《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱“CBR”）：請談談你空降藝龍后的思考和行動。

崔廣福：剛到藝龍時，公司呈現(xiàn)出“三高”特征—員工流失率高、客戶流失率高和持續(xù)虧損，一種失敗的情緒彌漫其中，士氣不振。主要原因在于藝龍的管理體制正處于創(chuàng)始人團隊向職業(yè)經(jīng)理人團隊的轉型期，但轉型又不徹底。天上出現(xiàn)了三個太陽：創(chuàng)始人團隊的某些人還在，與大股東Expedia派駐的管理人員和外聘的職業(yè)經(jīng)理人共同執(zhí)掌藝龍，難免產(chǎn)生摩擦，思路也難統(tǒng)一。同時，作為“第二名”，沒有第二名應有的策略，一直跟隨攜程。更大的問題是，管理層又不承認藝龍是“失敗者”，內部一直對攜程“不服氣”，認為只要做得更多更好就會贏它，而不是承認攜程的優(yōu)勢，另辟蹊徑。

我來之前和董事會達成一致意見，“天上只能有一個太陽”，以新管理團隊為核心，決不能議而不決。同時必須看清形勢—我們就是第二名，要基于第二名去制定策略。大股東Expedia一直都是當?shù)谝幻鼈儾恢涝趺慈プ龅诙?。這也是很多跨國公司本土化失敗的原因所在。我們要承認攜程的優(yōu)勢，再從它的優(yōu)勢中找到它的劣勢，制定應對策略。攜程的定位是“大而全一站式十項全能”，那么藝龍就做專業(yè)化。

策略清晰了就行動。一是縮減產(chǎn)品線，砍掉度假和差旅服務，酒店成為真正的重心，機票作為輔助性產(chǎn)品，集中優(yōu)勢兵力專攻一點。在營銷上，消費者在哪里出現(xiàn)，我們就在哪里營銷。派卡和呼叫中心是“親兄弟”，網(wǎng)上預訂和在線營銷是“親兄弟”。我們將所有線下營銷全部砍掉，全面轉向在線營銷。

基于此，我們確立了“在線酒店”的戰(zhàn)略定位—產(chǎn)品是酒店，推廣是在線。在線獲取客戶，在線服務客戶，在線留住客戶，避開攜程強大的呼叫中心和地面推廣的優(yōu)勢，走上一條完全不同的道路。

事實上，我們也不是“獨行者”。原來Expedia是全球銷售額最大、市值也最大的公司，但現(xiàn)在市值最大的是Priceline，它就是專注于酒店預訂，藝龍希望成為中國的Priceline。

去哪里由消費者決定，怎么做由對手決定

CBR：制定好戰(zhàn)略的前提是對行業(yè)發(fā)展趨勢有深刻獨到的理解，請談談你的理解。

崔廣福：“專業(yè)勝通才”絕對是未來發(fā)展的趨勢。原來看牙我們去綜合性醫(yī)院，現(xiàn)在肯定是去專業(yè)的牙科醫(yī)院。同時互聯(lián)網(wǎng)的盛行形成這樣一個趨勢：以前購買是不便的，消費者傾向于一站式購物；現(xiàn)在完全可以去不同的專業(yè)網(wǎng)站買東西，不會覺得麻煩，反而成為一種時尚。

同時，在工業(yè)社會，打包購買才能省錢；但在知識經(jīng)濟時代，單買更便宜成為可能，這就是團購之所以能興起的原因。如果單買更便宜，消費者就不會選擇打包購買，很多人看不到這一點。藝龍的信條之一是，要根據(jù)知識經(jīng)濟時代的消費者特質制定藝龍的戰(zhàn)略。

定戰(zhàn)略首先要承認別人的優(yōu)勢，找到他的弱勢，弱勢怎么找？看未來。就如打冰球，如果你想打到球，不能在球現(xiàn)在的位置去打，而是判斷好它朝哪個方向走，然后再去打。攜程和藝龍之前抓住第一波趨勢，用工業(yè)化打敗作坊式。如今，我們認為第二波趨勢已經(jīng)到來，互聯(lián)網(wǎng)技術將對呼叫中心產(chǎn)生革命性沖擊。和沖浪一樣，我們必須承認之前的浪已經(jīng)過去了，那就去迎接下一個浪好了。

2007年，我們就開始布局線上營銷，現(xiàn)在藝龍網(wǎng)上預訂比重超過三分之二。在酒店預訂上，同比增長連續(xù)八個季度超過攜程，上季度增長67%，攜程為21%。酒店占銷售收入比重達到76%，而攜程的機票業(yè)務收入要大于酒店，這就是不同戰(zhàn)略的結果。

CBR：談談你的戰(zhàn)略思考邏輯。

崔廣福：戰(zhàn)略取舍不只是智力問題，更多的是一個決策者的勇氣問題。不管攜程做不做在線，我們都要做，因為未來在那里。我們去哪里由消費者決定，我們怎么做由競爭對手決定。為什么攜程不做線上？因為那是一塊“硬骨頭”。在線上消費的都是年輕族群，忠誠度需要培養(yǎng)，同時對價格敏感，利潤很薄。線下客戶則完全相反，攜程守的是一塊“肥肉”，我們就要開墾貧瘠的地方，要“闖關東”。

