“沒有新的語言，也沒有新的方式，沒有新的力量能夠表達(dá)新的感情；不是什么痛苦，也不是愛較勁，不過是積壓已久的一些本能的反應(yīng)。”

這首《時代的晚上》，是崔健1998年推出的第四張專輯《無能的力量》中的主打歌曲，也是一個時代的抒情在快速淪落的證據(jù)之一。認(rèn)識在增長，浪漫在消失；經(jīng)驗在增長，天真在消失；抒情雖然失落了，但那是依附在一個已經(jīng)死去的舊世界上的抒情；新世界的抒情，要等到這個世界被充分地認(rèn)識和感受之后，才能變濃、釀久、蒸發(fā)、新生。

就在這張專輯推出的同一年，24歲的劉強東離開了工作兩年的日資企業(yè)，在中關(guān)村租下柜臺，從賣刻錄機起步開始自主創(chuàng)業(yè)。13年之后，雖然京東尚未上市，但劉強東依然稱得上功成名就，儼然是繼柳傳志、馬云之后的新一代商業(yè)領(lǐng)袖。

而最具爭議的，是他謎一般的形象。一方面，他強悍、偏執(zhí)、激進(jìn)，被視為“要速度規(guī)模不要命”的草莽之徒；另一方面，他又奇妙地?fù)碛兄甭?、誠信、謹(jǐn)慎、保守的公眾形象，一次次賭對了市場，以至于有媒體直接將其形容為“雙面劉強東”。

“你在橋上看風(fēng)景，看風(fēng)景的人在樓上看你”。事實上，雙面只是表象，真實的劉強東始終一以貫之。他只身站在時代的交界點上，背負(fù)著截然不同的新舊兩個商業(yè)時代的投影。崔健那首《時代的晚上》，在相當(dāng)程度上可視為理解他性格密碼的一把鑰匙。

接下來，《東方企業(yè)家》帶你認(rèn)識一個鮮為人知、充滿新生代特色的劉強東。

近乎笨拙的“與眾不同”

“中關(guān)村很多商家最大問題是什么？老有暴利的概念，老想在哪兒拿一個五千萬單子，掙兩千萬。我們創(chuàng)業(yè)至今，從來沒有暴利的概念，就是細(xì)水長流、薄利多銷、規(guī)模為首，這是老祖宗教的，我一直堅持這個原則。”

在形容自己性格時，劉強東用了“執(zhí)拗”二字，“只有第一，沒有第二”。比如考大學(xué)，“我是農(nóng)村出來的，初中同學(xué)大部分選擇了考中?；蛑袔?，但保送我也不上，我一定要上大學(xué)，而且一定要在北京或者上海，別的城市我也不去。”

1992年，他如愿以償，考入人民大學(xué)社會學(xué)系，來到了一直向往的北京。但很快發(fā)現(xiàn)自己對本專業(yè)并沒有多少興趣，反倒對新興的計算機技術(shù)心儀不已。為了學(xué)習(xí)編程技術(shù)，他天天趕公共汽車跑到研究所搶占機位，把90％的大學(xué)時間花在了編程上。早在大學(xué)期間，他就通過技術(shù)接了不少社會上的項目，賺到了很多零花錢，并成為校園內(nèi)最早使用大哥大的學(xué)生之一。據(jù)說，直到2008年，北京還有一家不小的飯店用的是他當(dāng)年編寫的收費系統(tǒng)，京東最早的ERP系統(tǒng)也是他自己寫的，自認(rèn)為“在第一代程序員中還算是比較出色的”。

大學(xué)畢業(yè)后，劉強東加入了當(dāng)時一家如日中天的日資企業(yè)——日寶來福，先后擔(dān)任過銷售、物流、IT等多個職務(wù)。1998年，他從日寶來福離職，在中關(guān)村租了一個柜臺，開始自己的創(chuàng)業(yè)生涯。如今，在互聯(lián)網(wǎng)上查詢?nèi)諏殎砀５男畔?，所看到的最后一條新聞發(fā)生在2000年，題目是《日寶來福潰敗如泥，傳銷神話一去不返》。

