過(guò)去10多個(gè)季度麥考林業(yè)績(jī)經(jīng)常上線(xiàn)波動(dòng)，有點(diǎn)“上躥下跳”的感覺(jué)，但為什么會(huì)出現(xiàn)如此大的波動(dòng)？有季節(jié)性因素在其中（麥考林季度營(yíng)收一直存在“4231現(xiàn)象”），更為主要的原因則在于公司“轉(zhuǎn)型”。以下從三個(gè)剖面具體來(lái)看：

剖面之一：渠道變遷

2001年前，麥考林為從事郵購(gòu)業(yè)務(wù)的外資公司，用戶(hù)定位在中國(guó)二三線(xiàn)城市及農(nóng)村。定位（設(shè)計(jì)）上的偏差、產(chǎn)品不夠本土化、郵購(gòu)渠道的不被接受，種種因素導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)慘淡，5年后瀕臨破產(chǎn)。2001年后，顧備春入駐，重新調(diào)整目標(biāo)用戶(hù)群（從低端市場(chǎng)轉(zhuǎn)移至都市白領(lǐng)），暫停服裝產(chǎn)品線(xiàn)，主打女性飾品，麥考林獲得喘息之機(jī)。

2003年底，麥網(wǎng)（m18.com）重新啟動(dòng)，麥考林增加網(wǎng)上電子商務(wù)銷(xiāo)售渠道。與此同時(shí)，重新開(kāi)始做服裝，并注冊(cè)“EUROMODA”品牌，組建設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后貼牌生產(chǎn)，并通過(guò)郵購(gòu)以及電商兩大渠道銷(xiāo)售。而自有品牌也為麥考林帶來(lái)很高毛利率。

（麥考林自有品牌主要為Euromoda-歐夢(mèng)達(dá)和Rampage-蘭沛琪）

2006年中，麥考林開(kāi)始在上海等城市推出線(xiàn)下實(shí)體店，從此開(kāi)始進(jìn)入三條腿（指郵購(gòu)+網(wǎng)購(gòu)+線(xiàn)下店三大渠道）走路時(shí)代。2008年紅杉攜8000萬(wàn)美元入股麥考林，為后者線(xiàn)下拓展注入強(qiáng)勁興奮劑。2009年初，原美邦服飾副總經(jīng)理王宏征加盟麥考林，負(fù)責(zé)門(mén)店零售業(yè)務(wù)，麥考林進(jìn)入瘋狂拓店時(shí)代。

2010年是轉(zhuǎn)折之年。最初的事件為8月份王宏征因“個(gè)人原因”辭職，顧備春在媒體表示，麥考林的門(mén)店拓展計(jì)劃也不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別人員的離職而改變，“還是會(huì)堅(jiān)持每年翻一番”。2010年10月，麥考林登陸納斯達(dá)克，當(dāng)日漲幅一度超60%。2010年11月，在三季度財(cái)報(bào)發(fā)布后，麥考林上演股價(jià)崩盤(pán)。

事后分析者普遍將矛頭對(duì)準(zhǔn)兩大問(wèn)題：1）麥考林網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)營(yíng)收中仍有很大一部分仍來(lái)自郵購(gòu)，此部門(mén)營(yíng)收下滑明顯；2）麥考林的線(xiàn)下業(yè)務(wù)陷入困境。2010上半年新開(kāi)實(shí)體店數(shù)量達(dá)到300多家，然而其占比卻從去年的27.2%減少到22%，第三季度進(jìn)一步下滑到20.6%。與此同時(shí)，直營(yíng)店月均營(yíng)收逐年下降。

如果說(shuō)渠道之困，在上市前已有征兆，那么上市后強(qiáng)大市場(chǎng)壓力，則讓麥考林管理者以更快速度走上“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”之路。從IPO后的媒體報(bào)道中，我們可以看出麥考林極力想傳達(dá)如下信息：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況已截然不同，麥考林此前看到傳統(tǒng)百貨業(yè)弊端，認(rèn)為可以電子商務(wù)、線(xiàn)下雙管齊下，兼顧發(fā)展，但是目前已越來(lái)越感覺(jué)到需要集中全力，轉(zhuǎn)型線(xiàn)上電子商務(wù)商。更簡(jiǎn)潔的說(shuō)法是：麥考林正在完全轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)。

（注：網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)包括麥網(wǎng)以及郵購(gòu)目錄兩項(xiàng)收入）

不管怎么說(shuō)，“轉(zhuǎn)型策略”很好解釋麥考林業(yè)務(wù)構(gòu)成變化（或許也掩蓋線(xiàn)下拓展策略的失敗）。從上圖可見(jiàn)，2009年直營(yíng)店占比21%，2011一季度已將為12.27%；網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)收入則從72.8%上升至79%。再顧及2009年前后的變化，或許可以說(shuō)麥網(wǎng)在將渠道鋪進(jìn)線(xiàn)下受阻后，再次轉(zhuǎn)移重心至線(xiàn)上。

最新公布季報(bào)（2011Q1）將網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)收入細(xì)分為互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售、呼叫中心銷(xiāo)售?；ヂ?lián)網(wǎng)銷(xiāo)售來(lái)自麥網(wǎng)平臺(tái)，而呼叫中心銷(xiāo)售則來(lái)自電話(huà)訂購(gòu)，后者的用戶(hù)多來(lái)自郵購(gòu)目錄用戶(hù)。從一季度營(yíng)收占比來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售為54.6%，呼叫中心銷(xiāo)售為23.9%。介于麥考林正積極向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，未來(lái)呼叫中心銷(xiāo)售占比會(huì)繼續(xù)下滑，下滑影響會(huì)持續(xù)多久，仍不能確定。

