團(tuán)購業(yè)的冬天來得比王興預(yù)料得還早。行業(yè)轉(zhuǎn)折的跡象在去年9月底就顯露，VC收緊錢袋，之前“賠本賺吆喝”的燒錢大戰(zhàn)戛然而止，結(jié)果吆喝沒賺來多少，“賠本生意”卻難以為繼了，之前蜂擁而起的團(tuán)購網(wǎng)站死傷無數(shù)。團(tuán)購網(wǎng)站的數(shù)量已經(jīng)從高峰期的6000多家銳減到3790家（團(tuán)800今年1月數(shù)據(jù)），并且這個(gè)數(shù)字還在逐月遞減。
形勢發(fā)展之嚴(yán)峻，連很多一線團(tuán)購網(wǎng)站也沒能幸免于難，拉手沖刺IPO未果陷入被動(dòng)，24券拖欠商家款項(xiàng)被追債，團(tuán)寶倒在資金鏈斷裂的血泊中，窩窩等網(wǎng)站大幅撤站、裁員，甚至縮水一半，這些公司都在為之前的冒進(jìn)付出代價(jià)。悲觀情緒和負(fù)面輿論籠罩了這個(gè)依然“年輕”的行業(yè)。
外界的“風(fēng)聲鶴唳”似乎并沒有太多影響到王興，在美團(tuán)的“香港廳”會(huì)議室接受《周末畫報(bào)》的專訪時(shí)，他饒有興趣地研究著記者手中的牛皮筆記本，顯露出精益求精的“產(chǎn)品經(jīng)理”本色。“我們一直堅(jiān)持在做正確的、有價(jià)值、有積累的事情”，王興強(qiáng)調(diào)。正是這種執(zhí)著讓他所創(chuàng)立的美團(tuán)在團(tuán)購“大躍進(jìn)”期保持了難得的克制與冷靜，也避免了其他團(tuán)購網(wǎng)站所經(jīng)歷的大起大落。
在整個(gè)行業(yè)都陷入大干快上的瘋狂時(shí)，保持冷靜并不是一件容易的事。為了在千團(tuán)大戰(zhàn)中盡快勝出，以拉手為代表的眾多團(tuán)購網(wǎng)站奉行“快字訣”，快速擴(kuò)大規(guī)模，搶占市場。2011年初開始，拉手以平均2天一個(gè)分站的速度將全國站點(diǎn)從50家增加到180家，同期窩窩也在兩個(gè)月內(nèi)將分站數(shù)從30家迅速增長到150家。瘋狂擴(kuò)張成為行業(yè)主旋律。其背后的邏輯就像吳波曾經(jīng)講的，用戶頭腦中只有三個(gè)位置留給團(tuán)購網(wǎng)站，占不到位，就只有面對(duì)失敗。這個(gè)在大部分行業(yè)都存在的定律在團(tuán)購行業(yè)顯得尤其殘酷，因?yàn)檫@是一場6000多個(gè)選手貼身肉搏的比賽，也是一場生與死的較量。
美團(tuán)也未能置身事外，四個(gè)月時(shí)間，美團(tuán)就將分站數(shù)量從2010年底的30多家增加到90多家。3月4日美團(tuán)成立一周年時(shí)，王興還對(duì)外宣布計(jì)劃年內(nèi)將城市站點(diǎn)擴(kuò)張到300個(gè)城市，并且會(huì)拿出5000萬的預(yù)算收購三四線城市的中小網(wǎng)站。但是這種迅速做大盲目擴(kuò)張的沖動(dòng)很快得到遏制，美團(tuán)試著開辟了幾個(gè)三四線城市站點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)小城市對(duì)包括團(tuán)購在內(nèi)的線上消費(fèi)接受度有限，而且商家數(shù)量也不夠豐富，不足以支撐站點(diǎn)的運(yùn)營。所以美團(tuán)在4月底關(guān)閉了馬鞍山、赤峰等4個(gè)分站，停止了之前向三四線城市發(fā)展擴(kuò)張計(jì)劃，將重心轉(zhuǎn)移到精細(xì)化運(yùn)營和已開辟城市的挖潛。
與此同時(shí)，拉手和窩窩等競爭對(duì)手的擴(kuò)張勢頭卻絲毫沒有減弱。拿到融資之后拉手開始大筆燒錢做線下廣告，24券、團(tuán)寶、糯米、窩窩等團(tuán)購網(wǎng)站也陸續(xù)跟進(jìn)。地鐵站、公交站、公交車身、樓宇電子屏，一時(shí)間都鋪滿了團(tuán)購廣告。王興則堅(jiān)持選擇成本更低、更能發(fā)揮其美團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢的線上社會(huì)化營銷和口碑營銷。
盡管王興認(rèn)為自己做了“正確的”決定，競爭對(duì)手的猛烈攻勢還是讓美團(tuán)在相當(dāng)長一段時(shí)期承受了不小的壓力，尤其是一線的銷售人員。當(dāng)競爭惡化到其他團(tuán)購網(wǎng)站通過送商戶廣告、包銷、貼錢搶單子時(shí)候，銷售人員更加坐不住了。市場部不斷接到問詢，“我們什么時(shí)候做廣告”？王興和管理團(tuán)隊(duì)只能耐心地給下面解釋，這種燒錢砸業(yè)績的做法如同飲鴆止渴，不僅用戶和訂單轉(zhuǎn)化率低，也不會(huì)持久，而團(tuán)購行業(yè)的競爭還遠(yuǎn)沒有到“決戰(zhàn)”的時(shí)刻。
后來的故事，驗(yàn)證了王興的判斷，同樣成真的還有王興在去年夏天做出的關(guān)于“團(tuán)購冬天即將到來”的預(yù)言。在這樣的“冬天”里，王興跟員工講得最多一句話就是，“對(duì)未來越有信心，就對(duì)現(xiàn)在越有耐心”。但是，美團(tuán)的信心從何而來呢？
