客服一直是頗受詬病的一個(gè)群體。如果你還記得幾個(gè)月前沸沸揚(yáng)揚(yáng)的滴滴事件，你一定會(huì)同意這一點(diǎn)。很多大公司的呼叫中心是像工廠一樣，客服代表坐成幾排，戴著耳機(jī)，用標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)用語(yǔ)匆忙應(yīng)付一個(gè)又一個(gè)電話，卻絲毫解決不了問(wèn)題。客戶體驗(yàn)可想而知，客服人員離職率也居高不下。

本文以T-Mobile的客服中心作為正面案例。這里的客服模式跟傳統(tǒng)模式形成了鮮明的對(duì)比。對(duì)于渴望改善客戶服務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，這篇文章值得一讀。

隨便哪個(gè)大公司，客服部門(mén)都是最好認(rèn)的。呼叫中心總是像工廠一樣，客服代表坐成幾排，戴著耳機(jī)，用標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)用語(yǔ)匆忙應(yīng)付一個(gè)又一個(gè)電話，努力縮短“處理時(shí)間”。主管來(lái)回走動(dòng)，處理客服代表未能解決的電話，不時(shí)把客服人員叫到另一個(gè)房間評(píng)估表現(xiàn)。在商業(yè)世界中，客服人員離職率居高不下，為年均27%（據(jù)美世咨詢(xún)公司數(shù)據(jù)）。離職員工提到的原因有工作缺乏挑戰(zhàn)、未能得到充分賞識(shí)、發(fā)展空間有限、靈活度太低等?？蛻趔w驗(yàn)也不好，不得不在復(fù)雜的自動(dòng)語(yǔ)音服務(wù)系統(tǒng)中設(shè)法解決問(wèn)題，轉(zhuǎn)到人工服務(wù)也常常被公式化地對(duì)待，如果問(wèn)題超出客服代表狹窄的能力范疇，還要被轉(zhuǎn)到其他部門(mén)。

來(lái)看看T-Mobile的客服中心吧?？头块T(mén)看上去更接近人們想象中公司其他部門(mén)的那種知識(shí)型工作環(huán)境。客服代表組成團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)坐在一起公開(kāi)合作，受過(guò)培訓(xùn)可以用自己認(rèn)為合適的方法解決客戶的問(wèn)題，而且被鼓勵(lì)這樣做。最值得關(guān)注的是，這些團(tuán)隊(duì)像小型公司一樣，各自處理一部分特定客戶。因?yàn)闆](méi)有處理時(shí)間等傳統(tǒng)指標(biāo)，客服代表可以思考為每位客戶解決問(wèn)題的最佳方案，進(jìn)而思考如何提升客戶保有率、錢(qián)包份額和客戶忠誠(chéng)度。客戶知道如何找到專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)自己的團(tuán)隊(duì)，不必通過(guò)繁瑣的語(yǔ)音服務(wù)。只要接通電話，客戶就能找到了解情況的客服代表，尋求可靠的幫助。

T-Mobile客服部門(mén)的這種模式，為公司帶來(lái)了豐厚的利益：三年后T-Mobile客服成本降低13%，凈推薦值（一個(gè)衡量客戶忠誠(chéng)度的指標(biāo)）提升一半以上，客戶流失率降到歷史新低。員工也很滿意，流失率和缺勤率大幅度降低。

亟需改變

過(guò)去十年來(lái)，T-Mobile領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，公司在自助服務(wù)方面的投資得到了很好的回報(bào)，但也帶來(lái)了挑戰(zhàn)。查詢(xún)余額、變更地址、開(kāi)通新服務(wù)等一度占滿通話隊(duì)列的基本業(yè)務(wù)電話全部消失了，顧客轉(zhuǎn)而自助處理這類(lèi)需求。打來(lái)電話的顧客都是遇到了自己無(wú)法解決的各種復(fù)雜問(wèn)題，讓客服代表壓力倍增。于是，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)商討，于2015年開(kāi)始著手進(jìn)行徹底的客服部門(mén)改革。