制定戰(zhàn)略要問自己三個問題。

首先，爭什么。未來兩到五年內消費者的需求和交易方式將發(fā)生怎樣的變化？在變化的需求和交易方式下，我們要為他們創(chuàng)造什么價值？

其次，和誰爭。誰是我們的競爭對手？如果錯誤定義了競爭對手，將會成為一個封閉的公司。現(xiàn)在藝龍非常開放，我們拉進騰訊的投資，除做B2C外也做B2B，我們對當當、京東、招行、114、蘇寧易購等都開放庫存。B2B雖然利潤很薄但可以增量，量聚集起來后可以攤薄成本，同時也有品牌傳播作用。藝龍之所以開放是因為我們認為未來的互聯(lián)網(wǎng)格局是兩種平臺交錯。一種是橫向的平臺，如淘寶、百度和騰訊等；另一種是縱向平臺。藝龍要做的就是后者。

第三是競爭規(guī)則。線上線下有各自的競爭規(guī)則。藝龍的思路是用大市場引來大客流，大客流促進每一個攤位的銷量。我們對行業(yè)規(guī)則作了改變，以前的規(guī)則是集中業(yè)務量來控制酒店，和酒店博弈；現(xiàn)在我們完全放棄控制，以開放共贏的態(tài)度，收取合理的傭金。

之前人們普遍認為在線旅游是一站式服務，以攜程為代表。我們希望藝龍有這么個機會，在消費者的心智網(wǎng)格上建立一個新的品類——“藝龍=訂酒店”。

總的來說，對于定戰(zhàn)略，我個人的體會是——舍得。小舍小得，大舍大得，不舍不得，早舍早得，晚舍晚得。不放棄不可能有獲得。我遵循老子的原則：少則得，多則惑。

重建最難，要框架，還要“裝修”

CBR：作為空降兵，在內部管理上，你如何展開拳腳？

崔廣福：最初，我去和大家談“在線酒店”戰(zhàn)略等，反復溝通后很多人仍然不贊成，他們認為在中國還是要以呼叫中心為主。不認同我就只能讓他們離開，補充新人?，F(xiàn)在的VP團隊除少數(shù)幾個是內部提拔的，其他都是我來之后新招的。整個團隊的穩(wěn)定花了近兩年的時間。

另外一個很重要的工作是要提振士氣。這就必須明確目標，明確策略，梳理文化。目標和策略我們都很清晰；文化方面，之前非常模糊，我們重新確定了“以人為本，以客戶為中心”的文化，同時以“員工-服務-利潤”的思維塑造文化。管理層首要的任務是服務好員工，讓員工滿意，并讓員工有能力去服務客戶，客戶滿意帶來利潤，利潤在員工客戶股東之間進行分配。

在執(zhí)行和推廣層面需要團隊親力親為。我對提升為經(jīng)理的員工都會親自去面試，包括管理培訓生。每個月我都會與主管、經(jīng)理、總監(jiān)分別進行一次一個多小時的溝通。通過接觸發(fā)現(xiàn)哪些人適合一起走，哪些人不適合。當然，難免也要做“勸退”的工作。比如地面推廣的派卡團隊，整個部門都被裁撤。最近我還和派卡團隊的負責人有溝通，他說之前還以為我是清除異己，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)是對的。

服務業(yè)的特點是要靠人。但打造建立以人為本的文化其實不容易，要靠行動來推動。比如，在2008年，藝龍并沒有盈利，但公司的核心能力有所提升。對基層員工，獎金是100%發(fā)放，經(jīng)理級50%，總監(jiān)級25%，VP及以上的高層管理者沒有獎金。以人為本，一定是以一線員工為本。

我每年拿出工資收入的10%建立CEO獎學金，鼓勵員工進修學習，主要面向基層員工，已經(jīng)有幾百人獲得獎學金。另外再拿出10%建立幫扶基金。要讓員工覺得我是真正希望與大家一起前行的。另外，我們還開始為員工提供免息貸款，對于藝龍來說，這并不容易。

“以客戶服務為中心”也是逐漸建立的。呼叫中心員工的薪酬以前通過質檢來評估，現(xiàn)在是客戶打分，與獎金直接掛鉤。原來藝龍的“滿意度”為80%，現(xiàn)在“非常滿意度”為97%。要增加服務就要有成本，在成本面前，很多企業(yè)退縮了。我到藝龍之前，攜程和藝龍都不是24小時服務，但不少客戶都有這個需要。2008年以來，藝龍全面落實24小時服務，除了呼叫中心，在線及微博也都是24小時服務。另外有些酒店會超售，我們規(guī)定，消費者到酒店后如果預訂的房間已被售出，藝龍將給消費者賠付首夜的房款。對客戶來說，最重要的是產(chǎn)品上的優(yōu)勢。藝龍做到酒店最多、最豐富、最便宜，不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新，如推出了團購、消費券和“殺價”等產(chǎn)品，真正為客戶創(chuàng)造價值。

