隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的日漸火爆，國內(nèi)三大運(yùn)營商也不甘寂寞，紛紛推出了各自的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。如中國電信的愛系列，聯(lián)通的沃系列，以及移動(dòng)的飛信、MM等產(chǎn)品。因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系，這兩年筆者與這些產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)人員有了不少的接觸，對(duì)他們的管理模式和產(chǎn)品體系有了較為深入的了解。相比很多純互聯(lián)網(wǎng)公司，運(yùn)營商在這一領(lǐng)域的實(shí)踐應(yīng)該說并不是非常成功。除了個(gè)別產(chǎn)品因?yàn)槭艿竭\(yùn)營商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和渠道的扶持，從表面上看在流量和收入方面取得了一定的成績，大部分產(chǎn)品依然還處在非常邊緣的位置，甚至很難看到改善的希望。即使是目前取得了一定成績的產(chǎn)品，未來一旦停止“輸血”，前景也是相當(dāng)不樂觀的。
對(duì)造成這一現(xiàn)狀的原因，業(yè)內(nèi)其實(shí)有了不少的探討。很多人認(rèn)為運(yùn)營商的團(tuán)隊(duì)不懂互聯(lián)網(wǎng)，因此做出的產(chǎn)品不能滿足用戶需求。這種說法有一定道理。在我的接觸中，運(yùn)營商中做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的人在個(gè)人能力上并不差，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解和認(rèn)知也非常到位。反而很多互聯(lián)網(wǎng)人倒是非常盲目，沒有一個(gè)體系化的思路，有了什么想法就去做。這也許就是草根實(shí)踐派的本色。當(dāng)然，我們也必須看到純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品成功率其實(shí)也相當(dāng)?shù)牡汀?9%的成功上線產(chǎn)品在我們壓根沒有看到的時(shí)候就死亡了。中肯的說，運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，雖然和市場最優(yōu)秀的產(chǎn)品有差距，但并非一塌糊涂。然而即使有了運(yùn)營商強(qiáng)大的資源支持，這些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品依然沒有一款領(lǐng)先市場，個(gè)中原因筆者更認(rèn)為是管理思維和管理模式造成的。
傳統(tǒng)運(yùn)營商業(yè)務(wù)早已非常成熟。實(shí)際上，從它誕生沒多久，盈利模式就基本固定下來了，變化的只是具體的實(shí)現(xiàn)技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量。對(duì)這類業(yè)務(wù)的管理，更多的是抓細(xì)節(jié)，確保穩(wěn)步發(fā)展。毫不夸張的說，在精細(xì)化管理方面，運(yùn)營商比任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司都要強(qiáng)。但對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)來說，初期野蠻式增長要比精細(xì)化運(yùn)營重要得多。在這方面，運(yùn)營商過去的思維并不可行。簡單的說，運(yùn)營商現(xiàn)在的管理模式是一個(gè)非常好的守江山的模式，但互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在要的是真刀真槍的打江山。
具體而言，筆者總結(jié)了六個(gè)方面的障礙因素。針對(duì)每個(gè)問題，筆者也提出了一些可能的解決思路。希望能夠?qū)\(yùn)營商發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)起到一定的幫助作用。
一、領(lǐng)導(dǎo)換屆導(dǎo)致產(chǎn)品發(fā)展思路難以有連貫性