這項(xiàng)工作由客戶服務(wù)執(zhí)行副總裁考利·菲爾德（CallieField）主導(dǎo)。她和其他團(tuán)隊(duì)成員希望提升客服代表應(yīng)對(duì)難題的能力，并在此過(guò)程中進(jìn)一步形成特色，在擁擠的市場(chǎng)中提升差異化程度。菲爾德2004年進(jìn)入T-Mobile，在購(gòu)物中心網(wǎng)店當(dāng)銷(xiāo)售代表，隨后迅速晉升。這一次她任務(wù)艱巨。“不過(guò)我和我的團(tuán)隊(duì)總結(jié)自己作為顧客和員工的經(jīng)驗(yàn)，都很了解怎樣的服務(wù)會(huì)讓你對(duì)公司留下好印象。我們明白，必須提供這種好的體驗(yàn)。而且我們重點(diǎn)放在尋找和消除讓顧客不滿的因素。歸根結(jié)底，我們的目標(biāo)很簡(jiǎn)單：讓顧客開(kāi)心。我們認(rèn)為開(kāi)心的顧客愿意留下來(lái)，為我們花更多的錢(qián)和時(shí)間，并且向其他人推薦?！彼@樣說(shuō)。

T-Mobile設(shè)計(jì)了專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)（Team of Experts，簡(jiǎn)稱(chēng)TEX）模式，讓47人組成的跨職能團(tuán)隊(duì)為特定市場(chǎng)中一組指定客戶服務(wù)。團(tuán)隊(duì)成員在同一個(gè)地方，但他們服務(wù)的客戶可能在千里之外，例如查塔努加的一支團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)底特律的12萬(wàn)客戶，查爾斯頓的一支團(tuán)隊(duì)為費(fèi)城的12萬(wàn)客戶提供服務(wù)。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)除了客戶代表以外，還有一位領(lǐng)導(dǎo)者、四位培訓(xùn)師、八位技術(shù)人員（能夠處理更復(fù)雜的硬件和軟件問(wèn)題）、一位客戶決議專(zhuān)員（研究長(zhǎng)期問(wèn)題的趨勢(shì)并協(xié)助制定解決方案）和一位資源管理者（負(fù)責(zé)員工分配和管理）。

客服人員幾乎是一定能解決問(wèn)題。每位客服代表都是通才，從結(jié)算、銷(xiāo)售、線路激活到標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)支持咨詢(xún)都能應(yīng)對(duì)，很少需要轉(zhuǎn)接。

為確保團(tuán)隊(duì)成員合作順利，T-Mobile將合作內(nèi)化到整個(gè)模式中。團(tuán)隊(duì)每周開(kāi)三次站立會(huì)議，交流分享重復(fù)出現(xiàn)的顧客問(wèn)題處理方式、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)意。團(tuán)隊(duì)成員還可以在即時(shí)信息平臺(tái)上開(kāi)展實(shí)時(shí)合作，這樣一來(lái)，他們可以提醒同事注意相應(yīng)顧客群體中新出現(xiàn)的問(wèn)題（如天氣狀況和服務(wù)中斷），在與顧客交談的過(guò)程中向同事征求意見(jiàn)。為鼓勵(lì)交流，團(tuán)隊(duì)工作空間設(shè)有會(huì)議桌和白板，供團(tuán)隊(duì)碰頭會(huì)和培訓(xùn)使用。

為鼓勵(lì)合作創(chuàng)新，TEX模式用平衡計(jì)分卡評(píng)估個(gè)人表現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。這是對(duì)傳統(tǒng)客服機(jī)構(gòu)評(píng)估方式的顛覆，傳統(tǒng)方式只評(píng)估個(gè)人表現(xiàn)，鼓勵(lì)客服代表做好自己的事，不分享知識(shí)。因?yàn)閺?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)效率，長(zhǎng)期任職的客服代表更有動(dòng)力分享自己的高效處理方式。T-Mobile的一位高級(jí)客服專(zhuān)家說(shuō)：“在以前的模式里，你只能靠自己，不進(jìn)則退?，F(xiàn)在我們都會(huì)花時(shí)間去幫助任職時(shí)間較短的團(tuán)隊(duì)成員和剛培訓(xùn)完的新人，讓他們順利完成工作。每天我們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)退。”

公司希望TEX團(tuán)隊(duì)自行管理?yè)p益表。菲爾德說(shuō)：“我們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者以前看的是處理時(shí)間和計(jì)劃執(zhí)行情況之類(lèi)的指標(biāo)，現(xiàn)在是看損益表——是否保持并增加了顧客業(yè)務(wù)？是否減少了客戶平均呼叫次數(shù)和服務(wù)成本？就像CEO在管理自己的公司?！眻F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在與高層管理者一同參加季度業(yè)務(wù)回顧，很大程度上是作為業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理，與CEO一起回顧財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)。如此一來(lái)，對(duì)客服代表的談話式指導(dǎo)就常常強(qiáng)調(diào)個(gè)人決定對(duì)業(yè)務(wù)的影響，以及客服代表應(yīng)對(duì)某位顧客時(shí)的決定如何影響其忠誠(chéng)度乃至團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)表現(xiàn)。這樣的指導(dǎo)提升了客服代表的總體能力。一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)：“我堅(jiān)信團(tuán)隊(duì)里任何一個(gè)人都可以離職自己去開(kāi)公司，而且大獲成功?！?/span>

