于編輯部未能上市，而造成很多管理障礙。首先，因為編輯部與上市公司之間不能統(tǒng)一規(guī)劃管理，編輯部門的采編業(yè)務不會為股東考慮成本控制。其次，上市之初確定了北青傳媒公司每年固定將廣告刊出額的16.5%作為采編費用，比例無法更改，而隨著傳統(tǒng)報業(yè)市場萎縮，此比例已越來越無法滿足采編所需。第三，由于編輯部尚未徹底轉(zhuǎn)企，高層領導無法持股或者獲得相應激勵機制。

　　在北青報社長張延平看來，他希望能夠早日出臺政策，將純粹公益性以及黨報黨刊外的市場化媒體徹底轉(zhuǎn)為企業(yè)，并允許編輯部上市。此舉是進一步深化文化體制改革的破冰一步，也是傳統(tǒng)媒體進一步市場化發(fā)展的最好方式。

　　(資料整理/楊時)

　　體壇周報：處級干部瞿優(yōu)遠的謀利困惑

　　1988年7月1日，《體壇周報》創(chuàng)刊于湖南長沙，原是湖南體委的機關報，系統(tǒng)內(nèi)強制訂閱，發(fā)行量5000份。瞿優(yōu)遠時任副總編輯。

　　2003年1月，體壇文化傳播有限責任公司成立。旗下?lián)碛幸寻l(fā)展為中國發(fā)行量最大的體育報紙《體壇周報》(單期創(chuàng)超200萬份)，及《足球周刊》《全體育》《高爾夫球大師》《扣籃》《戶外》等十余種專業(yè)體育雜志。2008年5月，體育門戶網(wǎng)站體壇網(wǎng)上線。

　　從一份地方機關報，發(fā)展為領跑中國體育傳媒行業(yè)的傳媒集團，報社社長、總編輯瞿優(yōu)遠一直是領導者、開路者，報社內(nèi)部上到高薪聘請的編輯，下到普通記者，無不對他服服帖帖?！扼w壇周報》的企業(yè)化改革之路也一直被認為是中國報業(yè)市場化的典范。

　　2007年，湖南體育局曾希望瞿優(yōu)遠出任副局長，但瞿優(yōu)遠不想離開已經(jīng)壯大的體壇傳媒。2009年4月，44歲的湖南體育局處級干部瞿優(yōu)遠被紀委帶走協(xié)助調(diào)查。坊間流傳的是瞿優(yōu)遠被調(diào)查的原因都與經(jīng)濟有關：在報社的改制中，瞿優(yōu)遠推行內(nèi)部股份制，私分國有資產(chǎn)，并以報社的名義將錢存在老家瀏陽；以及挪用國有資產(chǎn)，在老家創(chuàng)辦公司。

　　在中國，市場化媒體的最高層仍必須是體制內(nèi)官員，而官員是政府的職位，企業(yè)總經(jīng)理則是以謀取利益最大化為己任，兩者在身份與利益上的矛盾，最終導致處級干部兼“總經(jīng)理”瞿優(yōu)遠“因經(jīng)濟問題”被“雙規(guī)”。

　　直到現(xiàn)在，關于瞿優(yōu)遠的問題一直都沒有一個官方的說法。 (資料整理/唐磊)

　　財經(jīng)：胡舒立“出走”與“新生”

　　2009年11月15日，胡舒立在一手創(chuàng)立的財經(jīng)網(wǎng)上發(fā)表自己的“最后一篇”博客：“將來怎么辦？我當然有初步的設想和安排，但圖景并不很清楚，還要再走再想再謀。”胡舒立和她創(chuàng)辦的《財經(jīng)》造就的媒體傳奇就此終結。

　　很多人認為，胡舒立率團隊出走《財經(jīng)》這一事件，本質(zhì)上與許多知名企業(yè)家一樣，他們讓瀕臨倒閉或者一窮二白的國有企業(yè)起死回生，創(chuàng)造了巨大的財富，而國企固有的僵化體制束縛了他們進一步發(fā)展，他們力圖通過管理層持股、IPO等眾多方式取得團隊自身利益的實現(xiàn)。

　　當這條路走不通時，胡舒立選擇了出走。

　　據(jù)相關人士透露，“在事件爆發(fā)之前，胡舒立曾經(jīng)向《財經(jīng)》總編輯王波明提出過三個要求：一是采編團隊持股；二是掛靠新的單位(《財經(jīng)》雜志之前掛靠在全國工商聯(lián))，改變法人代表，成立新的財經(jīng)雜志公司；三是引進小股東。”對于這三個條件，王波明同意了第一個，但對后兩個不同意。

　　最后一次談判的破裂則直接導致了胡舒立率團隊出走。

　　現(xiàn)在，知情人透露說，胡舒立將創(chuàng)的新雜志“將根據(jù)最新的文化領域改革的精神來確定股權等一系列架構。目前除了方風雷旗下的基金外，還有聯(lián)想下屬的弘毅投資進入，而采編經(jīng)營的核心團隊將持有股份，其中胡舒立名下有5%的股份。”