這段經(jīng)歷，日后劉強東雖不刻意隱瞞，卻也很少提及。如今已無從了解，他從中學(xué)會了什么，但他確實從創(chuàng)業(yè)之日起，就顯示出了一些近乎笨拙的“與眾不同”。1998年，是一個被大宣傳、大策劃的暴力營銷所統(tǒng)治的年代，典型如史玉柱——正是從這一年起，他開始策劃腦白金的市場推廣，開啟了巨人的復(fù)興之路。但劉強東卻反其道行之，在一無所有的情況下選擇了一條當(dāng)時看起來很笨、很傻、很不“商業(yè)”的發(fā)展之路。

他成為了中關(guān)村第一個明碼標(biāo)價的商家，盡管這讓他初期差點無法生存。“沒有錢、沒有人、沒有渠道、沒有客戶、也沒有技術(shù)，更重要的是——沒有人相信你。”劉強東將那段日子形容為人生最艱難的日子，但也令他至今引以為傲。

“那時我堅持做好兩件事：一是明碼標(biāo)價，薄利多銷，二是做好服務(wù)。但初期很難得到客戶認(rèn)同，很多客戶砍不下價格，扭頭就走，但三個月后情況好了很多。走了的客戶陸續(xù)都會回來，因為他們逐漸發(fā)現(xiàn)我標(biāo)得價格非常合理。這樣口口相傳，客戶慢慢多了起來，我也就一個柜臺、兩個柜臺、四個柜臺這樣發(fā)展起來”

同樣在這一年，阿里巴巴網(wǎng)站正式推出。身為馬云日后最重要的競爭對手，此時的劉強東尚未進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，但他已經(jīng)借此發(fā)現(xiàn)了誠信的價值、低價的魅力。幾年后，他淋漓盡致地發(fā)揮了這些感悟。

低價！規(guī)模！

“小時候，我就覺得父母的商業(yè)模式做不大。那種作坊式的方式，永遠(yuǎn)只能駕駛一條船，區(qū)別不過是把40噸換成80噸，再換成120噸。他們?yōu)槭裁床粍?chuàng)辦一個船行，來賺租船的費用？那是我小時候的夢想，希望有一天自己能有幾百條、上千條船，而且都在海里。我曾經(jīng)跟父母講過，但他們聽完后笑著說，這孩子瘋了”

劉強東是江蘇人，太爺爺、爺爺、父親世代經(jīng)營航運，從徐州買煤炭運到揚州，再從揚州買瓷器運回徐州。從小學(xué)四年級起，劉強東就經(jīng)常跟著父母跑船。多年以后，他以另外一種方式實現(xiàn)了這個夢想，只不過，他的大海是互聯(lián)網(wǎng)。

像馬云一樣，京東在某種意義上也是由“非典”成就的。2003年，非典型肺炎在北京爆發(fā)，當(dāng)時劉強東經(jīng)營得順風(fēng)順?biāo)纳庖幌碌搅斯鹊?。?dāng)時 劉強東已經(jīng)擁有12個店鋪，害怕員工因為工作感染非典，一下子全關(guān)閉了。與此同時，中關(guān)村所有IT產(chǎn)品的價格直線下降，降幅高達(dá)30％—40％。短短21 天，劉強東虧掉了800多萬元人民幣，占其資金總額的三分之一。

“當(dāng)時大家都覺得，SARS至少要鬧半年到一年，照這個速度發(fā)展下去，用不了兩個月我們就全完了。”劉強東坦言，當(dāng)時他做的是類宏圖三胞模式，原計劃在2010年開到300家-400家店，SARS完全打亂了原有布局。

但一次無意中的嘗試挽救了劉強東。在一個IT人常去的技術(shù)論壇，他抱著試試看的心態(tài)發(fā)了一個賣產(chǎn)品的帖子，最開始無人問津，但深知他為人的版主以自身信譽為其擔(dān)保，公開揚言：“在中關(guān)村，劉強東是我認(rèn)識的唯一不賣水貨的商人”，再次讓劉強東的生意火了起來。

“可以說，如果沒有SARS，就沒有今天的京東。” 深知誠信價值的劉強東，在見識到互聯(lián)網(wǎng)的威力后，做了一個近乎破釜沉舟的決定——關(guān)掉占生意90％的線下門店，全力發(fā)展線上業(yè)務(wù)。到2004年京東成立，初期僅有36名員工。