把團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)放在首位，客服團(tuán)隊(duì)被鼓勵(lì)就長(zhǎng)期存在的問(wèn)題提出創(chuàng)新解決方案。例如，為鹽湖城服務(wù)的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)年輕顧客流失率高得反常，深入分析數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)一個(gè)主要原因是年輕的摩門(mén)教徒要去執(zhí)行兩年的傳教任務(wù)，其間禁止用手機(jī)，導(dǎo)致這部分用戶脫落。于是團(tuán)隊(duì)得出結(jié)論，傳教期間雖然不能用手機(jī)，但是可以用平板，因此在顧客打電話要求停用服務(wù)時(shí)，客服代表提出為他們提供平板——這樣可以幫助顧客保留電話號(hào)碼和賬戶，回來(lái)之后繼續(xù)使用。這個(gè)聰明的解決方案使得年輕顧客群體帶來(lái)的利潤(rùn)大幅度提升，也因此對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的獎(jiǎng)金產(chǎn)生了積極影響。

不管TEX團(tuán)隊(duì)距離對(duì)應(yīng)的顧客群體有多遠(yuǎn)，團(tuán)隊(duì)成員都對(duì)顧客所在地非常熟悉，這樣能夠充分把握顧客群體面臨的狀況。例如，圣地亞哥團(tuán)隊(duì)前不久接到大量電話，原因是當(dāng)?shù)貐擦制鸹鹨鸫蠓秶ｋ姟Ｒ晃豢头碚f(shuō)：“以前我們根本不會(huì)知道發(fā)生了這種事，或者根本不知道碰到這種問(wèn)題的不止一個(gè)顧客，所以我會(huì)說(shuō)‘實(shí)在抱歉造成不便，我會(huì)申請(qǐng)檢修’?！倍碌哪Ｊ阶尶头砟軌蚋鶕?jù)當(dāng)?shù)厍闆r做出回應(yīng)：“我們了解到，城市外圍的叢林火災(zāi)影響了服務(wù)，這個(gè)問(wèn)題我們正在處理。我已經(jīng)聯(lián)系了當(dāng)?shù)毓こ處?，他們正在進(jìn)行搶修。他們告訴我，24小時(shí)內(nèi)應(yīng)該能恢復(fù)?！?/span>

為西雅圖顧客提供服務(wù)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)，了解當(dāng)?shù)厍闆r，讓團(tuán)隊(duì)能夠提供本地小型雜貨店式的服務(wù)。“如果顧客訂購(gòu)了新的設(shè)備，希望到店自提，我們必須盡量讓這個(gè)過(guò)程輕松便捷。我認(rèn)識(shí)我們負(fù)責(zé)的區(qū)域內(nèi)所有門(mén)店的管理者，可以給當(dāng)?shù)亻T(mén)店打電話，讓他們準(zhǔn)備好相應(yīng)商品。當(dāng)顧客走進(jìn)門(mén)店，管理者說(shuō)，‘您好，為您服務(wù)的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)的尼克打電話通知我您要來(lái)。這里是您訂購(gòu)的新設(shè)備，一切都準(zhǔn)備好了?！@樣就會(huì)給顧客留下深刻的印象?！?/span>

回報(bào)

新模式的成果很有說(shuō)服力。2018年第一季度，公司服務(wù)成本降到歷史新低（與2016年相比降低13%）。不再顧慮處理時(shí)間等傳統(tǒng)指標(biāo)，客服代表能夠在每次呼叫中多花一點(diǎn)時(shí)間，不只解決顧客眼下的問(wèn)題，還會(huì)預(yù)測(cè)和及早應(yīng)對(duì)之后可能會(huì)讓顧客再打一次電話的潛在問(wèn)題，于是呼叫次數(shù)總體減少21%，多于增加的呼叫時(shí)間。