這一點(diǎn)可能是運(yùn)營商玩互聯(lián)網(wǎng)最大的障礙因素?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人一般比較穩(wěn)定，除非產(chǎn)品退出市場或運(yùn)營成績極為不理想，企業(yè)通常不會(huì)更換產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。這就保證了產(chǎn)品負(fù)責(zé)人能夠像父母對(duì)待孩子一樣考慮產(chǎn)品長遠(yuǎn)發(fā)展。但運(yùn)營商的領(lǐng)導(dǎo)換屆機(jī)制卻將這種“父母”角色變成“保姆”角色。對(duì)于保姆來說，只要孩子不出事就是合格的。至于孩子長大之后能否成才，那不是保姆的在乎的事情。換屆制度對(duì)成熟的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)來說有其價(jià)值，但對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，這種模式只能讓產(chǎn)品負(fù)責(zé)人求穩(wěn)度過任期，而絕不會(huì)努力改變現(xiàn)狀。
解決這一問題可以利用現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)逐漸公司化的契機(jī)，讓運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)聘任制度與傳統(tǒng)主業(yè)相分離。在產(chǎn)品處于市場領(lǐng)先地位之前，不輕易更換負(fù)責(zé)人。同時(shí)實(shí)行無功便是過的考評(píng)思路。負(fù)責(zé)人競聘上崗，期滿未達(dá)標(biāo)則考評(píng)不合格。
二、產(chǎn)品退出機(jī)制缺位，資源浪費(fèi)嚴(yán)重
目前運(yùn)營商很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品處于名存實(shí)亡的狀態(tài)。其實(shí)這是一種很正常的現(xiàn)象，即使是如騰訊這樣成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，失敗的產(chǎn)品也比成功的產(chǎn)品多得多。但不少運(yùn)營商的產(chǎn)品即使已經(jīng)嚴(yán)重邊緣化，基本已經(jīng)被市場淘汰了，也依然長期存在并消耗大量資源。這導(dǎo)致真正有前景的產(chǎn)品不能獲得充分的支撐。
運(yùn)營商應(yīng)客觀對(duì)待互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，將產(chǎn)品失敗看作是企業(yè)運(yùn)營必要組成部分，建立產(chǎn)品的合理評(píng)價(jià)和退出機(jī)制。一旦認(rèn)為產(chǎn)品前景渺茫，應(yīng)及早放棄，及時(shí)止損。將力量放在更具價(jià)值的產(chǎn)品，或其他新產(chǎn)品的嘗試上。同時(shí)對(duì)相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員也不宜過分問責(zé)。擁有失敗經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品人員同樣也是寶貴的財(cái)富，可以保證之后的工作少走彎路。
三、人員流動(dòng)性不足，缺少新鮮血液和新式思維
與大多數(shù)國有企業(yè)一樣，運(yùn)營商向來比較重視校招員工。通過自己培養(yǎng)成長起來的人才獲得了比通過社會(huì)招聘的人才更多的機(jī)會(huì)和資源。這一點(diǎn)和很多互聯(lián)網(wǎng)公司都截然相反。例如騰訊在企業(yè)做大之后，引入了大量外部人才，并給與更高的待遇，確保各級(jí)員工的緊迫感和企業(yè)的競爭力。
另外，運(yùn)營商還面臨著在冊(cè)員工與非在冊(cè)員工同工不同酬的問題。在冊(cè)員工待遇高且工作穩(wěn)定，沒有求新求變的動(dòng)力。同時(shí)，長期在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)也讓其很難有創(chuàng)新思維。非在冊(cè)員工的士氣不足，同樣缺少創(chuàng)新的激勵(lì)。
隨著互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的獨(dú)立和公司化，同工不同酬的問題或許會(huì)逐漸解決。但人才的流動(dòng)性是現(xiàn)在運(yùn)營商必須要考慮的問題。在關(guān)鍵崗位引入外部人才，并給與充分的信任和資源，是突破現(xiàn)在產(chǎn)品僵局的一個(gè)重要措施。
四、過分依賴供應(yīng)商，自身能力得不到鍛煉
將非核心工作外包出去，是現(xiàn)代企業(yè)常見的做法。但對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)來說，大量本應(yīng)該由產(chǎn)品人員承擔(dān)的核心工作也外包給了技術(shù)供應(yīng)商。筆者曾與一個(gè)運(yùn)營商的產(chǎn)品運(yùn)營經(jīng)理交流過，讓我沒有想到的是她居然連一些基本的數(shù)據(jù)的定義都不清楚。甚至整個(gè)團(tuán)隊(duì)都沒人清楚。供應(yīng)商作為乙方，最大的目標(biāo)就是滿足甲方客戶的需求。他們是不會(huì)以產(chǎn)品人的心態(tài)來考慮問題，不會(huì)想著怎么做產(chǎn)品才是最好的，不會(huì)在用戶體驗(yàn)方面精益求精。這一點(diǎn)是目前運(yùn)營商互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品質(zhì)量被人詬病頗多的重要原因。