盡管劉強東也內(nèi)心打鼓，懷疑自己的決策是否真的正確，但他確實發(fā)現(xiàn)了電子商務(wù)和傳統(tǒng)渠道的商業(yè)本質(zhì)。“兩者的采購運營并無本質(zhì)區(qū)別，但傳統(tǒng)零售運營效率相對難以控制，商品的銷售預(yù)測非常難做，此前我們嘗試過兩三年，但預(yù)測效果一直不太好。”

在他看來，互聯(lián)網(wǎng)上的所有創(chuàng)新模式，說穿了不過兩種：或提高交易效率，或降低交易成本，二者必居其一，新的商業(yè)模式才能成立，否則所有的創(chuàng)新都 沒有意義。零售強調(diào)規(guī)模效益，有規(guī)模不是萬能的，但沒有規(guī)模是萬萬不能的。與利潤相比，低價和規(guī)模才是京東首先應(yīng)該追求的東西。

這讓劉強東走上了一條外人看起來極為“瘋狂”的擴張之路。剛開始沒有量，京東只能讓出利潤，這是一個極為痛苦的過程，“別人賣內(nèi)存賺10元，我 只賺1元，甚至要賠錢。早期想跟品牌廠商直接合作，他們都不愿意，甚至有些廠商的分銷商、代理商都覺得我們太小，不愿意合作。我們也不著急，我們繼續(xù)努 力，量翻兩倍，如果還不行，那我們再翻兩倍。到我們占市場10％以上份額時，他不談也得談，我不找他他也得找我。”

“殺頭的生意有人做，賠本的買賣沒人做，但京東當(dāng)時就能做到進(jìn)貨價2000元/臺的冰箱，1980元/臺賣出去。”好樂買總裁李樹斌，時任京東 競爭對手搜易得的技術(shù)總監(jiān)，對劉強東當(dāng)年的擴張手段記憶猶新。當(dāng)時中關(guān)村有很多家小快遞公司，既給京東也給我們送貨。連他們都說，劉強東是個瘋子，京東那 家公司早晚完蛋。但出乎所有人預(yù)料的是，京東一天天發(fā)展壯大起來，反倒是類似搜易得這樣強調(diào)運營利潤的公司垮下去了。而且，“幾年后，那些小快遞公司，也 全部完蛋了”。

李樹斌坦言，劉強東教會了他很多東西，也讓他在創(chuàng)辦好樂買的過程中少走了很多彎路。“他讓我懂得了衡量企業(yè)家最重要的兩個標(biāo)準(zhǔn)：一個是戰(zhàn)略，一 個是魄力。劉強東的戰(zhàn)略很簡單，就是正品、低價、規(guī)模第一、渠道為王，同時他有魄力堅持到底，既不封閉試聽，也不受任何外界因素干擾，只做自己認(rèn)為對的事 情。”

這讓京東在沒花一分錢廣告費的前提下，獲得了每月10％以上的增長，但同時也讓劉強東的資金鏈到了崩潰邊緣。2006年底，今日資本集團總裁徐新首次見到他時，正是劉強東最缺錢的時候。

“京東當(dāng)時的流動資金非常緊張，工資都發(fā)不出來了。當(dāng)時他已經(jīng)談好了另外一個基金，合同都簽了，對方承諾給他500萬美元，但由于京東是虧損 的，最終拿到手的只有100萬美元。我們談了兩天，在香格里拉聊到凌晨2點，他要200萬美元，結(jié)果我給了他1000萬美元，而且他說什么價就是多少。剛 簽了框架協(xié)議，就給了他200萬美元的貸款，一部分用來從上一家基金手中贖回股權(quán)，一部分用作流動資金。”徐新回憶說。

兩個因素打動了徐新。一是數(shù)據(jù)，月增長高達(dá)10％；二是誠信，京東當(dāng)時非常小，做賬請的臨時工，企業(yè)的ERP系統(tǒng)是劉強東自己設(shè)計的，財務(wù)也并不規(guī)范。但抽查京東的存貨和現(xiàn)金，發(fā)現(xiàn)每一筆都對得上。此外，她發(fā)現(xiàn)京東團隊從心底里相信、尊重劉強東，既忠誠又有執(zhí)行力。

