在人們印象里，谷歌是一家富于創(chuàng)新、氣氛自由、甚至“有些散漫”的互聯(lián)網(wǎng)公司。然而，谷歌有著一套十分精密嚴謹、完全數(shù)值化、令人壓力山大的內(nèi)部目標考核制度——OKR，所有員工的考核評分對內(nèi)公開，這種目標考核也成為各部門任務協(xié)作的一個手段。​

OKR全稱是“目標和關(guān)鍵成果”(Objectives and Key Results)，自1999年就由John Doerr 引入了谷歌，然后一直延續(xù)到現(xiàn)在。但其實不僅僅是谷歌，包括大量的互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至一些基金公司都曾經(jīng)全部或部分采用這個考核系統(tǒng)。​

谷歌的目標考核按照季度和年度進行，首先在每一個OKR中，所有員工必須設立目標，這個目標，由幾個重要的可測量的指標體現(xiàn)，不能是空洞目標。比如在網(wǎng)站建設上，不能說“計劃讓網(wǎng)站更漂亮”，必須說讓網(wǎng)站的“速度提高30%”，或是“用戶交互程度提升15%”。​

考核數(shù)據(jù)公開，連CEO也不例外​

據(jù)透露，雖然季度的OKR考核目標不會變化，但是年度考核目標，卻會隨著業(yè)務進行作出調(diào)整。另外，谷歌在公司層面設立了OKR目標，在團隊、管理人、普通員工層面，均設立目標，這一目標系統(tǒng)，使得公司在正軌上運行。在每個季度，每個員工一般接受4到6個OKR考核，如果考核數(shù)量太多，則表明被解雇的可能性加大。​

在每個季度末期，谷歌將會對OKR考核實施打分，分值從0到1.0。一般的分值為0.6、0.7，如果獲得一分，則表明目標太簡單，如果分值低于0.4，則員工需要反省哪里做錯了。季度OKR評分只需要幾分鐘，因此員工不需要在這方面花費很多時間，可以把時間投入在完成項目目標上。在谷歌，包括CEO佩奇在內(nèi)，所有人的OKR評分全部公開。在員工資料庫中，任何人都可以查看同事的打分，每個季度的OKR目標，分值都可以一覽無余。​

有效提高部門協(xié)作性​

這種考核評分公開，會讓一些員工感覺到“壓力山大”，但是這種信息公開，可以幫助各部門進行工作協(xié)作。據(jù)克羅(谷歌員工)回憶，有一段時間，他負責YouTube的主頁，其他部門希望能夠通過YouTube推廣自己的產(chǎn)品，比如放置一個視頻。這時候，他們可以首先查看克羅的季度OKR，看看這個季度都要完成什么工作，這樣可以提前“打招呼”，實現(xiàn)協(xié)作。據(jù)稱，OKR評分并不是谷歌進行職務晉升的依據(jù)，但通過評分，每個員工都可以了解自己過去所完成的工作和項目。如果某位員工可能獲提拔，人事部門可以很快捷的看到此人過去的成績。​

OKR or KPI?​

谷歌“最佳”的OKR分數(shù)在6-7之間，如果某人只拿到1分，那么他OKR訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數(shù)的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進下一季度的OKR目標。​

OKR主要的目的是為了更有效率的完成目標任務，并且依據(jù)項目進展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個循環(huán)。​

1、明確項目目標。​
2、對關(guān)鍵性結(jié)果進行可量化的定義，并且明確達成目標的/未完成目標的措施。​
3、共同努力達成目標。​
4、根據(jù)項目進展進行評估。​
而對于國內(nèi)來說，更熟悉的其實是KPI(Key Performance Indicator)，而KPI的流程則是這樣的。​
1、進行人事組織。​
2、確定影響結(jié)果的關(guān)鍵性因素，并且確立KPI。​
3、對關(guān)鍵績效指標進行檢測，并且進行實時監(jiān)督。​
4、對有錯誤行為的人進行監(jiān)督，更甚者開除。​

通過兩者的對比能夠看到，OKR主要強調(diào)的是對于項目的推進，而KPI主要強調(diào)的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而后者則強調(diào)的是如何保質(zhì)保量的完成預定目標。