而且，因?yàn)轭櫩偷玫搅烁玫姆?wù)，客服代表不再需要為之前的錯(cuò)誤提供費(fèi)用減免。這類(lèi)“致歉式減免”總體減少了37%。新模式的成果還體現(xiàn)在客戶保留率（2018年第一季度客戶流失達(dá)到歷史最低）和客戶忠誠(chéng)度上。因?yàn)轭櫩蜐M意度極高，T-Mobile被尼爾森公司列為過(guò)去24個(gè)月里顧客服務(wù)最佳的無(wú)線網(wǎng)絡(luò)公司，并連續(xù)兩次在JD Power的無(wú)線網(wǎng)絡(luò)提供商顧客服務(wù)質(zhì)量排行中獲得有史以來(lái)最高分。

新模式對(duì)員工也產(chǎn)生了積極的影響，客服代表敬業(yè)度達(dá)到歷史新高，離職率歷史新低（項(xiàng)目開(kāi)始前年均離職率42%，現(xiàn)在降到22%）。缺勤率（許多客服中心為這個(gè)問(wèn)題頭疼）也有所降低：TEX團(tuán)隊(duì)可以自行安排日常，根據(jù)員工需求排班，因此缺勤率降低了24%。采用了TEX模式的四個(gè)外包供應(yīng)商，離職率下降幅度更大：外包商呼叫中心的一線員工每年離職率一直高于100%，現(xiàn)在平均離職率為14%，比T-Mobile全職客服中心的數(shù)據(jù)更低。

起步階段

T-Mobile轉(zhuǎn)型并未招聘具備新技能的新人才，也沒(méi)有大量解雇原本的一線員工。公司發(fā)現(xiàn)，多數(shù)客服代表能夠勝任工作，也有意愿把工作做好。他們需要擺脫束縛他們的舊有模式，加上新模式的培訓(xùn)。菲爾德說(shuō)：“如果你只要求員工縮短處理時(shí)間，他們是能做到的。但如果你給員工更多的權(quán)限，讓他們像小公司管理者一樣關(guān)注顧客滿意度和收支損益戰(zhàn)略管理，他們也能做到。而且如果你提供合適的工具，不要去妨礙他們，他們真的能做得很好。”

最后，T-Mobile領(lǐng)導(dǎo)者要提醒一句：選擇這條道路之前，公司必須考慮文化是否準(zhǔn)備就緒。一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者解釋道：“我們從來(lái)不會(huì)規(guī)定客服用語(yǔ)，而且非常專(zhuān)注于聘用真心想服務(wù)好顧客的人。所以在文化和人才方面，我們已經(jīng)打好了基礎(chǔ)。其他很多公司可能沒(méi)有這個(gè)條件?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者表示，即使是T-Mobile，客服代表也花了一些時(shí)間適應(yīng)自己的權(quán)限?！耙婚_(kāi)始我們讓客服代表自行做決定，采取自己認(rèn)為能夠幫助顧客的措施，但還是有很多人請(qǐng)顧客等待，詢(xún)問(wèn)上級(jí)是否許可?！?/span>

T-Mobile的服務(wù)轉(zhuǎn)型是更大的改革圖景的一部分——過(guò)去幾十年來(lái)，許多公司的其他職能部門(mén)也在轉(zhuǎn)型。例如，HR領(lǐng)導(dǎo)者一度面臨工資福利等事務(wù)工作自動(dòng)化的威脅。激進(jìn)HR高管積極帶領(lǐng)部門(mén)轉(zhuǎn)型，將事務(wù)工作轉(zhuǎn)交給人力資源管理系統(tǒng)和外包，成為董事會(huì)和CEO的戰(zhàn)略合作伙伴，與此同時(shí)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、員工敬業(yè)度及高管繼任管理等新的能力。

強(qiáng)調(diào)知識(shí)型工作的客服組織，核心功能依然是處理顧客遇到的問(wèn)題。不過(guò)，現(xiàn)在顧客的問(wèn)題越來(lái)越復(fù)雜，期待越來(lái)越高，在這樣的環(huán)境里，采用TEX這類(lèi)模式的公司競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)，而且能夠發(fā)現(xiàn)為員工、顧客和商業(yè)合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值的新方法，全面加深關(guān)系。

馬修·迪克遜（Matthew Dixon）|文

馬修·迪克遜是Tethr公司首席產(chǎn)品及運(yùn)營(yíng)研究官，與他人合著《輕松經(jīng)驗(yàn)》（The Effortless Experience）、《挑戰(zhàn)者銷(xiāo)售》（TheChallenger Sale）和《挑戰(zhàn)者客戶》（The Challenger Customer）等書(shū)。

蔣薈蓉|譯  劉筱薇|校  周強(qiáng)|縮編

本文有刪節(jié)，原文參見(jiàn)《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2018年11月刊。