“老劉很有本事，平時不愛說話，關(guān)鍵時刻很有煽動力。”徐新回憶說，比起缺錢，劉強東更缺的是人才。京東當(dāng)時老員工的工資是 5000-10000元，這個價格很難招到很好的人，但劉強東堅持認(rèn)為新員工的工資不能超過老員工，即便能力出眾也不成。“比如陳勝強，我們給小陳畫了張 大餅，他去跟老劉談。老劉談了很長時間，把工資砍了一半還多，現(xiàn)在小陳是京東的財務(wù)總監(jiān)。我先后給他引薦了幾個人，他都有本事把工資降低50％—70％， 但大家真的愿意相信他，也相信他承諾的期權(quán)。”

投資人喜歡劉強東，是因為他大局觀好，執(zhí)行力強，既講原則又很靈活。“當(dāng)他發(fā)現(xiàn)1萬元的人確實比2000元的人好用，就會立刻去市場找人才；他不喜歡公關(guān)，但當(dāng)他發(fā)現(xiàn)品牌的威力和營銷的影響后，他能迅速調(diào)整自己，不因個人好惡耽誤公司發(fā)展；而且他比較喜歡用戶體驗，經(jīng)?？从脩趔w驗、回信，這些掌 握得很好。” 徐新表示。

天時地利人和齊備，京東開始以年增長300％的速度痛苦而瘋狂地生長。電腦、手機、數(shù)碼產(chǎn)品、大家電，京東的經(jīng)營品類持續(xù)擴張，相應(yīng)的倉儲物流建設(shè)也隨 之展開。“一天一萬單，倉庫保管員腿都跑細(xì)了，只能漲工資；配送跟不上發(fā)展速度，客戶投訴越來越多，最后發(fā)展到連電話線都不夠，只能將呼叫中心搬到宿遷。 辦公室也一直在搬，一次只能管個半年左右”

“過去造就一個10億美元級的公司，需要三代人，中國是把這段歷程濃縮在幾年之內(nèi)。劉強東的壓力很大，頭發(fā)都白了，蘇寧做到100億規(guī)模用了多 久？京東的發(fā)展對劉強東的意志力、心胸和管理水平都是極大的考驗。”徐新告訴《東方企業(yè)家》，劉強東一直在缺錢，“京東的成長超過我們預(yù)期，我們給過他四 五次過橋貸款，2008年金融危機，很多已經(jīng)談好要投京東的基金紛紛反悔，他壓力大到睡不著覺。但我們還是相信他，又給了800萬美元。我以前投過網(wǎng)易， 也遇到過困難的時期，所以我相信堅持的力量。”

但京東也不斷從誠信中獲得回報。京東副總裁孫佳明講了惠普的例子。2007年，與傳統(tǒng)代理商有倍數(shù)差距的京東與惠普建立了直接合作關(guān)系，惠普看重的并不是京東的規(guī)模，而是京東出售的都是正品，而且自帶發(fā)票。

15億美元的世紀(jì)豪賭

“迄今為止，世界上還沒有發(fā)現(xiàn)任何一個模式，或者任何一家公司，在為消費者創(chuàng)造非常大的價值，卻永遠(yuǎn)賺不了錢。所以我一點都不擔(dān)憂盈利的問題，現(xiàn)在不賺錢，是因為我們還太小，或者說我們現(xiàn)在的服務(wù)還沒有做好。”

2011年4月，劉強東通過微博宣布，京東正式完成C輪融資，總額高達(dá)15億美元。而早在2010年，京東的年銷售額已經(jīng)達(dá)到102億元，占中 國自主式B2C市場(不包括基于C2C平臺的B2C)銷售額的近1/3.而按照劉強東的估計，到2013年這一數(shù)字將提高到400億～500億元。