實(shí)際上，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，研發(fā)是非常核心的一項(xiàng)工作。運(yùn)營商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式清晰，研發(fā)的工作目標(biāo)明確，效果容易衡量。但互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的研發(fā)有這樣相當(dāng)大的主觀隨意性，一支常備的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)不會(huì)以完成任務(wù)的心態(tài)來做產(chǎn)品，會(huì)更多考慮用戶的需求而非甲方的需求。自有研發(fā)力量的存在也能夠讓運(yùn)營商在引入支撐團(tuán)隊(duì)時(shí)有更多的選擇余地。
五、向下管理，管理過細(xì)，限制了員工的積極性
所謂向下管理就是各級(jí)管理人員充分了解并指派所管理部門或員工的各項(xiàng)工作，工作發(fā)起自上而下。與之相反的是向上管理，各級(jí)員工按照工作目標(biāo)自我安排主要工作內(nèi)容，并管理其領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行工作支撐并協(xié)調(diào)資源，工作發(fā)起自下而上。對(duì)于成熟的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)來說，流程和工作內(nèi)容都非常明確。這個(gè)時(shí)候向下管理是合適的。領(lǐng)導(dǎo)層能夠利用豐富的經(jīng)驗(yàn)確保下屬能夠按照合適的方式來工作。但對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，并沒有一個(gè)成熟的運(yùn)作套路。領(lǐng)導(dǎo)的過分參與反而會(huì)扼殺一線產(chǎn)品人員的積極性。
轉(zhuǎn)變管理思維的關(guān)鍵是建立科學(xué)的工作評(píng)價(jià)機(jī)制和績效考核機(jī)制。產(chǎn)品人員直接向產(chǎn)品運(yùn)營績效負(fù)責(zé)，而不是向領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。只有這樣，產(chǎn)品人員才能向領(lǐng)導(dǎo)提出向上管理要求：“為了完成KPI，我需要你幫我做些什么了……”
六、對(duì)外合作受限，不敢輕易放棄主導(dǎo)權(quán)
對(duì)于很多大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，受限于自己的管理半徑，開展一些新業(yè)務(wù)更多的會(huì)選擇和其他企業(yè)進(jìn)行合作。這幾年，運(yùn)營商也引入了一些外部資本，與國內(nèi)外知名企業(yè)合作開展業(yè)務(wù)，希望借鑒其他企業(yè)的現(xiàn)金經(jīng)驗(yàn)。但同時(shí)，因?yàn)閾?dān)心國有資產(chǎn)流失，這類企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)依然還是以運(yùn)營商為主，其他股東在企業(yè)管理甚至重大決策方面話語權(quán)不多。這就使得上述問題依然得不到有效解決。
運(yùn)營商在對(duì)外合作方面應(yīng)敞開思路，認(rèn)清自身不足，充分利用戰(zhàn)略投資者的價(jià)值。在產(chǎn)品具體運(yùn)營方面，尤其是在產(chǎn)品起步階段，勇于“退居二線”。
以上六點(diǎn)是運(yùn)營商現(xiàn)階段做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品亟待解決的問題。應(yīng)該說，任何一點(diǎn)得到有效改善，對(duì)運(yùn)營商來說都意味著改變過去幾十年的管理模式，都相當(dāng)不容易，即使這種改變僅局限于新興業(yè)務(wù)而非主業(yè)。但另一方面，如果不設(shè)法改進(jìn)這些管理模式上不合時(shí)宜的地方，運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就永遠(yuǎn)是帶著枷鎖去市場搏殺。如果是這樣，運(yùn)營商不如早早收起做互聯(lián)網(wǎng)的念頭，專心做好管道，這一塊還有很大的降本增效的空間。