剖面之二：平臺(tái)之困

由于擁有諸多自有品牌，麥考林一直保持比較高毛利率，但這一優(yōu)勢(shì)正在被“麥網(wǎng)平臺(tái)化”所侵噬。2011年Q1財(cái)報(bào)顯示，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的毛利率從去年的36%下降到今年的25%，官方對(duì)此回應(yīng)為：與自有品牌相比，第三方供應(yīng)商產(chǎn)品利潤(rùn)率會(huì)降低10%-15%。那么麥考林為何還要引入第三方供應(yīng)商，打造平臺(tái)呢？

1）一站式購(gòu)物體驗(yàn)需要（線(xiàn)上百貨），麥考林引入適合自身平臺(tái)產(chǎn)品，可以豐富品類(lèi)，提升用戶(hù)體驗(yàn)；2）攤薄用戶(hù)獲取成本，提升用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)率及單個(gè)用戶(hù)平均花費(fèi)；3）快速提搞麥考林營(yíng)收增長(zhǎng)；

在麥網(wǎng)之外，中國(guó)B2C存在凡客這樣的服飾類(lèi)領(lǐng)頭羊，凡客定義快時(shí)尚品牌，在迅速崛起后也面臨多元化服務(wù)需求，于是推出獨(dú)立平臺(tái)V+。V+總裁鐘愷欣對(duì)i美股表示，凡客誠(chéng)品更愿意把V+看作一個(gè)獨(dú)立的公司，目前月銷(xiāo)售額已經(jīng)超6000萬(wàn)，日訂單量約1萬(wàn)單。V+的成功對(duì)于麥考林具有參考價(jià)值，平臺(tái)是否獨(dú)立運(yùn)作，更加有利自有品牌發(fā)展，是一個(gè)必須考慮的問(wèn)題。而進(jìn)入2011年，已有跡象表明麥考林復(fù)制凡客某些做法（比如推出29塊T恤），兩者之間的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。

剖面之三：電商玩法

麥考林正加快向互聯(lián)網(wǎng)電商公司轉(zhuǎn)型，而電商則有電商的玩法。麥網(wǎng)在2003年即推出，2008年進(jìn)行改版，但直到2010年，投入大頭才真正轉(zhuǎn)向線(xiàn)上。對(duì)于麥考林來(lái)說(shuō)，正可謂“起個(gè)大早、趕了晚集”。那么完全轉(zhuǎn)型線(xiàn)上意味著什么呢？

1.投入大幅提高

據(jù)麥考林財(cái)報(bào)，一季度麥考林網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)營(yíng)收同比增長(zhǎng)25.9%，營(yíng)收成本同比增48%。而顧備春則直接在財(cái)報(bào)會(huì)議上表示，一季度的三分之二都投入在互聯(lián)網(wǎng)上。要花錢(qián)的地方的確很多，包括廣告營(yíng)銷(xiāo)、人力成本、物流建設(shè)、IT系統(tǒng)等等。單拿廣告一項(xiàng)來(lái)說(shuō)，2010年電商熱潮導(dǎo)致幾乎所有投放渠道價(jià)格水漲船高，廣告投入勢(shì)必上漲，但是不投又不能持續(xù)吸引新用戶(hù)。

麥考林CFO張磅對(duì)i美股表示，2010年底麥考林日平均UV已到800萬(wàn)。而UV的快速增長(zhǎng)與麥考林長(zhǎng)期的廣告投放（門(mén)戶(hù)、導(dǎo)航、搜索等）密切相關(guān)。不過(guò)在訂單轉(zhuǎn)換率方面，麥考林仍有可圈可點(diǎn)之處，據(jù)艾瑞2010年12月數(shù)據(jù)顯示，麥考林訂單轉(zhuǎn)化率僅次于淘寶：

2.快時(shí)尚待升級(jí)

也許比較少有人記得，顧備春曾給自己設(shè)定的目標(biāo)是“將麥考林做成中國(guó)最好的快時(shí)尚品牌”。而經(jīng)過(guò)2009、2010年，麥考林在快時(shí)尚領(lǐng)域并未有太大斬獲，反而被凡客拔得頭籌。

簡(jiǎn)單說(shuō)下快時(shí)尚?？鞎r(shí)尚的首要素為“快”，它決定品牌商必須從采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售全部環(huán)節(jié)，都必須遵循快原則，因此必須完成產(chǎn)業(yè)內(nèi)的垂直整合；快時(shí)尚其次因素為“時(shí)尚”，不創(chuàng)造潮流，但掌握潮流，不重復(fù)生產(chǎn)同樣產(chǎn)品，打造平價(jià)（買(mǎi)得起）奢華品。

3.更殘酷的競(jìng)爭(zhēng)

凡客不說(shuō)了，淘寶算吧，當(dāng)當(dāng)也要推服裝商城，京東無(wú)論如何也繞不開(kāi)……麥考林的平臺(tái)化，必將面臨更激烈的競(jìng)爭(zhēng)，更好的服務(wù)、更多的SKU、更低的價(jià)格，電商的淘汰賽2011年才剛開(kāi)始。當(dāng)然，在戰(zhàn)略伙伴上，麥考林還有新浪與中國(guó)動(dòng)向。不過(guò)一季度財(cái)報(bào)會(huì)議顯示，目前幾方只是簡(jiǎn)單模式的合作，仍未深入。