看起來，京東正處在上風(fēng)上水的發(fā)展階段，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，劉強東越來越吸引公眾的注意，有關(guān)京東融資“不是大贏，就是大輸”的評論也甚囂塵上，口水仗也越來越多。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總裁李國慶堅持認(rèn)為，京東高達(dá)300％的年增長率是不理性的。“京東高增長的關(guān)鍵，是它能夠容忍虧損率超過毛利率一倍，但這樣換來的市場 份額是不可持續(xù)的。中國的 3C市場有1萬億元規(guī)模，蘇寧、國美分占1000億元和800億元，京東只有100多億，一點議價權(quán)都沒有，蘇寧易購用價格砸你，人家進(jìn)退有余。京東又該 如何？”

劉強東承認(rèn)，蘇寧國美能拿到比他低3％左右的進(jìn)貨價。但是，“國美、蘇寧3C類的庫存周轉(zhuǎn)率是京東的幾倍，運營成本也是我們的兩三倍。如果將其線上商城剝離出來單獨運營，那他們跟京東相比完全沒有優(yōu)勢。”

他同樣對“燒錢論”提出了反駁。“大家確實都在燒錢，但錢有兩種燒法：一種是燒在市場上，砸廣告，燒了就再也回不來了；另一種則像京東一樣，把 錢燒在倉儲、物流、信息系統(tǒng)方面，變成了有價值的固定資產(chǎn)。實際上，我們現(xiàn)在只要停止投資，馬上就能盈利。但我們選擇不停地追加投資，只有這樣才能將消費 體驗做到最好。”

在2013年之前，京東要投入5億-7億美元，建設(shè)名為“亞洲一號”的亞洲最大的電子商務(wù)物流中心，并在信息系統(tǒng)方面投入6億美元左右的研發(fā)費 用。劉強東認(rèn)為，一旦“亞洲一號”建成，不但會大幅提升用戶的消費體驗，也讓其物流成本大幅降低，“僅北京市場就將下降32％”。甚至，京東可以像亞馬遜 一樣，向其他電子商務(wù)公司提供出租物流服務(wù)。

2011年3月，京東正式向品牌廠商開放，平臺分成成為劉強東的又一筆利潤來源。此外，劉強東還計劃推出自營、自主品牌產(chǎn)品，京東已經(jīng)在江蘇宿遷承包了近2000畝土地，計劃推出自主品牌的無公害大米。

真正令他擔(dān)心的，是京東快速擴張帶來的文化沖擊。2011年5月18日，京東員工正式突破萬人大關(guān)，預(yù)計到2013年將增長至3萬人。高速的擴張，讓京東老員工的比例急劇下降，早期全員持股的策略越來越難以為繼。如何樹立新的 凝聚力？

解決這一切，需要有共同的價值觀和強勢的企業(yè)文化，而這才是劉強東真正擔(dān)憂的地方。據(jù)悉，京東已經(jīng)成立了一支專門的團隊構(gòu)建企業(yè)文化，而其核心則是他提出的“誠信、客戶體驗和激情”。

不過，京東畢竟還是一家尚未盈利的公司。15億美元的世紀(jì)豪賭、300％的增長速度、創(chuàng)業(yè)文化的被稀釋、從“輕公司”向“重基因”的轉(zhuǎn)型，還有電商泡沫化的隱憂、納斯達(dá)克對中國企業(yè)的誠信質(zhì)疑，以及逐漸成為行業(yè)眾矢之的所背負(fù)的壓力，都是劉強東所面臨的艱巨挑戰(zhàn)。

京東目前的高速成長掩蓋了潛在的問題，但一旦速度降下來呢？

但無論如何，劉強東已在相當(dāng)程度上被公認(rèn)為中國新生代商業(yè)領(lǐng)軍人物，也深刻地改變了一個行業(yè)，為消費者帶來了真正的實惠。接下來要探討的可能性，是劉強東是否會成為繼柳傳志、馬云之后的新生代商業(yè)偶像？

至少，我們希望是。

諸神已去，平凡永生？

昨夜和一些友人聊天，一同學(xué)說恭喜你們殺死了太平洋數(shù)碼城，驚愕！其實不是京東們革了他們的命，而是他們自己！捫心而問，他們做了多少偷梁換柱勾當(dāng)？賣了多少水貨假貨？暴打了多少客戶？這是因果報應(yīng)！——劉強東