如今，美團(tuán)、拉手和窩窩都已經(jīng)躋身團(tuán)購行業(yè)的“2億俱樂部”（月銷售額），三者的總和已經(jīng)占到整個(gè)團(tuán)購市場的50%，三足鼎立的局面初成，差別在于后二者付出的代價(jià)是美團(tuán)的數(shù)倍。大額的廣告投入沒有給“拉手們”換來期待中的品牌效應(yīng)，原因在于，團(tuán)購業(yè)早期，商品服務(wù)豐富程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，團(tuán)購網(wǎng)站嚴(yán)重的同質(zhì)化，沒有互斥性，這種情況下砸廣告受益的是整個(gè)行業(yè)，而不是某一家團(tuán)購網(wǎng)站。消費(fèi)者和商家在不同團(tuán)購網(wǎng)站之間切換的成本幾乎為零。
某種程度上，這也解釋了為何團(tuán)購在中國成為了一個(gè)被做“殘”的行業(yè)，GROUPON在國外可以有40-50%的毛利率，而中國的團(tuán)購網(wǎng)站們卻在10%左右掙扎，最低時(shí)候甚至達(dá)到5%以下。資本已經(jīng)退潮，存活下來的“剩者”其實(shí)面臨著更大的挑戰(zhàn)，如何在這樣的低毛利率下把團(tuán)購業(yè)務(wù)做成一門可持續(xù)的賺錢的生意？如何建立起自己與競爭對(duì)手的差異性？如何在保持規(guī)模持續(xù)增長的同時(shí)盡快實(shí)現(xiàn)盈虧平衡？
王興認(rèn)為，在團(tuán)購領(lǐng)域真正能建立起差異性和形成自身壁壘的是“服務(wù)”，這其實(shí)也是團(tuán)購業(yè)的本質(zhì)。盡管“團(tuán)購”這個(gè)概念已經(jīng)在發(fā)生分化，有些人甚至認(rèn)為這不能獨(dú)立成為一種業(yè)務(wù)，但是王興對(duì)于自己要做的事情一直非常明確，就是用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變線下的本地服務(wù)交易。就像人們花了十年時(shí)間才開始比較接受在網(wǎng)上購買實(shí)物產(chǎn)品一樣，要讓他們養(yǎng)成在線上購買服務(wù)、線下消費(fèi)，這注定是一個(gè)漫長的過程。
“服務(wù)”聽起來像是比較虛的東西，在王興看來，其實(shí)就是“把客戶關(guān)心的東西做得更好些”?？蛻魧?duì)美團(tuán)而言，包括消費(fèi)者和商戶，其中消費(fèi)者是第一位的。美團(tuán)最早在業(yè)內(nèi)建立消費(fèi)者消費(fèi)后評(píng)分系統(tǒng)，并率先推出了團(tuán)購券到期提醒和過期包退等讓消費(fèi)者“貼心”的服務(wù)，也為及時(shí)解決消費(fèi)者的問題投入千萬元建立300人的呼叫中心。
服務(wù)的“電子化”是一個(gè)更加長期的探索。美團(tuán)在去年首個(gè)上線了自己研發(fā)的商家自動(dòng)還款系統(tǒng)，可以讓商家像取銀行賬戶余額一樣方便快捷地結(jié)款，選擇以半個(gè)月為周期自動(dòng)結(jié)算，或者每完成10%-15%的銷售量就實(shí)現(xiàn)一次自動(dòng)結(jié)算。商家還可以通過這個(gè)系統(tǒng)查看實(shí)際接待用戶數(shù)量和銷售情況，未來美團(tuán)也希望能夠通過更多的數(shù)據(jù)挖掘提供預(yù)測，實(shí)現(xiàn)商家剩余服務(wù)能力和消費(fèi)者需求更加精確的匹配。
除了消費(fèi)者消費(fèi)和商家結(jié)款，整個(gè)團(tuán)購業(yè)務(wù)的各個(gè)流程的自動(dòng)化也是題中之義。包括改變銷售人員“掃街”式的原始方式，而通過手持設(shè)備中安裝的移動(dòng)版CRM，隨時(shí)查詢和更新商戶信息。“增加銷售人員是‘做加法’，而技術(shù)上的投入是‘乘法效應(yīng)’”，王興對(duì)于技術(shù)的力量深信不疑。作為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，王興更加相信的是，所有還沒被互聯(lián)網(wǎng)改變的行業(yè)都即將被改變，包括他正致力于改變的線下服務(wù)業(yè)，2012年會(huì)成為非常關(guān)鍵的一年。
團(tuán)購雖然轟轟烈烈發(fā)展了兩年，但用戶數(shù)和淘寶的用戶數(shù)量相比，還有十倍的距離。但王興認(rèn)為服務(wù)業(yè)的電子商務(wù)和商品的電子商務(wù)規(guī)模應(yīng)該有同樣的規(guī)模，“已經(jīng)接受在互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)的人們，平時(shí)也需要看電影吃飯理發(fā)的，他們不接受團(tuán)購，只是因?yàn)槲覀冏龅眠€不夠好”。某種程度上，王興更像是一個(gè)精益求精的手工藝人，精心打磨著自己的作品，而王興現(xiàn)在手頭的重要作品就是美團(tuán)網(wǎng)。
來源：周末畫報(bào) 作者：常青