CBR：這個過程中最難的是什么？

崔廣福：整個過程非常痛苦。2007年我到藝龍后，管理層每天早上8點鐘開會，持續(xù)了整整兩年。要建設一個東西是很困難的，除有框架外，還要“裝修”，產(chǎn)品服務團隊流程等都有問題。另外，管理層的意見有時也很難統(tǒng)一。但對我來說，最難的是舍棄。在沒有建立在線營銷時要放棄線下轉向未知領域，壓力很大。很多人建議我做加法，保留線下，認為這樣更穩(wěn)妥，但其實行不通。如果保留線下，短期內線下推廣的員工仍然會拿到大多數(shù)客戶，那他必定要求公司資源向他傾斜，轉型將遙遙無期。

復盤：側翼包抄，攻其重心

CBR：可否給我們復盤一下近四年多來藝龍的競爭戰(zhàn)略？

崔廣福：回頭來看，我們遵循了克勞塞維茨（Carl Von Clausewitz，《戰(zhàn)爭論》作者）的某些作戰(zhàn)原則。首先分析行業(yè)的重心在哪里，對手整體的重心在哪里，研究對手有幾個重心，如果有可能就攻擊它最重要的一個重心；要采取幾次攻勢，如果有可能就集中力量做成一次攻勢，打掉對手的重心，讓它失去平衡，最終贏得戰(zhàn)爭。

在線旅游行業(yè)，酒店是重中之重，是在線旅游的“中原”，而“在線酒店”則是“洛陽”，藝龍要做的就是“直奔洛陽”。在此基礎上，我們遵循了克勞塞維茨的另一個作戰(zhàn)原則：確定敵人的重心后，并不意味著要從正面去進攻，最好的策略是打側翼戰(zhàn)。攜程的正面戰(zhàn)場是呼叫中心，我們從側翼進入在線；攜程的正面戰(zhàn)場是四五星級酒店和大城市，我們側翼擴張中小酒店和二三線城市。最后整合網(wǎng)上預訂、二三線城市和中小酒店，逐步向大城市和四五星級酒店推進。藝龍的側翼戰(zhàn)已經(jīng)完勝，這無可置疑，現(xiàn)在我們剩下的是攻堅戰(zhàn)，進攻攜程的核心。我們用互聯(lián)網(wǎng)整合長尾市場，對攜程形成包圍。這就是我們的戰(zhàn)斗。

CBR：你認為攜程的失誤在哪里？

崔廣福：現(xiàn)在的攜程和之前的藝龍一樣不認為自己是失敗的。攜程已經(jīng)犯了克勞塞維茨提到的一個致命問題。他說，進攻有頂點，即進攻必須保證將來能夠防御住，戰(zhàn)線太長會無法防守，超過了進攻的頂點，再去進攻就必定走向衰敗。攜程的戰(zhàn)線太長，容易被各個專業(yè)化公司多點突破。

CBR：在在線旅游行業(yè)的業(yè)務群中，如今“酒店為重心，機票為雞肋”是共識，但對于度假業(yè)務，各方有不同看法，不少人認為它的潛力巨大，也是攜程當下及未來拓展的重點。對此，你怎么看？

崔廣福：我非常不看好。度假業(yè)務離不開“打包”，通過限制人的自由實現(xiàn)降價，這是工業(yè)化時代的生意模式，不是當下及未來的消費者想要的。消費者的時間是有價值的，他希望在自己想要的時間里出發(fā)，并在他想要的時間內實現(xiàn)最大價值。現(xiàn)在還沒有定論，但我個人認為團購的出現(xiàn)吹響了度假業(yè)務死亡的號角。

CBR：在空降藝龍之前，你在聯(lián)邦快遞金考（Kinko’s）也扭轉了虧損局面，將公司帶入良性發(fā)展的軌道，加上這幾年藝龍的變化，你似乎對企業(yè)變革頗為擅長。

崔廣福：我比較喜歡挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)不大的企業(yè)對我的吸引力有限。我也喜歡作決策，不怕風險，可以說有些勇氣。我對自己的關注比較少，這容易讓我把自己從事情本身游離出來。但這一點其實很難。很多人對自己的個人得失戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，就必然會放不開手腳。我覺得更多地關注事情本身才能遠離恐懼，恐懼就是由于過多地關注自己而產(chǎn)生的。一個管理者能把自己從事情中游離出來，即使判斷錯了也無所謂，但一個人智力達到了，卻因為沒有勇氣而失敗則是可悲的。

崔廣福 簡介

1991年畢業(yè)于北京大學國際政法系法學專業(yè)。1992～2003年任職于寶潔公司，領導寶潔公司在中國建立分銷商網(wǎng)絡和零售覆蓋體系。2003～2007年任聯(lián)邦快遞金考（FedEx Kinko’s）中國區(qū)董事總經(jīng)理，領導該公司成長為國內數(shù)碼印刷領域的市場領導者。2007年至今，任藝龍網(wǎng)CEO。此間曾獲得美國西北大學凱洛格商學院MBA學位。