業(yè)界流傳著這樣一個段子：騰訊年會，馬化騰演講完，一大幫工程師留下來和他繼續(xù)狂歡；百度年會，李彥宏講完一大幫女生留下來了；京東年會，劉強東講完一幫農(nóng)民工全留下來了和他繼續(xù)對話——因為有工作機會，可以送貨。

除了對民工一詞表示不喜歡，因為“他們是在風(fēng)雨烈日下、同樣靠自己努力而生存的兄弟姐妹們”，劉強東頗為認(rèn)可這個調(diào)侃。2011年2月，他登上了中文版《福布斯》封面，文章標(biāo)題是《劉強東：下一個馬云》。

無論這樣的評價是否經(jīng)得起歷史考驗，但劉強東展現(xiàn)出來的氣質(zhì)確實與前幾代大有不同。

中國商界曾有“五代企業(yè)家”的說法，但事實上，真正得到公眾認(rèn)同的企業(yè)家群體只有兩代。一代是以柳傳志、任正非、張瑞敏為代表的40后、50后，另一代是以馬云、李彥宏、馬化騰、張朝陽等為代表的60后、75前。

而出生于1974年的劉強東，則在有意無意之間被視為正在崛起的新商業(yè)偶像，75后新生代企業(yè)家的領(lǐng)軍人物。

柳傳志是第一代企業(yè)家的代表，是公認(rèn)的教父級企業(yè)家。“要有理想，但不要理想化”是這一代的告誡，他們普遍有濃厚的家國意識、把經(jīng)營企業(yè)看成是 報效祖國的一種方式，對私德的要求很高；他們善于從軍隊和毛澤東身上汲取管理智慧。在企業(yè)里，他們是君、是父、是師，甚至是神。他們信奉集體主義，相信 “小我”要服從“大我”。

馬云是第二代企業(yè)家的代表，他們能夠理解上一代的家國情懷，但有了更多的對“自我意識”的理解。他們結(jié)合了精英與草根的雙重氣質(zhì)——比如馬云， 既登著三輪車自己送過貨，也能與孫正義、楊致遠(yuǎn)這樣的世界級商業(yè)領(lǐng)袖用英語直接對話；他們也洗腦，也強調(diào)類似“倒立文化”之類的形式主義，但他們開始強調(diào) 誠信、透明，開始取消那些宏大的空洞的口號和標(biāo)語，同時開始強調(diào)關(guān)愛員工(比如騰訊設(shè)立安居基金，投10億元為需要首次置業(yè)的員工提供免息住房貸款)；他 們曾經(jīng)反抗規(guī)則、隱忍規(guī)則，但現(xiàn)在已在相當(dāng)大程度上在行業(yè)內(nèi)制訂規(guī)則，偶爾也會違反規(guī)則；他們?nèi)杂芯?、父、師、神的一面，但更多強調(diào)的是伙伴、合作、團 隊，只不過這種團隊并不見得很職業(yè)化，更多帶有“四海之內(nèi)皆兄弟”的武俠文化遺風(fēng)。

但劉強東們卻顯示出一些截然不同的新特點。柳傳志們淡化政治，卻讓公眾始終有背景深厚的感覺；馬云們遠(yuǎn)離政治，卻讓人們有意無意地感覺到中國企業(yè)家們?nèi)绷它c什么；劉強東們很難說已經(jīng)真正形成氣候，但確實已經(jīng)讓人看到新鮮的、充滿公民氣象和自我意識的新生代企業(yè)家雛形。

與前兩代企業(yè)家相比，劉強東顯得不善言辭，略顯沉悶，缺乏讓人激動的傳奇性，并且坦言：“如果不是因為工作原因，我不愿意跟媒體打交道。”

接受采訪時，他言辭尖銳、態(tài)度誠懇，氣場卻給人一種強大的疏離感，似乎時刻需要有一個自己的單獨空間，與人保持一個安全距離。

但這個看起來有些羞澀的人，公眾形象卻異常強悍。他利用微博，與當(dāng)當(dāng)李國慶的隔空開戰(zhàn)，發(fā)圖展示自己“砍掉了李國慶的長尾”；在遭出版行業(yè)聯(lián)合 抵制時，他放言平生最恨“封殺”二字，“請圖書部門同事把這些出版社記下來，他們的圖書永遠(yuǎn)4折！”；因為嫌費率貴(是快錢的4倍)，他棄用支付寶，兩個 月內(nèi)上線自有支付系統(tǒng)，目前和銀聯(lián)合作的無卡支付已經(jīng)上線；就連融資時，所有融資人都得接受京東一口價報價，據(jù)說李彥宏投1億美元占股不超1％，而劉強東 多次公開直斥百度“作惡”，絲毫不給人情面子。

這個看起來張牙舞爪的公眾形象，劉強東并不喜歡，因為其實“我一直是個溫柔、簡單的人”。

他從不炒股、賭博、買彩票和玩游戲，因為他相信一切都可以規(guī)劃、可以通過行動加以改變。他曾發(fā)明過一種名為“五星自我管理法”的工具，五個角分別是價值、感恩、欲望、誠信和拼搏，五星的中間寫著“堅持”，五星外面寫著“平衡”。

他喜歡釣魚，喜歡開越野車，最喜歡騰空躍起那一瞬間的感覺。他定期要越野，開車穿越沙漠，還曾經(jīng)因為開車太瘋傷過腰，“因為他說需要釋放壓力，壓力太大了”(徐新語)。

融資時，他堅持要個人掌握超過50％以上的投票權(quán)。但他同時又是一個極為放權(quán)的人，經(jīng)常扔下公司，花一兩周時間在各地越野，“下面人還挺歡，干得很有激情”。

他似乎從骨子里強烈贊同“工作是為了生活”，并且認(rèn)為80后、90后追求享受、追求公平天經(jīng)地義，是合理的。“京東很少談什么軍事化，企業(yè)就是 企業(yè)，跟軍隊是完全不同的價值訴求。我們激勵員工，在精神上注重的是關(guān)懷和培訓(xùn)，同時重視員工的物質(zhì)需求，沒那么多忽悠。京東員工的收入分兩種，現(xiàn)金+股 票，現(xiàn)金收入在行業(yè)內(nèi)是中上水平，如果算上股票，京東待遇最好！”

但他還有另外一面。2008年汶川地震，他帶了一個越野車隊奔赴災(zāi)區(qū)，路上曾經(jīng)遇見塌方，隊長嚇跑了，但他堅持開到了一線救人。他關(guān)注微博打拐，反抗行業(yè)潛規(guī)則，還總是管不住自己，對物流、土地等政策以公民身份發(fā)言。

與前兩代企業(yè)家相比，劉強東們顯得更平凡、更親和、更自我，也更講究生活方式。

這種“自我”，并非高高在上的孤家寡人，也非我行我素、一意孤行的一時意氣，更多的是人同此心、心同此理，在張揚自我個性時共同承認(rèn)的普世價值。就像劉強東的“不關(guān)注競爭對手”，也許只是忠于自我，并非目中無人。

盡管媒體依然習(xí)慣用強悍、領(lǐng)袖、傳奇等傳統(tǒng)“大詞”去形容他們，盡管他們在各自的公司中仍是毫無爭議的絕對核心，但如君、如父、如師甚至如神的一面 正在離他們遠(yuǎn)去。他們不需要是教父、不需要是導(dǎo)師、不需要是戲子、不需要是政客，只需要你是稱職的老板、和善的兄長和普通的公民。

隨著諸如牛根生、黃光裕、唐駿式的商業(yè)偶像神話接連破滅，劉強東式的新生代們逐漸開始浮出水面。

他們跟我們一樣善良，一樣有夢想、有激情、有獨立的價值觀，一樣拒絕洗腦、拒絕說教、拒絕欺騙，一樣普普通通上學(xué)、普普通通工作、普普通通創(chuàng) 業(yè)，然后成功。他們不再經(jīng)歷大起大落，不再默默忍受潛規(guī)則和壟斷的傷害，能夠有獨立的話語權(quán)正常發(fā)聲，能夠跟我們一起建設(shè)一個正常的公民社會。

劉強東會不會是這個人？不知道，他還沒有完全用無可質(zhì)疑的商業(yè)成功證明自己，但他至少已經(jīng)讓我們看到，做生意并非“無奸不商，無商不奸”。誠信、透明、合作、共贏也許見效慢，但一定會換來真正的成功。